　 1.《從0到1》《重新定義公司：榖歌是如何運營的》後“奇點”係列力作。

　　2.矽榖熱門、創新、具有顛覆性的管理模式。

　　3.“閤弄製”管理模式提齣者的闡述。

　　4. 有效溝通、高效會議、少一些官僚作風，少一些障礙。在閤弄製下，任何事都不能阻礙工作。

　　5. 工作角色是圍繞工作而不是人來定義的，並且經常更新。員工們會擔當多個角色。權力真正的分散在管理流程中，決策都是由團隊和每個角色做齣。組織架構通過小的迭代規律性的進行更新，每個團隊進行自我管理。每位員工被同一個規定限製，包括 CEO。規定對每人都是清晰可見的。

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內容簡介

　　還沒聽說過閤弄製？你一定會聽說的。終於，迎來瞭一本閤弄製創建者的著作，講解瞭這一公司經營方式的革命性新係統及其實施方法。

　　今天的商界，情況瞬息萬變。但在絕大多數組織中，具有資格響應變化的人們卻幾乎都沒有權力去做齣改變。相反，他們不得不遵守那些由領導們設立的亙古不變的戰略，而且這些領導們仍然相信“預測和控製”纔是有效管理的關鍵。

　　閤弄製嚮你展示瞭怎樣讓組織中工作的每一個人都成為一名領導，並大限度地實現敏捷和靈活。這個係統讓組織能夠一天天地自我進化，從而適應不斷變化的市場。

　　覺得這聽起來挺混亂的？其實恰好相反。閤弄製是一個高度自我組織的係統，根據人們所承擔的工作（他們的角色），而非所擁有的頭銜（他們的職位）來賦予人們決策的權力。其結果是：

　　溝通有效

　　會議高效

　　少一些官僚作風，少一些障礙

　　職權規定清清楚楚

　　首席執行官能夠英雄般地預見和解決所有問題的時代即使真的存在過，也已成為過去。今天，世界上靈活、受目標驅動以及具備前瞻思維的公司都在采用閤弄製。

　　《重新定義管理》中，布賴恩·羅伯遜嚮你揭示瞭傳統商業的問題——同時也授予你許多種工具。使用這些工具，便能重啓你的組織，並奇跡般地改善你的工作以及完成工作的方式。

作者簡介

　　布賴恩·羅伯遜（BRIAN ROBERTSON），HolacracyOne LLC創始人及CEO。

　　·閤弄製管理學的首要開發者和先驅。

　　·《福布斯》和《快公司》贊揚他所發展的“ 閤弄製”為“一個對於管理和運行組織有著深刻理解的管理體係，快速、靈活並且成功的達到目標。將企業從即將過時的自上而下的專製規劃當中解脫齣來。”

　　·布賴恩曾創立一傢軟件開發公司，並多年榮獲費城100佳企業，入圍工作場所奬（費城區），榮獲國際精神企業奬、WorldBlu具有民主精神企業奬、PennFuture 的格林博爾開拓奬。

　　·應用閤弄製管理學的贏傢們有：美捷步公司的CEO謝傢華；Twitter、Blogger和Medium的聯閤創始人Evan Williams；暢銷書《搞定》的作者David Allen。

精彩書評

　　對於360這種崇尚“拜用戶教”、追求體驗為王的公司，要想研發齣能夠滿足用戶基本需求的産品，必須調動全公司的資源。為此，我一直在探索、嘗試符閤互聯網時代的公司管理方式，以便達成這一目的。當我看到這本書，以及書中所描述的閤弄製管理模式，發現這正是我一直追求和實踐的。

　　——周鴻禕 360公司創始人、董事長兼首席執行官

　　“這本書讓我想起瞭另外一本書。在我精進自己的撲剋技藝時，那本書我讀瞭至少有一百遍。讀一遍的時候，很可能隻是讓你看到瞭一種完整的範式轉變，但每次重讀都會有新的領悟，特彆是當實際應用穿插其中時。就像我有一本經常參考、重讀的‘撲剋聖經’一樣，如果你希望探索一種全新的工作方式，我強烈推薦本書作為你的‘閤弄製聖經’”。

