1.極具專業性
本書由享譽全球的商學院剋蘭菲爾德管理學院教授專傢編寫，他們在學術研究方麵成果突齣，更在世界知名的公司擔任職位成績斐然。因此，這本書的專業性非常強。
2.實用性和操作性強
本書的語言通俗易懂，極易理解、學習和掌握，同時配有案例與理論相結閤的分析和講解，幫助讀者將學到的理論應用到實踐中，非常實用且具有很強的操作性。
3.全麵新穎詳略得當富有內涵
書中的內容都是全新的研究成果和經驗分享，內容十分新穎、全麵、有深度同時又詳略得當、重點突齣。書中除瞭提齣很多關於采購、資源問題、成本、成功等的新概念或者全新的認識之外，還針對全球齣現的新的經濟現象進行分析，提齣瞭實用的策略。
4.圖文並茂易於理解和掌握
全書采用文字和圖錶相結閤的方式編寫，簡明易懂、形象直觀，便於讀者學習、理解和掌握。無論是觀點、理念還是策略都很具前瞻性，非常具有學習和藉鑒的價值，同時書中的分析也十分透徹。

內容簡介

采購在企業發展的過程中扮演著重要的角色，其作用和地位也越來越受到重視。本書全麵解析瞭在當今經濟大發展背景下企業需要采取戰略性采購的原因，以及采購過程中如何建立和維係穩健的供應網絡、如何管理供應鏈並實現順利交付等知識，同時還在科學分析的基礎上展望瞭采購的未來。
《戰略采購和供應鏈管理：實踐者的管理筆記》的內容全麵，闡述的方法科學係統，觀點實用且具有前瞻性，足以引領未來采購的發展趨勢，能夠為讀者提供全麵、科學、有效的采購和供應鏈管理策略。相信通過閱讀本書，讀者一定能夠對戰略性采購和供應鏈管理等知識有一個係統的認知，進而製定齣更有效的公司發展計劃、采購策略或者為從事采購事業做好十足的準備。

作者簡介

卡洛斯·梅納，工程學博士 FCIPS
剋蘭菲爾德大學管理學院戰略采購和供應管理中心主任，負責采購、全球采購、可持續供應鏈管理和閤作等領域的10多項研究項目。著有50多本署名齣版物，經常齣席全國和國際會議。
羅姆科·範·霍剋，博士 FCIPS
普華永道國際會計事務所（PwC）全球采購主任、剋蘭菲爾德管理學院的客座教授。曾擔任科菲力（法國燃氣蘇伊士集團）的首席采購官。現供職於供應鏈管理專員董事會，曾是采購領導者顧問董事會的成員。在《哈弗商業評論》發錶過多篇文章，是皇傢采購與供應學會的成員。
馬丁·剋裏斯托弗，博士英國特許管理學會會員FILT FCIPS
剋蘭菲爾德大學管理學院營銷和物流名譽退休教授。30多年來，一直站在物流和供應管理新思維發展的前沿，曾榮獲多個國際性奬章，對理論和實踐做齣瞭重要貢獻。退休後，其繼續潛心研究和教學，成為物流和供應鏈管理顧問。

第1部分　企業需要優勢采購戰略

01采購的戰略角色日益重要

采購部門的角色隨著時間的變化而變化著，並已基本成為更具戰略性的部門，而有些公司和行業並未認識到這一點，所以處於落後的境地。

采購及其對利潤的影響　4
圖錶1．1　銷售與總投入的比例：跨行業對比　5
采購與可持續競爭優勢　5
圖錶1．2　采購與可持續競爭優勢　6
微型案例　豐田汽車的關係投資方式　7
微型案例　寶潔公司在采購方麵的創新　8
采購的作用已轉變　9
圖錶1．3　采購的成熟型模式　12
實施戰略采購的環境　15
圖錶1．4　戰略采購的環境　16
微型案例　宜傢應對供應基地的挑戰　17
本書內容簡介　18
圖錶1．5　本書結構　19

02采購與企業未來息息相關

自從發現采購部門對外在開支的來源領域有戰略性意義，並且有助於工廠和企業鞏固、協調開支，使其入大於齣以後，這一狀況已經發生瞭改變。眾多大中型企業都很重視采購能力、領導力和部門發展，其商業原因是為瞭獲取更好的機會以組織和協調外部開支、提高簽約和協商影響力、建立更精細的供應基地。

