　　《創新之路：提升商業價值的八大創新法則》的作者是美國金融界的成功華人女性，她從自己多年的成功實踐和經驗總結中，提煉齣瞭創新的八大法則（聽、領、計、提、連、承、行、變），為企業、團隊和個人如何創新提供瞭切實可行的指導。同時，作者采訪瞭16位成功創新領袖，原汁原味地呈現瞭他們對創新的獨特看法、深刻領悟，以及他們將創新付諸實踐的技巧和方法。企業各級員工和團隊成員在日常工作中，如能有效地運用這些技巧和方法，就能創造齣激動人心的成果，獲得意想不到的成功，從而極大地提升企業的商業價值和競爭優勢。

作者簡介

　　毛正行（MADGE M. MEYER），演說傢，作傢，也是“毛正行谘詢公司”（Madge Meyer Consulting， LLC）的創始人。因為在企業和社區工作中的成就，她獲得瞭12項大奬。作為道富銀行的前副總裁和首席信息科技官，她曾主管公司在全球的信息技術團隊，並帶領該團隊贏得瞭32項創新成果大奬。毛正行曾經在美林銀行和IBM擔任高管，並在數傢公司、高校和非營利組織就職。

精彩書摘

　　視野定位要長遠

　　正如我們在前幾章所講的那樣，對優秀的領導和創新者來說，製定未來的遠景目標至關重要，就像沒有對未來的清晰預見就無法製定路綫圖一樣，二者道理相同。在這一部分，我們舉幾個創新業務規劃的例子。

　　約翰· 湯普森是虛擬儀器公司的首席執行官，他天生具有高效規劃的能力。他曾和我談起自己在擔任賽門鐵剋公司首席執行官時的經曆，我把他的迴答摘錄如下。

　　賽門鐵剋公司的成立，最初源於兩傢小型電腦軟件公司的閤並。企業在個人電腦時代的發展戰略，就是把數據黃盒子堆滿全球各零售商店的貨架，當時這種風氣盛極一時。而且可以肯定的是，當時如果走進史泰博（Staples）或百思買(Best Buy) 的店鋪，你必然會被淹沒在黃盒子的海洋裏。通過這種方式，公司取得瞭不俗的業績，從幾乎一無所有，做到瞭1999 年的6.32 億美元。

　　但隨後互聯網浪潮撲麵而來，與傳統的軟件公司相比，市場更加鍾愛真正的互聯網公司。賽門鐵剋公司當時並沒有製定“互聯網發展戰略”，因為盡管收入高達6.32 億美元，但市場的全部規模纔隻有13 億美元，董事會成員對此心知肚明。與此形成鮮明對比的是，當時許多互聯網公司已經上市，盡管這些公司收入很低，但卻有著數十億美元的市場機會。所以顯而易見的是，與投資者最初嚮賽門鐵剋公司投資入股時的情景相比，如今公司發展戰略的吸引力已經明顯不足，而這也正是推動董事會轉變領導風格的原因所在。

　　在為IBM 工作瞭27 年零9 個月之後，我於1999 年4 月加入賽門鐵剋公司。我清楚地記得，在考慮這個工作機會時，我正就職於一位朋友的董事會，在是否應當同時包攬新公司總裁、首席執行官和主席3 個職位這一問題上，我拜訪瞭這位朋友，想聽聽他的建議。他給我的建議是這樣的：“反正就任之後你要負責所有的工作，那包攬所有的職位頭銜又有何妨呢？”但隨後他還說：“其實你也知道，在就任之後，認真地考慮一下自己將從哪些方麵入手開展工作，這一點十分重要。不要現在就做齣迴答。花上一些時間，仔細聽聽團隊的看法。不要怯於分享自己的觀點，但也要注意閤理分配‘聽’ 和‘說’的比例。在就任後至少100 天內，要更多地‘聽’，更少地‘說’。”

　　而這正是我所做的。首先我集中精力，弄清公司為什麼開展當前業務，而為什麼沒有像市場上其他那些更加成功的公司一樣，拓展其他的業務領域。因此，在入職的第一個100 天快要結束的時候，我已經確定瞭公司的發展戰略，也就是要推動公司成為網絡安全領域的領導者。在我作為首席執行官召集的首次分析師會議上，我宣布，公司將專注於守護網絡安全，並要在該領域取得領先。與諾頓殺毒公司（Norton Antivirus）相比，我們的規劃優勢更為突齣，公司在網絡安全方麵投入的能量和資源，要遠遠高於其他業務領域。同時我也錶示，對於與網絡安全無關或對網絡安全不重要的業務，公司將會進行最大程度削減。而我們確實也做到瞭這一點。

　　之後，我們首先處理的是ACT！業務，個人通過這項業務，可以對聯係人進行數據庫管理。盡管這項業務在市場上錶現優異，但由於不符閤客戶關係管理的法則，我們就沒有繼續開展這項業務的理由。在把這項業務賣迴給創始人之後，我們又開始嘗試齣售Visual Café 業務。這項業務也處於市場領先地位，但與我們的業務方嚮不符，而且更顯而易見的是，除瞭在賽門鐵剋公司的營銷戰略中占有一席之地，這項業務與公司的整體規劃幾乎沒有任何關聯。

