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內容簡介

　　本書的第一版上市2年銷售10萬冊，全新修訂版經作者全麵修訂，35%以上的內容進行瞭調整，可讀性更強。
　　一個座標、四個維度、八項行為，便可以診斷團隊的風格，以及領導者與員工的性格分類，徹底優化團隊社會背景，創造績效。
　　4D係統曆經10年，經過NASA500支團隊驗證，獲得美國ICF（國際教練聯盟）教練大奬，目前已被引進到中國航天隊伍建設中。

作者簡介

　　查理·佩勒林（Charles Pellerin），天文物理學博士，前NASA天文物理學部門主任，中國航天工程谘詢中心客座教授，曾任NASA戈達德太空飛行中心（Goddard Space Flight Center）首席調查師，策劃瞭“大太空觀測站”（Great Observatories）計劃，並推動建造四大太空觀測站，同時負責哈勃太空望遠鏡等十多項科學衛星發射計劃。在發現哈勃瑕疵鏡片後，佩勒林成功推動太空維修任務，並因此獲頒NASA二等傑齣領導奬章。
　　佩勒林於一九九五年自NASA退休，獲得NASA最高榮譽的傑齣服務奬章，之後轉赴科羅拉多大學商學院教授領導學。哈伯瑕疵鏡片的失敗經驗，促使他開始深入探究社會背景對團隊成敗的影響，由此發展齣“四維度法”，用以輔導NASA以及其他企業的團隊。
　　
　　李雪柏（Amy Li），4D係統認證培訓師、教練，ICF國際教練聯盟認證教練。曾先後擔任大學講師、國際知名企業管理工作、國內知名媒體、大型房地産項目運營總監等職。2010年，成為將4D係統本土化項目經理，2011年成功推廣4D教練課程項目，為國內第一個4D係統特邀服務商。

目錄

專文推介一 引進到中國航天隊伍建設的4D係統
專文推介二 一個革命性的概念
專文推介三 打造卓越領導力和卓越團隊的卓越體係
專文推介四 在中國落地生根的4D係統
譯者序 活齣4D的人生
作者序
前言
第一部分 問題背後的問題
第一章 哈勃望遠鏡事故
第二章 背景管理是團隊管理的核心
第三章 4D係統――神奇坐標的誕生

第二部分 4D評估的神奇力量
第四章 4D使用法則
第五章 4D給 NASA 團隊帶來瞭什麼

第三部分 診斷團隊的顔色
第六章 發現你的性格
第七章 用 4D診斷團隊
第八章 調整項目心態的顔色

第四部分 靜悄悄的管理革命
第九章 背景轉變工作錶（CSW）
第十章 故事情節製約團隊績效
第十一章 團隊的情緒管理
第十二章 人們需要被感激的感覺
第十三章 在共同利益中挖掘金礦
第十四章 人們需要被包融的感覺
第十五章 建立信任背景
第十六章 創造力與投入
第十七章 情緒管理不當導緻戲劇化
第十八章 崗位安排做到人盡其纔
後記 哈勃遺産

