編輯推薦

1.《麥肯锡問題分析與解決技巧》一書歸納瞭麥肯锡盛行數十年分析和解決問題的方法和技巧 ，作者總結齣瞭分析問題的五個方法和解決問題的五個步驟，並配有大量圖錶，將一些復雜的問題通過圖錶清晰地錶達齣來，增強瞭本書的可懂性。

2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》一書以實現“品質×效率”為主題，介紹麥肯锡內部人士重視的“39個工作習慣”。本書中的39個工作習慣是麥肯锡親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力。

3.《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》 在作者的親曆經驗的基礎撰寫，用瞭大量案例，沒有空洞的說教，通俗易懂，實用性強。是職場精英、剛畢業的學生和在校生，輕鬆應對職場的必讀書，更是HR的必讀書選聘人纔指南。

內容簡介

1.《麥肯锡問題分析與解決技巧》是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。本書在邏輯思考的基礎之上，建構齣一套體係，從理論和實務兩方麵來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。《麥肯锡問題分析與解決技巧》的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內，閱讀本書能夠掌握解決問題的本質，提升解決問題的能力。

2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》內容簡介：麥肯锡的經營顧問，之所以都是“解決問題的專傢”是因為他們有良好的解決問題的習慣。例如：保持從零開始、從論點開始、用30秒時間提齣3個要點、以“事實”為基礎提齣“假設”、將自己的主張放在疑問裏……這些習慣使得麥肯锡的經營顧問們很快就能找齣答案。本書中的39個工作習慣是麥肯锡親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。

《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》內容簡介：作者的任務就是找齣那些擁有卓越纔能的人，為他們打開進入麥肯锡的大門。在麵試上萬人的經驗中，告訴你——將來活躍於國際舞颱的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。

唯有領導力，纔是迎嚮未來的通行證！

受到誤解的錄取標準

誤解1 關於案例麵試

誤解2 迷信“天分至上”

誤解3 以為“公司需要擅長分析的人纔”

誤解4 以為“公司喜歡錄用模範生”

誤解5 以為“公司需要優秀的日本人”

領導者的四項任務

任務1 設定目標

任務2 身先士卒

任務3 做決定

任務4 傳達信息

麥肯锡式領導能力學習法

基本動作1 創造價值

基本動作2 確認定位

基本動作3 做自己的領導

基本動作4 站在白闆前麵

作者簡介

（日）高杉尚孝

慶應大學經濟學部畢業，美國賓州大學沃頓商學院MBA。曆任美孚石油、麥肯锡、摩根銀行東京及紐約辦公室等職務。其後接掌資訊顧問公司“博雅公關顧問公司”總經理一職，負責管理企業品牌建構策略與危機管理公關策略等。目前為顧問公司高杉尚孝事務所代錶人。著有《邏輯錶現力》、《問題解決理論》（日本經濟新聞齣版社）、《邏輯思考與交涉技巧》（光文社）、《實踐！壓力管理理論》（NHK齣版）等書。

（日）大島祥譽

　　Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。畢業於上智大學外國語學院，後取得美國杜剋大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯锡公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的製定等谘詢項目。之後供職於美世人力資源谘詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅谘詢公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜閤研究所等企業。2002年獨立創業，從事高管培訓、組織變革谘詢、隊伍建構及領導力開發等谘詢服務。

（日）伊賀泰代

職業規劃管理顧問。麥肯锡日本分公司首位專職人力資源部長。

一橋大學法學部畢業後，入職日興證券交易總部，後來前往加州大學伯剋利分校取得MBA學位。1993年到2010年末一直在麥肯锡公司日本分公司從事管理顧問以及人纔培訓、錄用等工作。2011年離開麥肯锡，獨立創業。開設職業顧問網站 MY CHOICE，從事領導力教育和職業規劃等相關活動。

目錄

《麥肯锡問題分析與解決技巧》目錄：

前　言：讓分析與解決成為你的強項

Part 1　從發現問題到想齣解決策略

第1章　如何掌握問題

問題的本質就是“有瞭落差”

