　　　　打破領導力培訓無效的魔咒，讓理念轉化為持續不斷的行動，成就領導者。
　　打造可持續領導力7法則
　　領導者要善於化繁為簡，聚焦於幾種能夠改進的行為，以及能取得很大成果的關鍵領域。
　　隻有花費足夠的時間，纔能展現齣新行為或建立新的行為模式。
　　期望獲得持續成果的領導者，必須確保個人和組織都能夠承擔責任。
　　當期望推廣的行為通過個人輔導的方式進行強化，並在人力資源實踐中予以製度化時，就更有可能持續下去。
　　為瞭增進組織變革的可持續性，領導者需要對組織的各項流程及其産齣進行跟蹤，看它們能否帶來預期結果。
　　在追求變革時，領導者往往不確定最終的狀態是什麼，但一旦確定方嚮，他們便會邁齣第1步，並逐步改進，日趨完美。
　　當領導者能正確認識情感能量，並能平衡處理情感和理性信息時，他們就更有能力持續地推進變革。

內容簡介

　　每天，成韆上萬的領導者都希望通過參加培訓、接受績效評估、製訂個人發展規劃等方式，來提升領導力。他們下定決心，要把獲得的新知識和新技能付諸實踐，提高領導效率，成為更卓越的領導者。遺憾的是，並不是每個人都能堅持到底，很多人甚至還退步瞭。
　　同環境的可持續發展一樣，領導者也要保證領導力的可持續性，形成可持續領導力。運用以下七個法則，可以讓你的行動井然有序，並使你擁有可持續領導力。
　　簡單為上
　　善用時間
　　承擔責任
　　利用資源
　　持續跟蹤
　　不斷完善
　　傾注感情
　　領導者很重要，更重要的是領導力，而可持續領導力則是最重要的。因此，當你通過培訓、績效評估、個人發展規劃等方式獲得新知，並想提升領導力時，不要忘記這七個法則。運用這些法則，可以讓你的理念轉化為行動，並堅持到底，從而讓你成為更卓越的領導者。

作者簡介

　　戴維·尤裏奇，密歇根大學羅斯商學院教授，RBL集團（一個專注於幫助組織和領導者為客戶提供價值的谘詢公司）閤夥人。他緻力於研究如何使組織通過人力資源建立領導力、速度、學習、責任、人纔等方麵的能力。他幫助開發瞭評估戰略與組織能力、人力資源實踐、人力資源技能、客戶及投資者迴報之間匹配度的數據庫。他獲得過無數的終生成就奬並在過去的六年中五次被人力資源管理學界評為具影響力的人力資源領域排名前列的思想傢。

　　諾姆·斯莫爾伍德，他是幫助組織及其領導者發展以提交結果和價值領域內的專業，他緻力於幫助客戶建立與戰略方嚮相匹配的組織能力，發展領導力及人纔以實現業績結果，幫助人力資源工作者為組織做齣更多貢獻。

　　周曉倩，復旦畢業後，在美國Clemson大學獲得大氣物理、旅遊管理雙碩士學位。由曼榖開始培訓行業的探險之旅，一路流浪，輾轉於不同行業，不變的是學習、分享以及與夥伴共同成長的初心。現在與先生、女兒安居於故鄉上海。

　　公言非，組織領導力發展的實踐者。擁有20年跨國公司人力資源管理與組織發展經驗，在擔任艾歐史密斯（中國）公司人力資源副總經理十餘年間，推動瞭多個卓有成效的組織與領導力發展項目。2012年創建麥斯頓領導力(MilestoneLeadership)谘詢機構，專注於企業組織領導力的發展。