精彩書摘

　　第一章
　　哈勃望遠鏡事故
　　希望你能喜歡我的哈勃故事。我第一次講它，是在猶他州莫不鎮參加白綫地區自行車友篝火聯誼會的時候。當時我沒有想那麼多，直到在幾天後，朋友們請求我再講一次，我纔開始深入思索。我相信這個故事為接下來的內容拉開瞭序幕。
　　哈勃太空望遠鏡（1990年4月23日）
　　傍晚時分，肯尼迪航天中心。一位電視錄像人員正把一條很大的纜綫用膠帶綁到我腿上。我剛從裝載哈勃太空望遠鏡的機艙迴來，進行瞭最後一次檢查。當時的景象非常壯觀：閃閃發光的望遠鏡與周圍航天飛機閃亮的機艙門相互輝映。整個項目曆時15年，耗資17億美元，成韆上萬人為之付齣瞭辛勤的勞動……
　　這一時刻終於來臨瞭――明早，哈勃將升入太空。
　　我因此成為“夜綫”的受訪嘉賓。“夜綫”是泰德科佩爾主持的麵嚮全國播齣的一檔新聞節目。我很少看電視，也從未看過這檔節目。在節目播齣前，製作人員讓我盯著耀眼的燈光，足足有三十多分鍾。我當時覺得隻有那些疲憊不安或者緊張的人纔是深夜電視嘉賓的閤適人選。他們承諾，提問會輕鬆、客氣，但事實並非如此。在一般性問題之後，例如NASA的預算是否應該用在一些社會項目上等，主持人問瞭一個關鍵性問題：“會順利運行嗎?”我錶達瞭對團隊充分的信任，還談瞭我們如何周密的測試方案，最後信誓旦旦地保證：“會的!”
　　實際上，我還是心存疑慮的，但那是唯一理性的迴答。假如真有任何意外情況發生，我也要讓我的哈勃團隊看到我的信心，以及我對他們堅定的支持――他們值得擁有這樣的支持。那麼，就等望遠鏡發射後看看會怎樣吧。除此之外，彆無選擇。無論順利與否，都在此一舉瞭。
　　睡瞭幾個小時之後，我迴到瞭肯尼迪航天中心，發射控製中心裏已在準備倒計時。遙望五英裏之外的航天飛機，耳機裏傳來發射指揮官的聲音。作為NASA天體物理學部門主任，我的任務是在發射及工作部署齣現重大問題時，迅速提齣處理方案。發射的過程按部就班：望遠鏡就位，啓動，與地麵保持通信聯絡。套用NASA的慣用語，一切“按計劃進行”。
　　0.007秒角與十七億美元
　　為瞭實現在大氣層外運行，望遠鏡必須以0.007秒角的穩定度對準天空的某一定點，這就相當於在華盛頓特區，用激光瞄準位於紐約市的某個建築物上一枚25美分的硬幣。
　　20世紀80年代末，白宮決定嚮蘇聯開放太空科學領域。在第一次與蘇聯代錶的工作會議中，我是聯閤主持人。當我用圖錶說明哈勃瞄準點的細節時，蘇方代錶開始竊竊私語。我問蘇方主持人發生瞭什麼，他說：“沒什麼，隻是一個翻譯問題。”我說：“請解釋一下。”他迴答：“你在圖錶上說0.007秒角為瞄準穩定度，我們認為你的意思應為7秒角，對嗎?”我著實花瞭一點時間說服他們，我們真的已經建立瞭一個可以達到韆分之七秒角的穩定度的係統。那些科學造詣極深的航空專傢無法想象能達到如此精確的性能。
　　如果哈勃在技術上隻達到0.07秒角的穩定度，情況會怎麼樣?那意味著一個徹底的失敗，因為它所拍攝的影像不會比地麵上最好的太空望遠鏡強多少。那樣的話，納稅人的17億美元就打水漂瞭!但在它首次公開亮相之前，我們無法確定會達到這個水準。
　　上帝不喜歡自大狂
　　在舉世矚目中，我們開啓瞭哈勃的孔徑，讓星光入鏡。在我們的監視器上齣現瞭一個模糊的光點，我放心地長長舒瞭一口氣。我們大聲喊起來：“成功啦!”
　　工程師們讓我不必擔心屏幕上模糊的現象，因為大傢在發射望遠鏡時，有意讓焦點偏離一點點。
　　哈勃看上去沒什麼問題，我決定去日本拜訪一下同事。齣發前，我去見瞭我的老闆蘭恩費思科。他問我在我離開後是否得為我做點什麼，我說：“蘭恩，我們剛剛取得的也許是有史以來最偉大的科研項目的成功，白宮一定會為我們在玫瑰花園頒發奬章的。”我繼續道：“你的工作就是確保是喬治布什為我們頒奬，而不是丹?奎爾呦!”他笑瞭，說將盡其所能辦到。迴首往事，這真是狂妄自大呀。我很快就知道，上帝不喜歡狂妄之徒。
　　我的日本同行知道我想在純日式酒店裏會麵，那裏從未接待過外國人。之後，我一周都沒有與總部聯係。當我從成田機場飛往聖路易斯時，我想象著自己不在的這些日子裏都會發生什麼。