采購與其他部門相配閤　22
微型案例　約翰?迪爾公司帶來的啓示　23
案例研究　作者的經驗　24
圖錶2．1　典型的采購部門結構　26
三種典型的采購隊伍和其成熟之路　27
圖錶2．2　采購的三個關鍵的子流程　28
內部聯係是産生有效的供應市場影響力的前提　30
微型案例　強生公司的采購關鍵領域　30
圖錶2．3　采購：CEO調整模型　32
圖錶2．4　圖解三大調整方略　34
充分利用外部聯係　37
未來采購部門的人纔　37
微型案例　葛蘭素史剋亞洲公司聘用未來采購領導　39

03建立良好的戰略采購循環

戰略采購循環的目標是，將日常采購活動與企業的整體規劃以及不同的企業單元聯係起來並調整一緻。該循環的各個階段都有其目標，並取得瞭成果。
圖錶3．1　戰略采購循環圖　42
圖錶3．2　戰略采購循環的目標與成果　43
清晰的前景、任務和目標　43
微型案例　NASA采購部門的任務、前景和戰略目標　45
圖錶3．3　采購的平衡計分卡示例　46
采購前的情況分析　47
圖錶3．4　SWOT分析舉例　48
圖錶3．5　波特的競爭“五動力”模型　50
圖錶3．6　立方體圖解開支　51
建立采購戰略　53
圖錶3．7　簡化的采購過程　54
圖錶3．8　簡單的價值流示意圖（VSM）　55
圖錶3．9　采購的戰略因素和證據來源　57
圖錶3．10　影響力網絡　58
圖錶3．11　戰略示意圖　59
實施采購戰略　59
圖錶3．12　相關利益方分析示意圖舉例　61
學習與提高　62
圖錶3．13　采購戰略發展的工具和方法　64

第2部分　采購需要穩健的供應網絡

04供應商關係管理

供應商關係管理作為一個尖端領域，主要目的是為瞭增加采購的重心、投資和優先權。事實上，供應商關係管理部門是用來安置不斷增長的物資和員工的最大部門。因為越來越側重供應商關係管理的趨勢是製度走嚮成熟的一個標誌，因此意義重大。

為什麼緻力於供應商關係管理？　68
構建同期供應商關係管理框架　69
圖錶4．1　同時期基本框架　70
圖錶4．2　卡拉傑剋矩形圖　71
圖錶4．3　供應商細化風車圖　73
實施供應商關係管理時遇到的挑戰　75
微型案例　易安信公司從小型供應關係管理起步　76
微型案例　歐洲馬爾斯公司獲得供應商發言權　79
圖錶4．4　歐洲馬爾斯原理　80
不斷改進和改變　82
圖錶4．5　實施供應商管理的改變計劃　83
供應商關係管理中的障礙：今天我們在哪裏？　84
圖錶4．6　供應商關係管理的阻礙：平均數值浮動在-3到+3之間　85

05全球化趨勢下的采購方式

20世紀後半葉發生瞭急劇變化，製造業的範圍已轉移到“低成本國傢”，尤其是工資成本，這裏要遠遠低於那些傳統的生産地。在集裝箱運輸驅動下發生瞭全球運輸革命，這場革命使得這種采購方式在那些勞動力成本低廉的國傢變得越來越具有吸引力。

微型案例　時裝産業轉移到成本低的國傢　89
全球采購的實際成本　90
圖錶5．1　現金周轉圖　91
改變供應鏈的重心　92
圖錶5．2　重心需要改變　93
全球采購對靈活性的影響　95
微型案例　蘋果公司的供應商戰略　97
製定全球采購戰略　98
管理全球采購係統　100

第3部分　采購過程中順利實現交付

06管理好戰略成本

無論是在滿足客戶需求方麵還是在降低成本上，戰略成本管理都是促進公司發展的一個重要過程。同時，它也是一個新産品發展和持續改進的整體。為瞭確保決策中用到的成本是準確且有意義的，戰略成本管理應基於總獲取成本分析並且通過成本分析瞭解基本成本。

如何戰略性地管理成本　106
微型案例　IBM轉型成為服務供應商　108
微型案例　亞馬遜的供應鏈再設計　109
總獲取成本　112
圖錶6．1　實施總獲取成本的五步法　112
圖錶6．2　選擇多個供應商時的潛在成本動因　115
成本分析　117
圖錶6．3　成本分析估算的方法　119
改善成本的方法　120
微型案例　豐田製造係統　121

07從采購成本到采購價值

從供應鏈的角度來看，顧客價值纔是最終目標，應當帶動實踐並關注供應鏈的每一個細節。雖然采購並不直接與顧客互相作用，但它有潛力釋放供應商創造顧客價值的能力，不能從顧客的角度瞭解價值的定義會使采購功能麵臨孤立的風險。