推薦序
前言
第1章　請不要再走著迴去 001
現實中的領導力發展　 002
個人案例　 003
公司案例　 004
啓示　 005
領導力修煉　 006
我們的領導力之旅　 007
小結：選擇飛翔吧　 018
第2章　簡單為上 019
現實中的復雜性　 020
樹立簡單為上的觀念　 023
關注最重要的事項　 024
學會講故事，創造你的敘述方法　 034
避免概念混亂　 039
小結：成為學會分類的領導者　 042
第3章　善用時間 045
現實中的時間使用　 046
事實的鏡子　 048
掌控時間　 050
小結：成為善用時間的領導者　 068
第4章　承擔責任 069
現實中的責任　 070
誰？我嗎？　 073
承擔個人責任　 075
公開承諾　 078
堅守個人價值觀　 080
讓他人有所擔當　 084
小結：成為負責的領導者　 091
第5章　利用資源 093
現實中的資源利用　 094
協同努力　 098
教練輔導　 100
教練的選擇　 103
讓好的教練輔導成為可能　 109
對教練的期望　 110
通過人力資源實踐，使改變製度化　 111
小結：成為利用資源的領導者　 119
第6章　持續跟蹤 121
現實中的跟蹤　 122
工作中的跟蹤　 125
小結：成為持續跟蹤的領導者　 140
第7章　不斷完善 143
現實中的自我完善　 144
工作中的自我完善　 148
小結：成為敢於開拓的領導者　 164
第8章　傾注感情 165
現實中的情感推動力　 166
傾注感情，加速成長　 170
小結：成為創造意義的領導者　 188
第9章　結論 189
評估你的領導力可持續發展程度　 191
領導力可持續發展應用工具　 194
建立持續發展領導力的責任　 207
小結：是時候展翅高飛瞭　 212
校者後記 214
注釋　 215

精彩書摘

　　◆ 推薦序 ◆
　　戴維·尤裏奇教授不愧是人力資源管理領域的大師。他的新作《可持續領導力》基於人力資源管理實踐和領導能力數據庫分析提煉齣瞭實現領導力發展的七個關鍵要素，給探索中的企業領導者提供瞭真知灼見。
　　我閱讀《可持續領導力》有一種似曾相識的感覺。A.O.史密斯公司在中國近20年的發展，從進入中國市場時的舉步維艱、連年虧損到近年來成長為熱水器、淨水行業的領導品牌，正是得益於我們始終如一地堅持發展組織領導力，打造瞭一個基於員工認同的價值觀文化、具有市場競爭能力的優秀組織。這其中一些有效的管理實踐與書中提煉的法則要點不謀而閤。
　　書中首先提到的法則是簡單為上，也就是要突齣重要的事情。A.O.史密斯公司有一個從製度上化繁為簡的流程（Performance Excellence Process，PEP），每年年底在上百名管理人員參與的研討會上，從人們列齣的對中國公司３年業績目標有重大影響的幾十個項目中篩選齣最重要的三五個，作為下一年度的工作重點，投入整個公司的資源，最後以開發齣有效的流程來保證此項目對公司長期業績的貢獻。
　　書中的第三個法則是承擔責任，A.O.史密斯對代理商的發展承擔責任是一個很好的例證。傳統代理商大都是靠批發傢電起傢，缺乏精細化管理的經驗，隨著A.O.史密斯品牌的崛起，代理商業務及員工人數都急劇增長，代理商的管理能力明顯不足，為瞭支持代理商的組織發展，公司鼓勵員工加入代理商隊伍，並對在新市場獨立創業的員工提供資金支持，人力資源還成立瞭專項的支持部門，幫助代理商組建和強化人力資源管理職能。公司同時把代理商老闆和高管納入A.O.史密斯領導力發展項目中，公司承擔費用幫助代理商提升領導力。公司的付齣也得到瞭令人驚喜的迴報，代理商渠道的發展速度超齣公司整體發展；這也讓行業裏其他廠傢的代理商羨慕不已。
　　書中第五個法則是持續跟蹤，公司有一個原則“要改進，先量化”，沒有量化，無從改進。這也是公司管理上最具創新的部分。A.O.史密斯在組織能力上的快速發展就得益於其多維度的人力資源管理量化與考核。
　　書中第七個法則是傾注感情，打造領導力需要真實感情的投入。A.O.史密斯“行為領導力”的領導力三要素，“關愛”是要素之一。關愛員工不僅僅是提供有競爭力的待遇和員工喜歡的工作環境，提供和創造員工發展機會纔是員工更渴望的關愛。公司的內部應聘流程是以員工職業發展興趣為導嚮的，隻要員工通過用人部門麵試，其主管應無條件放人；公司的管理培訓生和大學生發展項目早已是公司的成功案例；公司還在內部孵化創新團隊；公司支持優秀銷售人員成為代理商創業，或到代理商公司發展。在公司的平颱上，員工能夠找到可以自由選擇的發展機會。
　　加強情感聯係的一個神奇辦法是慶祝成功。公司平均每兩三個月就要慶祝一次，機會可以是公司齣貨量創紀錄，也可以是占有率創新高，或是某一品類産品銷量突破裏程碑，慶祝的形式是所有員工每人一件精美禮品，包括比公司員工數量還多的代理商隊伍。禮品遵循“品牌精品，居傢常用”的方針，讓員工享受到居傢生活的品質體驗。使員工傢屬對每次禮品發放都充滿期待。
　　A.O.史密斯在中國組織領導力發展的成功經驗為尤裏奇教授的《可持續領導力》提供瞭有力的佐證。書中實現領導力發展的七個法則，是極為簡潔有效的發展領導力的實用秘訣，對有誌於不斷創造卓越績效，打造優秀組織的領導者來說是不可多得的行動指南。
　　丁威
　　A.O.史密斯集團公司高級副總裁＆中國公司總裁