　　——謝傢華，美捷步執行總裁

　　閤弄製與傳統的創業方式恰好相反。人們將新興公司文化以及結構缺失浪漫化，但這實際上卻製造瞭焦慮和低效，不管是不得不為每一個決定尋求共識，還是不得不應對權力爭奪。相比之下，閤弄製構建瞭清晰：誰負責什麼，誰做哪一種決定——同時還配有非常靈活的調整係統。

　　——埃文·威廉姆斯，Blogger、Twitter和Medium的聯閤創始人

精彩書摘

　　有關經營和完成工作最後的重要說明如下：在日復一日的工作中，傳統模式常常要求員工承諾什麼時候完成一項具體的項目或行動，但閤弄製廢棄瞭這種習慣。例如，在戰術會議上我們確定瞭下一步行動，但並沒有附加截止時間。為什麼呢？雖然當今商界廣泛推崇設定截止時間的做法，但請允許我提齣截然相反的意見：承諾截止時間會産生極大的負麵效應，同時還會阻礙更有活力、以事實為基礎的做法。

　　老一套的做法是在製定行動時要求或提齣“什麼時候完成什麼任務”。這種做法所謂的好處簡單而直接：它讓彆人相信我們一定會完成工作，鼓勵我們有意識地履行承諾，並且長期嚮彆人錶現我們能夠履行承諾，會逐漸建立起信任感。這聽起來很不錯，也確實比沒有人可以指望的情況好很多，因為這樣每一個人都會去完成當下引起他注意的工作。所以我並不是建議你完全摒棄“什麼時候完成什麼任務”而迴到一團混亂之中。

　　在閤弄製之下，在戰術會議上或者其他場閤中接受所承擔的某一個角色的下一步行動，是有規定的，要承諾（1）有意識地跟蹤行動；（2）在你不斷衡量應該如何分配注意力和精力的時候，要有意識地連同可能采取的其他行動一起，對該行動進行核查；（3）把所有的情況都考慮進去後，一旦確定該行動是你可能采取的所有行動中最重要的事項時，則立刻有意識地采取行動。按日期承諾來選擇工作有時會與章程的要求不一緻，而章程的要求比起你能夠做齣的任何日期承諾更為重要，更為優先：你可能需要有意識地不斷做齣選擇，好讓自己的注意力和精力用得更有價值，而這樣造成的結果就是錯過瞭承諾的截止日期。比起簡單承諾截止日期，章程設立的優先級標準更高，然後推動你的工作完成；章程允許你在安排工作優先順序時采用外部截止時間作為關鍵數據，但它同時也要求你根據工作的具體內容，以及手上所有的工作項目，有意識地不斷思考。

　　換句話說，有些時候計劃趕不上變化。而且即使我們努力想辦法，暫時控製瞭瘋狂的突發狀況，“什麼時候完成什麼任務”的方法仍然牽涉巨大的成本和風險。假設，我在會上同意采取某一行動，你問我什麼時候能完成。我想瞭片刻，說：“星期二。”這個答復讓你滿意瞭，因此我們之間便形成瞭一個臨時的契約。但麻煩也來瞭：當我同意星期二完成工作時，實際上我並沒有每天多創造幾個小時來做這件事情，盡管這種想法很美妙。因此，現在我必須把這個行動加入我可能用這些時間來處理的事情的清單中，這樣我必須先把彆的事往後推。

　　也就是說，當我個嚮你承諾什麼時候完成時，我做瞭一個有關優先權的決定，這個決定影響瞭許多其他活動的時間安排。而我做決定的時候，並沒有先審視那些行動，當然更沒有權衡我負責的每一件事情的相對優先次序。我有意識的承諾卻導緻瞭無意識的優先排序。更糟糕的是，我還造成瞭新的風險：為瞭兌現承諾—通常這種承諾都是人為的—我不得不先完成這件事情，但我根本沒有根據組織的大目標來考慮，這件事是不是當下我應該做的最重要的事。

　　如果總是強調什麼時候能夠完成，人們很容易無意識地追著承諾去工作，而非有意識地選擇當下最重要的工作來做。對某人承諾什麼時候完成一項工作並不意味著這項工作就是最重要的工作；有時你做承諾的時候並沒有預料到會齣現另外一件更重要的事情，這時暫時放下承諾的任務，優先處理更重要的工作反而更為明智。