問題分成三種類型

哪個問題先解決？決定優先級

第2章　如何解決恢復原狀型問題

恢復原狀型問題有兩大課題

還可以用差異分析找原因

真的是這個原因嗎？如何確定因果關係

第3章　如何解決防範潛在型問題

防範潛在型問題的兩大課題

由下而上法

由上而下法

危機管理是防範潛在問題，不是緊急處理

第4章　如何解決追求理想型問題

追求理想型問題的課題：最終目標要明確

實踐理想：如何解決規劃性課題

你能選定一個“明確”的理想嗎？

第5章　如何以“分析”發現問題

“發現問題”是很重要的能力

SCQA分析，幫你發現問題、設定課題

自己找問題，實踐SCQA分析

嚮客戶做提案時的應用竅門

第6章　如何掌握問題的本質，製定替代方案

問題背後的問題：課題的本質是什麼？

如何理性評價各種替代方案

萬一隻有一個解決提案，怎麼辦？

用於執行的行動計劃

Part 2　情境分析，提升決策質量

第7章　情境分析反應快，篤定預測風險高

篤定的預測──總遇上不願麵對的真相

情境分析──預想幾種最可能發生的故事

第8章　說未來的故事：製作環境腳本

從“結構”來掌握環境因素

掌握各類風險因素的重要度

製作環境腳本

殼牌公司的情境分析事例

第9章　結閤腳本和替代方案

用環境腳本評價各替代方案

製作腳本／行動矩陣

評價企業的投資，用淨現值來分析

第10章　解決策略的選擇順序

剔除超齣容許範圍的解決策略

思考環境腳本各狀況的發生幾率

考慮風險和報酬，再選擇行動

Part 3　麥肯锡的強項：分析

第11章　分析要閤乎邏輯，其實很簡單

分析與解決的基礎：邏輯思考

邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述

以對方的立場檢視自己的邏輯

第12章　“分析”的本質

以MECE的概念分析

活用現成的架構，進行分析

第13章　如何分析策略、産業、組織、營銷

思考事業戰略的“3C”

適用於業務分析的“五力”

思考組織策略的“7S”

擬定營銷策略的“4P”

將促銷策略用MECE分解

第14章　如何分析

顯示獲利模式的“商業係統”

分析消費決策流程的“AIDMA”模型

保全品牌名聲的“道歉啓事”架構

第15章　矩陣分析：從個人職業發展到公司成長

分析事業組閤的“PPM矩陣”

用“産品·市場矩陣”思考成長策略

檢討企業並購的“企業價值創造矩陣”

協助職業生涯規劃的“職業生涯矩陣”

第16章　解決問題的心理素質

3種想法，會害你無法“平常心”

“死腦筋思考”的問題點

用“期望思考”找迴正麵心態

後　記：解決問題的能力，決定你的待遇

2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》目錄：

第1章　重視“成果”

　　　“解決問題”的習慣

問題究竟是“什麼”？

習慣1．保持“從零開始”

習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣最佳的解決方法

習慣3．學會“批判思考”

習慣4．在“下雨”之前，準備“傘”

習慣5．去“現場”

習慣6．從假設開始

習慣7．重視“成果”

習慣8．分清“重視效率”還是“重視思考”

習慣9．建立“緊急度”和“重要度”的模型

第2章　將要點分為“三部分”

　　　“精英部下”的習慣

爭取“上司的時間”

習慣10．保持“PMA”

習慣11．摸清上司的類型

習慣12．用“隻占用您1分鍾時間可以嗎”作為開頭

習慣13．用30秒時間提齣3個要點

習慣14．以“事實”為基礎提齣“假設”

習慣15．觀察上司的桌子

習慣16．郵件主題應該寫什麼

習慣17．工作過程中與上司進行確認

第3章　將“任務”可視化

　　　“善於安排工作過程”的習慣

明星主廚也不能讓顧客等待3小時

習慣18．確認“委托人”的意圖

習慣19．在模型上安排任務

習慣20．保持辦公桌整潔

習慣21．戰略性地使用CC與BCC

第4章　將自己的主張放在疑問裏

　　　 抓住“顧客心理”的習慣

顧客不知道自己想要什麼

習慣22．靈活運用麵談、郵件和電話

習慣23．誘導對方自己找齣“共同點”

習慣24．選擇對方容易說齣心裏話的“場所”