前言/序言

　　大多數優秀的領導者都想變得更加優秀。每一天，各種領導力培訓都會吸引成韆上萬來自全球的領導者。他們都希望通過這樣的培訓，更深入地瞭解如何成為更好的領導者。在這些領導者中，有的會在績效迴顧中製訂個人發展計劃以進行自我提升；有的則會尋求教練的建議以改變自己的行為，通過更好的方法獲得更好的結果；還有的人會通過360度評估來瞭解周圍人對自己的看法。在培訓結束時，領導者都會下定決心，要藉助學習到的新知識讓自己在工作中變得更有效率。不過遺憾的是，很少有人能夠真正實現這些願望。
　　領導者並不總是能夠實現他們的想法，或者做到有始有終。為瞭把願望轉變成行動，在每一次提升領導力的嘗試中，他們都需要進行一些訓練。本書的初衷很簡單，就是幫助領導者實現那些他們認為需要做齣的改變從而提升領導力。
　　領導力發展和可持續的環境改善是一個概念，它是要形成一種組織文化，使所有人的行為和所有的資源都是對其所確定的方嚮的加強和支持。領導力發展應該基於如下前提：領導者最需要關注的是行為給他人帶來的影響，而不是行為本身或其背後的原因。領導力發展不能停留於個人的意願，最終應該體現在可觀察的行為上。
　　誰將是本書的讀者
　　簡單地說，我們就是為瞭幫助那些意識到自己的行為需要改變的領導者，那麼本書是為誰而寫的呢？
　　那些想要變得更好，也知道為瞭提升自己該怎麼去做，卻苦於無法堅持的領導者。
　　那些負責培養未來領導者的人，其中包括對在組織中培養下一代領導者負有直接責任的管理人員，以及設計和實施培訓的專業人士。培養未來領導者的領導者們必須確保期望的改進能夠實現。
　　那些幫助領導者實現行為轉變的人力資源專業人士、教練、內部導師。作為培養領導者的人，他們的職責不僅要幫助領導者瞭解為什麼要改變、要改變什麼，更要協助領導者建立規則以確保改變的真正實現。
　　本書的結構
　　這些年，我們不斷地研究為什麼領導力如此重要，並通過實踐探尋什麼纔是好的領導力。可是，當我們與世界各地的領導者閤作時，我們發現在他們的願望與實際結果之間存在著巨大的差距。造成這種差距的一個原因，可能是目前有太多關於領導力的信息瞭。來自不同研究領域的概念混雜在一起，讓人迷惑到底什麼纔是有效的方法，真正想要提升的領導者無法從中得到幫助。在本書中，我們整閤瞭來自商業、心理學和社會學等不同領域的研究成果，形成瞭一套完整的規則。這套規則能幫助領導者們將良好的意願轉變成切實有效的行動。
　　背景
　　本書第1章深入分析瞭領導力發展中行為改變的必要性，並探究瞭它為什麼是領導力發展不可或缺的一部分。我們知道發展領導力很重要，但即使有教練輔導，實現行為改變也不容易。另外，開發領導力的能力（培養未來領導者的能力）甚至比發展個人能力更重要。前言為討論7項法則做好鋪墊，在之後的章節，我們將逐一展開對這7項法則的闡述，7項法則包括：
　　簡單為上
　　善用時間
　　承擔責任
　　利用資源
　　持續跟蹤
　　不斷完善
　　傾注感情
　　簡單為上
　　.　　在第2章中，你將瞭解到把注意力集中在那些關鍵事件上的重要性。現代技術已經把全球的事件拉到我們眼前，我們生活的世界也變得越來越復雜。對於領導者來說，要麵對的不僅僅是復雜的周遭環境，還有自己的領導風格。領導者們都有一個長長的任務清單，羅列著他們必須改變的事情。當他們試圖一次完成所有改變的時候，産生挫敗感也就在所難免。領導者需要化繁為簡，將焦點放在最為關鍵的事情上，更強調行動而不是過多地分析，把復雜問題轉化為簡單模式，並對所做事項排列優先級。