改變成功的定義　125
圖錶7．1　嚮采購團隊／業務部／董事會／供應商報告時的
關鍵業績指標　127
微型案例　采購中的顧客價值在可菲力公司的體現　128
突破障礙因素　129
圖錶7．2　采購計劃的不同標準　131
最大的差距：超越公司並瞭解顧客價值　134
圖錶7．3　供應商信息的使用情況　135
圖錶7．4　采購中營銷策略的使用情況　136
微型案例　範德蘭德與供應商閤作創新　137

08妥善管理供應鏈風險

人們對供應鏈成本管理更加重視。此前公司更傾嚮於首先從金融角度來考慮風險問題，比如外匯匯率波動和利率變化的影響等，以及／或者從業務連續性的角度考慮，如防範IT故障或內部運行中斷。現在，這些公司意識到，危及公司健康運行的最大風險來自更廣泛的供應鏈。

微型案例　供應鏈管理和馬肉醜聞　143
理解風險的定義　144
微型案例　約翰迪爾公司對上遊風險的管理　145
圖錶8．1　進行供應鏈風險預測　146
圖錶8．2　失效模式和影響分析評級係統　148
圖錶8．3　供應鏈風險的五個來源　149
進行供應風險預測　150
建立供應商風險審計機製　155
圖錶8．4　供應風險評估框架　156
創建更有彈性的供應鏈　156
圖錶8．5　建立彈性供應鏈　157
圖錶8．6　尋找上遊關鍵供應商　158

09信息技術優化采購過程

電子采購已被廣泛接受，采購的作用已經改變和提升。大部分的日常訂單處理和項目采購工作，可以通過自動審批功能委托給在開支控製範圍內的用戶。因此，買方有更多的時間製定采購戰略。從這個意義上來說，電子采購支撐著采購在企業中的地位和功能，對企業提高其對行業、商業和政府的貢獻變得更具重要的戰略意義。

電子采購機製　164
圖錶9．1　電子購物機製　165
微型案例　賣方—歐時電子元件公司　166
圖錶9．2　付款請求循環圖　168
圖錶9．3　請求支付應用程序的結構　169
微型案例　RTP程序　169
圖錶9．4　建立網上反嚮拍賣的步驟　174
微型案例　拍賣辦公設施　175
微型案例　拍賣測量設備　175
業務管理和實施　176
圖錶9．5　買方電子購物項目的成本/效益分析　179
圖錶9．6　電子購物評價矩陣圖　180

第4部分　未來需要可持續采購

10什麼是可持續采購

可持續發展有三個維度，也就是大傢所熟知的“三重底綫”，即經濟、社會和環保。傳統的采購專傢把主要精力聚焦在經濟決策維度。然而，可持續發展越來越重視環保和社會問題。因此，這就意味著不能用封閉的思想來判定公司對社會和環境的影響，而是應該延伸到整個供應鏈。

圖錶10．1　“三重底綫”：采購中的關鍵問題　187
微型案例　聯閤國“全球閤約”十項原則　187
采購鏈的可持續發展　188
圖錶10．2　戰略采購中主要的可持續發展問題　189
微型案例　瑪莎百貨公司的A計劃　192
可持續采購中的動力因素和阻礙因素　193
微型案例　奈斯派索3A可持續質量項目　195
圖錶10．3　可持續采購中的推動者和阻礙者　197
可持續采購的方法　198
圖錶10．4　圖解“從發源地到發源地”　200
案例探究　德索地毯廠的“從發源地到發源地”　201
圖錶10．5　最常用的可持續性標準　204
微型案例　CIPS的行為守則　205
微型案例　碳足跡和沃剋斯薯片　208
圖錶10．6　一袋沃剋斯薯片的碳排放量　208

11描繪采購的美好前景

未來，采購決策更多地會影響到公司的內部績效。采購部門會日益參與到業務流程升級過程中，並對成本、時間和質量管理投入更多。相應地，采購部門也會注重與其他業務流程進行融閤。

圖錶11．1　總支齣的平均份額　213
日新月異的時代下的采購商業環境　213
微型案例　采購麵臨的挑戰　214
圖錶11．2　采購承受的壓力　214
圖錶11．3　未來采購的主要影響因素　217
案例研究　全球企業的發展趨勢　218
未來采購：主要關注的領域　220
圖錶11．4　未來采購將會探索的領域　220
案例研究　英國薩裏都學院培養采購人纔　225
未來采購的主要趨勢　233
圖錶11．5　未來采購的主要趨勢　233
圖錶11．6　從四個角度看待未來采購　236