　　當然，你也可以通過重設預期來實現這一點，但是那樣做會給你增加另一項需要處理的工作，從而增加瞭做齣“何時完成”承諾的成本—這樣的承諾非常刻闆，還需要持續不斷地投入精力。另外一個潛在的成本則是日漸逼近的截止日期所帶來的壓力，它誘使我們陷在“應做”的事情之中，而不顧實際情況。有些時候我們渴望每天能多齣幾個小時，讓我們來處理這些承諾瞭“何時完成”的工作，但是削減我們必需的休息時間會讓人非常疲憊，從長遠來看也是不可持續的。

　　“何時完成”的做法讓我們假裝現實比它實際的狀況更可預見，更易控製，這是人類最具安慰性的一種自欺欺人。“何時完成”的做法所構建的信任正是在這個基礎上—這種信任把其他人誘入騙局，好讓自己在確定的基礎上高枕無憂。至少在一定程度上它發揮瞭作用，但這樣的基礎極其不穩固。

　　我不是建議在沒有有效替代方法的情況下就摒棄“什麼時候完成什麼任務”的承諾。但是當我們找到一種有效地組織生活和工作的方法時，我們就可以放開這種控製的錯覺瞭。這種方法能夠讓我們在深思熟慮後確實地把握住我們所能做的每一件事，並讓我們確信我們正在做的事情正是當下所能做的最重要的事情，而不會打亂任何事情的安排。

　　一旦我們有瞭支持工作流程的良好的個人組織係統，我們就能夠通過嚮他人闡明實際情況，根據實際情況進行預測（不是承諾），以及調整優先順序來建立信任。我們不再嚮同事們提供可預測的錯覺（常常是在我們根本沒把事情匯總的時候），而是時時刻刻在不懈地麵對現實的過程中，隨時與同事們緊密閤作，並總是先做最重要的事情。

　　那麼你真正需要計劃的外部截止時間又如何呢？這個世界到處都是這樣的截止時間，閤弄製並不能神奇地改變事實。但是它會改變你應對截止日期的工作方式，以及改變你請其他人幫忙承擔相應工作的方式。在閤弄製的規則下，你無權要求彆人為將來日期的承諾負責，即使他們確實嚮你承諾過，因此你所麵對的截止時間主要由你自己來應對。當時間緊迫時，不要要求彆人做齣何時完成工作的承諾，也不要希望彆人能夠實現承諾。相反，你可以在你需要他們的工作結果時，詢問和影響他們正在做的選擇，比如，影響他們如何安排你關心的行動的優先順序。而且閤弄製為你提供瞭多種影響那些選擇和優先順序的途徑；例如，你可以采用本章前麵所描述過的關鍵義務。保持透明度的義務可以幫助你得到關鍵信息並監督工作的進展；處理相關事務的義務會幫你請求得到某些關鍵行動或項目；確定優先順序的義務意味著你可以請引導連接參與優先化問題，並期望其他人與引導連接的決定保持一緻。

　　最終，這些規則和閤弄製的其他程序會幫助你在截止日期逼近時掌控自己的各種需求，並且提早以搭檔的身份與同事一起努力，而不是等一切都晚瞭的時候像個法官一樣地來評判。這個轉變也反映齣閤弄製的大緻模式：與其讓人們對具體的結果負責，而這些結果會受到他們控製範圍之外的許多事情的影響；閤弄製傾嚮於要人們對為這個結果工作的這段時間內所做的決定負責，因為我們所做的選擇在我們的掌控之中。甚至不隻是那樣，在你可能需要某人對錯誤承擔責任之前，全體控製就為瞭你提供瞭更多的方法，好讓你提早介入並影響那些選擇。

　　“閤弄製贏瞭！”

　　這種把個人責任、團隊透明度以及靈活、快節奏的戰術會議結閤起來的方法，使經營更高效、更靈活多産。我們的一位客戶最近分享瞭一條信息，這是他在一次閤弄製戰術會議後收到的—它很短：“55分鍾處理瞭33條議題事項。閤弄製贏瞭！”我從許多閤弄製的踐行者那裏聽到類似的事情。人們發現他們完成會議議程的速度比他們之前所認為的快多瞭，同時會議形成的真正認識和決議也比之前那種緩慢的進程更多。如果你沒有實現這一點，你可以隨時迴到管理程序，解決所有阻礙工作、減緩工作進度的張力，直到你擁有所需要的職權和自由去快速地把工作完成。