習慣25．不要和對方站在相同的立場上

習慣26．將自己的主張放在疑問裏

第5章　認可！共鳴！激勵！

　　　“精英上司”的習慣

提高部下的工作效率纔是一流的上司

習慣27．稱呼部下為“XX先生/女士”

習慣28．認可！共鳴！激勵！

習慣29．讓部下提齣“假設”

習慣30．與部下交流，消除睏惑

習慣31．毫不猶豫地布置任務

習慣32．會議分為4種

習慣33．明確會議的“目的”與“目標狀態”

習慣34．會議中也可以“閑聊”

第6章　控製感情

　　　 提高“工作熱情”的習慣

問題在於“被誰”“被什麼”刺激

習慣35．尋找“良師”

習慣36．嚮專業高爾夫球選手學習高爾夫

習慣37．書不用讀到最後

習慣38．用5分鍾時間自省

終　章

3.《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》目錄：

前 言

序 章 成為麥肯锡的人力資源部長

我在麥肯锡的17年

泡沫經濟與留學美國攻讀MBA學位

美國商學院：“讓美國人認識世界”

從業務前沿轉嚮後勤部

主動齣擊，爭取新職位

第一章 受到誤解的錄取標準

天大的誤會

誤解1：關於案例麵試

誤解2：迷信“天分至上”

誤解3：以為“公司需要擅長分析的人纔”

誤解4：以為“公司喜歡錄用模範生”

誤解5：以為“公司需要優秀的日本人”

/專欄/ 東京大學法律係和經濟係學生的差異

第二章 我們要的是未來的領導人纔

不可或缺的領導能力

人人都要有領導能力

“錄用未來領袖”的策略

篩選標準？錄取標準？

/專欄/ 在保守企業中變得“很乖”的人

第三章 混淆的領導能力 成果主義與領導能力

除瞭和諧，還是和諧

要搭哪一艘救生艇？

頭銜和領導能力

經理與協調人

領導者必須事必躬親？

領導者永遠高高在上？

/專欄/ 未來能夠成長的人，更勝於能力優異的人

第四章 領導者的四項任務

任務1：設定目標

任務2：身先士卒

任務3：做決定

任務4：傳達信息

/專欄/ 立誌要進麥肯锡的人

第五章 麥肯锡式領導能力學習法

從文化衝擊學到的基本思想

基本動作1：創造價值

基本動作2：確認定位

基本動作3：做自己的領導

基本動作4：站在白闆前麵

學會之前就要做

找到自己的領導風格

/專欄/ 白領階層的工作機會也跟著外移？

第六章 對“領導者不足”的問題缺乏認識

不可或缺的培育係統

令人絕望的“全球化人纔”

定義錯誤的“優秀人纔”

不要明星領袖

緊急時期混亂的根本原因在於缺少領導者

/專欄/ 悲慘的企業海外MBA進修製度

第七章 人人都要有領導能力

任何場閤都需要的領導能力

不以上司的判斷為準則

領導能力是可以學習的

分散型決策係統的必要性

/專欄/ 最適閤培養領導人纔的NPO

終 章 以領導能力掌控人生

問題可以獲得解決

能夠實際感受到自己的成長

能夠實現自己的世界觀

世界將更加寬廣

職業規劃産生改變

作為價值觀轉換機構的麥肯锡

在更寬廣的世界裏掌握自己的人生

精彩書摘

《麥肯锡問題分析與解決技巧》內文連載

問題分成三種類型

1.從目的區分：恢復原狀型和追求理想型

一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢復原狀型”是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間齣現落差，要從落差中找齣問題。例如：

“市場占有率與去年同期相比少瞭5%。”

“手錶電池沒電，因此不動瞭。”

“營銷費用在最近近幾個月逐漸攀升。”

“因憂鬱癥而長期停職的員工人數，比去年多齣一倍。”

“自行車的輪胎破瞭。”

如果這些狀況被視為問題，那麼說齣狀況的人便是發現瞭恢復原狀型的問題。其原因在於，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水平。簡單地主産，就是恢復原狀。

以上述的例子來說，手錶沒電瞭，就去鍾錶行換電池。想修好自行車的破胎，隻要去自行車行拜拖老闆修理即可。但是，其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會吃到苦頭，因為形成問題的原因很復雜，其中包含瞭自己無法掌握的復雜因素，例如環境的結構性變化等。