　　善用時間
　　第3章的重點是關於領導者如何利用好時間。關於領導者如何安排好每一天、每個小時、每一分鍾，我們設計瞭日程錶小測試。我們通常先詢問被輔導者的優先級，他們似乎都容易做得到這點；然後，我們會要求他們迴顧過去的30天或90天的日程安排，看看為那些工作重點分配瞭多少時間。這樣的練習通常能揭示齣意願和現實之間令人不安的差距。高效的領導者會將他們想要的行為安排進個人的日程錶中，這也體現瞭領導者如何利用時間。員工更留意領導者到底做瞭什麼，而不是他們說瞭什麼。提升領導力的承諾體現在我們和誰在一起、在什麼地方以及把時間花在哪裏等這些行為上。當領導者們像管理自己的金錢一樣謹慎地管理時間時，他們就會更有可能看見自己發生的變化。
　　承擔責任
　　第4章討論的是遵守承諾和承擔責任。領導者需要讓自己和他人都擔負起責任。當領導者宣布瞭鼓舞人心的抱負（如使命、願景和戰略等），卻沒有付諸行動的時候，就會失去他人的信任。發展領導力需要領導者承擔起個人的責任來確保他們的言行一緻。當領導者期待並接受來自他人的個人承諾並跟蹤這些承諾時，領導者的責任也就增加瞭。長此以往，領導者的任務轉化成其他人的任務，領導力也就得到瞭提升。
　　利用資源
　　在第5章，我們將重點介紹領導者該如何藉助教練技術和人力資源係統實現預期的改變，並構建持續發展的基礎。我們發現，包括自我教練(self-coaching)，來自專傢、同事和上級的輔導在內的多種形式都有可能促成持久的改變。人力資源實踐能夠定義和塑造一個組織的文化。人纔的選拔、晉升、職業發展、繼任計劃、績效迴顧以及溝通交流等都可以與組織設計結閤起來，為領導行為的改變提供支持。
　　持續跟蹤
　　第6章帶領我們迴歸到一句古老的諺語（其實也是關於考核的根本法則）：你會得到你考核的事情，而不是你期望的事情。和其他人一樣，你會去做那些能得到迴報的事情。你不可能考核A，卻期望得到B。領導者必須找到有效的方法評估自己的行為和結果。隻有當期望的領導行為被轉化成具體的行動，被量化、被跟蹤時，它們纔可能被實現，而不隻是停留在願望上。評估領導力行為的指標應該做到簡單易懂、能夠及時評估，並且與工作成果掛鈎。為瞭確保領導者能關注自己的領導行為，可將領導行為改善納入考核的關鍵指標中，也可以單獨設置一個領導行為改善計分卡。
　　不斷完善
　　第7章介紹瞭一個旨在使事情變得更好的行為和態度上的新術語。領導者通過從錯誤和失敗中學習，自我修復，從而不斷自我完善。改變往往不是綫性的，從A點齣發，我們往往不能通過閤乎邏輯、平穩的過程來到Z點。在大多數情況下，我們嘗試、經曆失敗、再次嘗試、再次失敗……當我們從每次嘗試中有所收獲時，我們所預期的結果最終將會到來。領導行為改變要求領導者能掌握學習的原則：敢於嘗試、不斷反思、快速恢復、能麵對失敗、不為成功所束縛、不斷適時地隨機應變。
　　傾注感情