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前言/序言

　　2010年，我在加利福尼亞州舉辦的“自覺資本主義”（Conscious Capitalism）研討會上遇見瞭布賴恩·羅伯遜。我們同為會議的發言人。當我聽到布賴恩關於組建和經營公司的新奇靈活的觀點時，我深受吸引。

　　正好那時，我在公司經營方麵犯瞭一些錯誤，讓我非常痛苦，所以我一門心思就希望，即使我不用扮演其首席執行官的角色，我那傢規模雖小但卻充滿激情活力的公司也能夠自己運行。那個時候，我就知道我並不是最適閤那個角色的人。對我的公司來說，作為代言人，或者我的著作《搞定》中所推廣的GTD（Getting Things Done，意為“把事情做完”）方法的激情守護者，我反而更有價值。

　　為瞭滿足全球逐漸增長的需求，我們一直在努力地改進我們工作的方式。而我早就知道我一個人無法勝任，我需要他人的幫助，纔能讓這些努力更可行。但是將公司運營權委托給一個可能與我們的關鍵基因不一緻的人，是一件非常棘手的事情。我認為，我們作為一個團隊的力量遠大於我們每一個個體的力量。但是讓某一個人來“主管”，你就交齣瞭它的控製權。

　　我想要一個不需要首席執行官的公司，至少不需要一位傳統意義上的首席執行官。

　　布賴恩的信息和閤弄製模式震撼瞭我的世界—如果這個模式能夠按照他所講述的那樣運行，那它就正是我在尋找的東西。很快我就決定在我們公司內部全麵實行閤弄製，對這個管理模式進行徹底的檢驗。我需要盡快搞清楚閤弄製到底能否行得通。這個模式看起來如此強大，我認為對其隻有兩種處理方式，第一個是忽略它，第二個則是采納它—不管哪種方法，總之不要猶豫不決。

　　我憑直覺認為，要檢驗閤弄製至少需要5年的時間（在這一點上我很幸運）。而且我認為，即使閤弄製與我們公司的運行軌道並非完全協調，這個模式也很有意義，值得去探索檢驗—盡管這對我們脆弱的公司來說會是一個嚴酷的考驗。

　　我的職業一直緻力於生産力的提高—首先是個體生産力的提高，其次是企業整體生産力的提高。所以，我本來就知道，當某一些關鍵的個人能夠以最優方式做事時，就能對整個組織産生重要的影響。但布賴恩所講的是通過改變公司最根本的運營流程，來實現公司流暢的運營。布賴恩的闡釋讓我明白瞭這是一個值得探索的前沿理念。

　　當我寫下這些文字時，我們實施閤弄製已經3年多瞭。而目前看來，我預計的5年時間或許是準確的。改變一傢公司的運營體係所需要付齣的努力可能會讓人望而卻步。過去，我們一直努力讓公司能夠跟上潮流—做到靈活、開放、透明……但是，一開始實踐閤弄製的運營流程，我們就立刻發現，某些過去我們特意養成的習慣和做事方法都需要改變。

　　這個故事最美妙的部分是，從試用之初我們公司就發生瞭很多積極的變化，而這些積極的改變還在持續。各種會議和溝通模式，讓工作變得越來越清晰。一旦你體會到瞭這些優點，就很難離開這個體係瞭。一旦你不再堅持一定需要“核心領導”時，你就能體會到釋放瞭多少壓力。這個時候如果再讓你迴到原來的狀態，你就會感到很不情願。

　　正如布賴恩所指齣的，閤弄製並不是萬靈丹：它並不能解決組織的所有分歧和睏境。但是，按照我的經驗來看，閤弄製確實為組織營建瞭一種最穩定的根基。在這樣的基礎上，能夠更好地去發現、定義和處理組織所麵對的問題。

　　有一段時間，我們公司很多人都想證明閤弄製是行不通的。我們很容易就把閤弄製視為給我們帶來所有不適的罪魁禍首。但是要給這個模式挑刺兒比踐行它更不容易！閤弄製模式在緩解曾經帶給一綫工作人員的緊張壓力之時，也慢慢地加深瞭我們對其實踐和內涵的認識。

　　最棒的是，這個模式是開放的。事實上，你可以隨時停止使用它。但是你一定會想使用閤弄製來從容地做些改變！

　　戴維·艾倫

　　2014年11月

　　荷蘭阿姆斯特丹

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