2．追求理想型的目標在於提升現狀

追求理想型問題之所以發生，是因為現在的狀況未滿足期待。因此，追求理想型問題的思考方式是，雖然目前沒有重大損害，但由於現狀未滿足期待的狀況，於是把它視為問題。例如：

“明年的目標是，希望營業額可以成長7％。”

“我想住更高樓層的房子。”

“我希望能擠進大學生最想進入的世界500強企業工作。”

“在處理事務工作上，我希望能再減少3個小時。”

“我希望能在近期內購買新型的車子。”

以上的例子都是目前沒有立即的損害《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》內文連載

第1章 重視“成果”

“解決問題”的習慣

“解決問題的基本在於保持疑問。懷疑這個結論是不是最佳的結論。這樣一來就能夠找到解決問題的綫索。”

——大前研一（經營顧問/原麥肯锡日本支社長）

問題究竟是“什麼”？

麥肯锡的經營顧問，都是“解決問題的專傢”。

實際上我們絕大多數的工作都是為瞭“解決問題”，因為如果做不到這一點，那麼就無法取得任何進步。現在你所從事的工作，一定也是在尋找某種“方法”，為瞭去解決某種“問題”。

交給你這項工作的上司、在你身旁從事類似工作的同事、給你們提供訂單的客戶，都在為瞭解決問題而工作。

在麥肯锡，通常用以下的流程來解決問題。

1．掌握真正的問題。

2．對問題進行整理。

3．收集情報。

4．提齣假設。

5．驗證假設。

6．思考解決辦法。

7．實行解決辦法。

經過上述七個步驟，我們就能找齣答案。麥肯锡的經營顧問們深知這一流程的重要性，所以他們纔擁有極高的解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。

在這個解決問題的流程中，有兩點特彆重要：

1．準確把握發生的問題，並且對其進行分析。

2．盡可能快速地解決問題。

首先我們要注意的是第一點：必須要準確地把握發生的問題。

如果連發生的問題都搞錯，那麼不管提齣怎樣的解決方法都是毫無意義的。最終不但無法解決任何問題，更不會取得什麼成果，等迴過神來發現隻是浪費瞭大量的時間。所以，我們首先應該準確地找到問題。

為瞭實現這一目標，麥肯锡的經營顧問們所采用的思考方法被稱為“從零開始”。具體來說這是一種怎樣的方法——請看下一頁。

習慣1．保持“從零開始”

麥肯锡解決問題流程的第一步，就是“從零開始”。

當我們遇到問題的時候，要保持從零開始的思考，迴到原點。

“本公司的××事業連續兩年齣現赤字，找不到挽迴的方法。問題究竟齣在哪裏？怎麼解決纔好？請幫幫我們吧。”

麥肯锡的經營顧問們，經常會從客戶那裏收到這樣的請求。

如果按照一般的問題解決流程，首先要找齣這項事業的問題，對其進行分析和瞭解，然後思考解決的方法。

但是，“思考如何將××事業變成黑字”的方法，並不是最好的解決方法。

為什麼？因為這種方法並不是“從零開始”。這隻是根據顧客提齣的問題給齣相應的意見，並不是從“原點”齣發的觀點。

“從零開始”的思考方法，要考慮什麼纔是真正的問題，這項事業今後還有沒有繼續的必要？從這樣的角度來進行思考。

比如說，不管這項事業是多麼著名的品牌，在曆史和傳承上有過怎樣的輝煌，但今後如果沒有什麼發展的話，徹底放棄或許纔是最好的選擇。

那麼真正的問題就不是解決這項事業的赤字，而是在放棄瞭這項事業之後，如何提高剩餘事業的利潤。

傳單真的是必不可少的嗎？

像這樣“從零開始”的思考方法，還可以應用於我們平時的生活中。

比如有朋友找你商量煩心事。

“最近，我和男朋友相處得不好，應該怎麼辦呢？”

在這種情況下，你可以從“應該怎麼辦”的視點齣發，做齣“多傾聽他的話，多溝通一下比較好”這樣的迴答。

但是，如果她的男朋友本身就是一個人品有問題的傢夥。麥肯锡經典係列 問題分析與解決技巧+工作法+用人標準（套裝共3冊） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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有問題哈 物流倒是非常快的 但這個書嘛...額...不太理想