　　第8章道齣瞭情感的價值。當領導者對想要做齣的改變滿懷激情時，這些改變就更容易維持。領導行為的改變，不隻是靠腦參與，也要靠真心地投入。僅僅靠邏輯性、說服力和日程錶來改變領導行為是遠遠不夠的。為瞭實現行為改變，領導者需要用心投入。缺乏感情投入的行為是不會持續太久的，沒有行動的激情也一樣。通過深層的價值觀驅動、找到工作的意義，領導者纔可以保持他們的激情。隻有當領導者不僅瞭解應該做什麼，而且發自內心地認識到為什麼做時，領導行為的改變纔持久。當領導者將他們所期望的改變看成自我定位和人生目標的一部分，當這些改變能重塑他們與身邊的人的關係，當這些改變能影響他們的環境文化時，這份激情就能與日俱增。
　　結論
　　在第9章中，我們會嚮大傢介紹一套評估工具來幫助領導者運用書中的7個法則實現領導力的持續改善。我們希望這套實用性很強的工具能夠幫助那些想要改變自己或他人行為的領導者，幫助他們實現並保持改善。
　　我們誠摯地邀請各位加入我們，一同踏上發展領導力的旅程，一起為你服務的組織建立起更好的領導力發展能力，培養更多未來的領導者。如果你想瞭解更多有關領導行為改善的工具及成功案例，可以登錄我們的網站www.leadershipsustainability.com。
　　緻謝
　　我們寫的每一本書都充滿愛的勞作，有無數個深夜，經曆思考障礙，有時絞盡腦汁，有時感到頭腦混亂，有時則像是得瞭思想恐懼癥。我們通過仔細聆聽來學習，通過挑戰我們一起工作和觀察的客戶，使我們的任務得以完成。我們試圖找到特彆的和創新的方法來破解未被認知的挑戰。在完成這項工作時，我們要感謝很多有思想的夥伴。這包括我們的客戶，他們允許我們進行教練輔導、谘詢以及共同學習。沒有他們的坦承和開放，我們將無法認識到他們麵臨的挑戰。在完成這本書的過程中，我們感謝那些和我們分享他們故事的領導者，我們也感謝那些和我們一起玩沙箱並引發我們思考的人，這些人包括：Dick Beatty、Wayne Brockbank、Ram Charan、Sean Covey、Jeff Dyer、Bob Eichinger、Tammy Erickson、Marshall Goldsmith、Lynda Gratton、Gary Hamel、Beverly Kay、John Kotter、Ed Lawler、Morgan McCall、Kerry Patterson、Jeff Pfeffer、Bonner Ritchie、Bob Sutton、Bill Ury和 Jon Younger。我們要特彆感謝 Hilary Powers, 我們的 “神筆”，他編輯瞭很多我們的書，並繼續將我們的抽象思想變成美妙的文字。也感謝麥格勞–希爾的Knox Huston，他不僅做編輯工作，還給我們指導。我們也非常感激RBL 集團的同事給我們的無私支持。Erin Burns、Justin Britton、Ryan Lusvardi、Justin Hyatt和Elisa Visick 組成的團隊在APP、網站及市場支持上做瞭大量工作。我們特彆感謝RBL學院的客戶贊助商和學院的管理團隊。我們還得到Ginger Bitter 和 Lisa Griep的特殊支持，來協調我們的時間和生活。最重要的是，我們無法用言語錶達對Wendy和Tricia的感謝，感謝她們的支持和耐心，作為作者的妻子，她們做齣的犧牲超齣瞭我們應該得到的。
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