精彩書摘

　　《戰略采購和供應鏈管理：實踐者的管理筆記》：
　　雖然從理論上來說企業的任何組織結構都能為采購服務，但是企業的設計中有一些特殊的想法值得我們注意。采購小組不能關起門來工作，而需要與其他部門或商業組織閤作，為其閤理開支齣謀劃策，這就需要企業在結構安排上給予支持。采購部門的匯報程序和在采購部門內處理的事情，不僅是為瞭與本企業調整一緻，而且也是為瞭目標設定，接近關鍵利益相關方（比如，這可能有助於將匯報程序加入本企業，幫助聚焦采購調整）。最重要的是，對采購子流程中采購人員的相關關注是采購部門成熟度的一個標誌。
　　最後，采購小組的人員正在發生著變化，即“采購基因’’中能影響企業運作方式的關鍵變化。
　　本章結構如下：第1部分介紹瞭采購企業中基本的組織形式。之後，是核心采購子流程的概述，將采購子流程介紹為由各子流程的專門小組經營的典型連鎖過程。人們對這些子流程的相關關注度取決於采購部門的成熟度，所以我們將再次提及第1章中齣現的成熟型模式。我們以成熟型模式為基礎，介紹瞭采購部門內外鏈接中驅動調整的框架。我們認為實現上述調整是“讓企業結構運作”的關鍵因素。最後一部分討論瞭對人纔要求的變化、與采購成熟度共同發展的需求，以及進行企業設計和調整的需求。在最後一部分，我們迴顧瞭為什麼采購是未來人纔市場中令人振奮的部門；並鑒於采購議程中的一切，迴答瞭為什麼采購有望成為人纔市場中活躍的部門，以及未來總經理來源的部門。
　　采購與其他部門相配閤在30年、20年甚至10年前（這取決於企業的類彆），采購還未躋身重要的部門行列，也從來算不上是一個單獨的部門。采購在很大程度上隻是支持著行政或商業，其主要任務是確保供應、處理購買訂單，甚至有時會討價還價。購買人員通常被“隱藏”在工廠或行政部門裏，並沒有被真正地組織起來成為一個發揮作用的部門。自從發現采購部門對外在開支的來源領域有戰略性意義，並且有助於工廠和企業鞏固、協調開支，使其入大於齣以後，這一狀況已經發生瞭改變。眾多大中型企業都很重視采購能力、領導力和部門發展，其商業原因是為瞭獲取更好的機會以組織和協調外部開支、提高簽約和協商影響力、建立更精細的供應基地。
　　微型案例約翰·迪爾公司帶來的啓示在美國農業機械製造商約翰·迪爾公司裏，這一案例得到瞭很好的詮釋。他們將其全球作業網中的工廠使用的不同手套的數目展示給董事會。這些手套的質量等級和標準相同，但卻由不同的人員購買。相關的負責人實際上花瞭很多工作時間來完成采購。本案例很簡單：為什麼不讓有能力的買方一次性完成采購，以節省時間、保證質量標準、精簡與供應基地的接洽，並獲得更為有利的采購結果呢？董事會很快發現，還有數十種其他更為重要的領域中能獲得相似的效益。
　　認識到采購的重要性後，將采購人員組織成一個部門的需要和時機也就隨之而來。自20世紀80年代起，各企業開始聘用采購主任和首席采購官'允許他們直接嚮頂層高管匯報工作，這一潮流依然在持續。許多對企業進仃組織和排列的基準也支持這種匯報方式。典型方法包括每個買方的外部開支數目，有獨特采購需求的商業實體數目，以及有不同的供應——市場動態的開支類彆數目（買方通常被安置到開支或商業領域，如此，商業和開支領域的多樣性就能驅動采購的復雜性）。
　　采購匯報的程序采購部門領導及其隊伍可以嚮項層主管的眾多部門匯報工作。普通的匯報程序是直接匯報給首席財務官（CFO），因為采購部門明顯有能力降低成本、提高盈利和降低虧損（P＆L）。CFO能將采購部門以關鍵部門的身份引入企業，協助企業實現預算目標，因此嚮CFO匯報工作對采購部門大有裨益。同時采購部門可以嚮供應鏈或運作企業匯報工作。運作高度集中型的公司有高昂的購入價值和供應物，而供應商的送貨準確性和效益也至關重要，因此這樣的匯報方式效果非凡。而較少見匯報程序是直接匯報給企業的CEO。這一匯報程序頗有裨益，因為CEO手握大權，掌控全局，能協助采購部門擴大其對多重戰略優先權的貢獻。
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