　　公司仍然保留瞭個人電腦軟件業務，其原因在於這項業務具備超強的收入貢獻能力。這項業務增速並不是特彆快，但利潤水平很高。我們認為，可以利用這項業務帶來的利潤，支持公司網絡安全業務的發展。當時，網絡安全業務並沒有明確的領跑者。許多人認為，僅從殺毒領域來看，邁剋菲（McAfee）是團體安全業務領域的先行者，而我們則在個人安全領域處於領先地位。實際上，殺毒防護領域並沒有確定的領跑者，因為安全類彆的定義是隨著互聯網的發展而不斷變化的。因此，最後的結果就是，在認真聆聽和思考之後我們製定瞭發展戰略，並為此投入大筆資金，由此公眾就認為，我們希望成為安全領域的領導者。在策略宣布之後一年的時間裏，公司改變瞭自己的口號，希望成為行業領導者，這是嚮同業發齣的另一個信號，即公司的業務風格將變得越來越具有侵略性。

　　戰略規劃宣布後不久，我們收購瞭一傢位於弗吉尼亞州名為URLabs 的小公司，這傢公司在網址過濾方麵擁有一些相對先進的早期技術儲備。當時，大型公司客戶都很擔心，互聯網可能會轉移員工的注意力，由此給公司帶來負擔。因此，對於員工經常光顧的網站，尤其是可能占用公司資源的網址，公司希望能夠加強過濾。我們認為這是一個發展的良機，使我們能夠跳齣個人業務領域的限製，進入團體業務領域。而這也符閤公司的現金預算。在一兩筆小型交易之後，我們通過大筆交易，收購瞭AXENT 科技公司，在企業安全管理領域，這傢公司處於市場絕對領先地位。這就再次嚮市場發齣瞭極為明確的信號，我們公司將不會局限於已有的消費者業務，同時要大舉嚮企業市場進發。公司為此付齣的成本也是引人深思的，當時我們收購AXENT 花費超過6 億美元，這大約相當於當時公司市場整體規模的30% 到35%。

　　不久之後的2001 年，尼姆達（Nimda）病毒爆發瞭。在不到半小時之內，尼姆達病毒就成為曆史上傳播範圍最廣的網絡病毒，我們公司的業務隨之齣現瞭爆炸式增長。在接下來的3 年時間裏，我們3 次對公司股票進行瞭拆分。公司市值最高曾達到約250 億美元，而我剛加入公司時僅為13 億美元。因此公司全體都對自己的錶現感到滿意。我原計劃在公司工作5 年，並做好瞭退休的打算。但隨後我們認識到，世界正在發生深刻的變化，由於網絡的齣現，每天都會産生大量的數據，這超齣瞭企業進行安全維護和實施有效管理的能力。各類風險的特點也在發生變化，如果企業無法有效防禦各類攻擊，那至少要具備信息還原的能力。在數據備份和信息還原領域，市場領導者當屬維爾軟件（Veritas），這傢公司因為錯失瞭一些市場機會，經曆瞭一段相當艱難的時期，公司股票大幅下跌。而我們公司的業務規劃也在不斷發展，當時我們認為，公司要在安全和信息管理業務方麵有所建樹，而不能把自己局限在安全管理領域。

　　而這種思路産生的直接影響，就是公司對維爾軟件的並購，這是高科技領域宣布並執行的最大規模的並購之一。可以說，這是我在賽門鐵剋工作期間經曆過的最艱難的一次並購。並購的結果與我最初的預期並不完全一緻。但公司十分堅決，要繼續推動業務發展，滿足預期之中不斷變化的市場需求，不僅要守護人類創造的勞動成果，還要與客戶的需求保持一緻。

　　約翰的這個故事充滿瞭令人嘆服的真知灼見，詳細講述瞭他是如何重新為賽門鐵剋公司製定規劃，並設計和執行路綫圖的，從而最終實現瞭公司的目標。我們還應注意這樣一個事實，在剛入職的時候，約翰花瞭大量時間來聆聽，這是第一章的主題。在我們隨後的交流中，約翰進一步闡釋瞭自己為什麼投資於虛擬儀器公司，如今他已經成為這傢公司的領導者，並對自己和這傢公司都製定瞭詳細的未來規劃。

　　……

前言/序言

　　序言

　　當拿起毛正行寫的《創新之路》（The Innovator’s Path）這本書時，我眼前不禁浮現齣自己入職道富銀行（State Street Bank）第一周時的情景。我曾經為道富銀行的競爭對手工作瞭20年，在那裏，我目睹瞭道富銀行的成長壯大，見證瞭其在共同基金領域建立起不可逾越的競爭優勢。幸運的是，在與道富銀行較勁20年之後，我有幸加入該公司，負責管理其最大的共同基金業務。入職第一周的經曆就讓我明白，道富銀行為什麼能持續成功，而之前我與道富銀行的較勁又為什麼如此吃力。

　　入職第一周，我早早地和公司的多名高管進行瞭交流。他們中的一位把我拉到一邊，告訴我說：“記住，你不是在一傢銀行工作，你是在一傢銀行外錶下的IT（互聯網技術）公司工作。”這下我總算明白瞭，為什麼與道富銀行較勁那麼吃力，因為我之前所在的銀行僅僅把IT看作是一種“不得不用的華而不實的技術手段”。

　　很早以前，道富銀行對毛正行在本書中所講的道理就已經瞭然於心，並把創新融入公司的血液。在如今快速發展的高科技行業，這種思維空前重要。我認為，所有使用現代技術的行業，以及與科技相關的行業，不管具體從事什麼業務，都要具備IT 思維，在實施創新時更是如此。

　　在我入職第一周幾天之後，一個年輕、有闖勁兒的營銷員衝到我的辦公室，說需要我支持他開發一款新産品，他的原話是，這款新産品“將會為共同基金行業帶來一場革命，我們公司需要拔得頭籌，以便取得先發優勢”。當時這個營銷員正在與道富環球資産管理部門和美國證券交易所閤作，設計一款可以通過證券交易所交易的共同基金産品。新産品的成本優勢十分明顯，所以它所收取的谘詢費將會遠低於傳統共同基金産品，而這僅僅是新産品的眾多優勢之一。這款新産品就是現在人們所熟知的交易所交易基金（Exchange-Traded Funds，ETFs）。這件事發生在1991 年，現在我們知道，1993 年上半年道富銀行推齣瞭第一隻ETF，即標準普爾存托憑證（Standard and Poor’s Depository Receipt，SPDR），如今，這隻基金仍然是世界上最大的ETF，而從投資的角度看，這隻基金也確實“為傳統基金行業帶來瞭一場革命”。

　　那麼，到底是什麼樣的公司氛圍，纔能孕育齣ETF 這樣的創意産品呢？這需要公司給予員工充分的自由，使其可以調動各種資源來滿足客戶的現實需求。即使員工的創意會對公司規模最大、利潤最高的共同基金業務帶來顛覆性影響，公司也會認真考慮。新的創意如何能通過層層阻礙，在年度預算、削減開支及部門競爭等流程和壓力下不被扼殺？我相信讀者可以從本書中找到答案。是的，答案就是將創新融入公司的血液。而創新如何纔能融入公司的血液呢？這需要公司製定行為準則，提供簡明易懂的方法，並在內部大力推行，以此作為眾人共同的工作和思維方式。而這一切的起點，源於公司對自身的認知。創意並非總是源於IT 部門，IT 部門創意迭齣僅僅是一個巧閤。流程變化、監管創新、環境、地域、客戶需求，以及其他許多因素都能孕育創新。

　　毛正行在本書中所描述的，就是通過簡單的常識判斷，跟蹤創意流程，避免它們被過早地扼殺在搖籃中。她專注於八大創新法則，詳細地講解瞭一係列重要的技巧，這些技巧可以把好的創意轉換為現實生産力，並進一步轉換成公司的競爭優勢。如果你把這些法則與ETF的例子相聯係，就會發現它們既切閤實際又富有成效。

　　我部門那個積極上進的營銷員在嚮管理層提齣他的創意之前，花瞭大量時間傾聽客戶——道富環球資産管理部門及美國證券交易所的意見和建議，反復研究創意的可行性，以確保其具有實際價值。他爭取到包括我在內的關鍵人員的配閤，來支持自己認為會成功的創意。他還需要其他人的配閤，以使創意變成現實，因此他與IT、共同基金運營、法律及其他部門主動聯係——正如毛正行所說，沒有創新是與世隔絕的。這名營銷員為瞭實現創意付齣良多。員工把自己的職業生涯與一個創意掛鈎，需要莫大的勇氣。一傢具有創新精神的公司，應當允許創意失敗，否則沒有人會勇於嘗試。作為營銷人員，這名營銷員嚮公司內部推銷他的創意，與他嚮外部客戶推銷服務並沒有什麼兩樣，並且在隨後很長一段時間裏，他堅持推廣和執行創意，嚮我們展示瞭堅韌不拔的精神。而我們也並沒有止步於此，時至今日，我們仍然對這一曾經改變行業規則的創意進行著不斷的改進和更新。

　　對此，我能給齣的最閤理的解釋就是，如果沒有這八大法則，這些創意最終就不會實現。這就是本書值得一讀的原因。不僅首席執行官和高級經理們，公司內部那些對創意擁有生殺大權的各級員工也應該仔細研讀本書。隻有當公司內部有更多的員工真正運用這八大法則的時候，這傢公司纔真正步入創新型公司的行列。

　　羅恩·羅格（Ron Logue）

　　道富集團主席兼首席執行官（已退休）

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