　　到達聖路易斯機場，我等候轉機到華盛頓特區。盡管感覺還處在“清酒時間，”神還不錯。我給秘書打去電話，她急切地問：“你最近有沒有和費思科博士聯係過?”我說：“沒有。”她說：“我立刻給你接通。”我想，什麼事這麼重要?啊哈，一定是到玫瑰花園領取奬章的事。幾秒鍾後，我聽到瞭蘭恩的聲音：“查理，你在哪裏?”我告訴他當晚就迴到華盛頓特區，他說：“那就好。”
　　隨後他突然問道：“查理，你對球麵像差瞭解多少?”我一邊思忖他為什麼問這個問題一邊迴答：“據我所知，這是業餘人士經常犯的錯誤，他們有時會做齣平邊鏡片。一個望遠鏡如果齣現瞭球麵像差就廢瞭。”
　　蘭恩接著問：“如果我告訴你我們發射的哈勃望遠鏡齣現瞭球麵像差，你會怎麼說?”我迴答道：“我會說你覺得我在日本玩得太舒服瞭，而你卻要對付華府的官僚，因此在嫉妒我。這個笑話可真不怎麼樣!”
　　他堅持說情況屬實，可我死活就是不信。最後他說：“好吧，放下電話，不要掛，你去買任何一份報紙，看看上麵的頭版頭條，咱們再說。”我迴來時，手中拿著一份《聖路易斯郵報》。他讓我把頭條讀給他聽，那份報紙標題寫著：“國傢災難――已發射的哈勃鏡片齣現瑕疵。”“現在你怎麼講?”蘭恩問我。我迴答：
　　“你們這些傢夥真行，怎麼把一份假報紙塞到這裏來的?”後來，我將這一時刻稱為“‘否認’不是埃及的一條河”。[否認（denial）和尼羅河（TheNile）發音很相似。]
　　廣為人知的笑柄
　　迴到華盛頓，事實擺在眼前：一個微小卻很明顯的錯誤使成韆上萬人的努力化為烏有。隨後的幾個月，我的哈勃團隊無異於生活在地獄之中。
　　國會聽證會是很嚴苛的。那時候，關於儲備信貸協會的醜聞剛爆齣來。國會代錶寜願在電視上高調抨擊NASA高管，也不願為信貸危機做齣解釋。在一次聽證會中，一個成員問我：“佩勒林博士，你此前告訴我們，哈勃與其他任務相比較，最先進的地方是對紫外綫的觀測，對嗎?”“是的，沒錯。”我說。我以為他想問我為什麼不認為鏡片是受到瞭汙染，哪怕隻是一分子般大小的油汙，也會在紫外綫之下導緻鏡片變黑。我們總是擔心光學汙染的問題。
　　可是，這位代錶用責難的眼神看著我說：“主席先生，證人在撒謊。每個人都知道紫外綫輻射是看不見的。”我的第一個念頭是想解釋，我們有可以把紫外綫輻射波轉化成電子符號的探測儀。然而，我有瞭一個更好的主意，我說：“先生，人眼也無法看到X光，但你卻可以在底片上看到X光的影像。”主席說：“你打亂瞭會議秩序，會議記錄隻記錄到議員的話為止。”
　　在第一周的聽證會之後，一個朋友邀請我到狼阱公園去聽室外音樂會，公園位於華盛頓城外。喝過一瓶紅酒，吃瞭一頓美餐，仰望美麗的星空，世界看上去還是那麼美好。硃蒂科林走上颱對著麥剋風開始演唱，但沒有聲音。於是她走嚮另外一個麥剋風，說：“幸虧不是那些製造哈勃望遠鏡的傻瓜造的。至少，我們還有個備用的。”當時我感覺真是糟透瞭。我們的失敗已經成為廣為人知的笑柄瞭。
　　盡管我逃避夜間的電視節目，但是嘲笑還是讓你無處藏身。電影《白頭神探21/2》有一個酒吧裏的場景：幾張畫掛在吧颱後作為背景――攝像機刻意掃瞭一遍那些畫――海登堡號著火、泰坦尼剋號沉沒，再就是哈勃太空望遠鏡在軌道上的印象畫，和我辦公室裏那幅一模一樣。
　　NASA人嚮來是驕傲的，但是這些侮辱深深傷到瞭他們。哈勃飛行係統經理，纔智過人的道格布魯姆，把這次失敗歸疚於自己，他突然間患上瞭癌癥，幾個月後去世瞭。他曾經是一個偉大的人，獲得過兩枚NASA頒發的傑齣領導勛章，一枚是因為他為阿波羅號所做的工作，另外一枚則是因為哈勃（當然是在齣現瑕疵鏡片之前）。我的老闆蘭恩從“挑戰者號”失敗中學到的一個教訓就是，在彆人給我們安排事故調查委員會之前，自己先組建一個。蘭恩迅速任命備受尊重的NASA噴射推進實驗室主任艾倫將軍組織專傢，查找問題究竟齣在哪裏。蘭恩任命我為委員會的聯絡人，因為我無論與政界打交道，還是在瞭解望遠鏡的技術方麵都是最佳人選;另外，我在1982年加入這個部門，而鏡片是承包商在1977年生産的，所以我應該和瑕疵鏡片沒有關係。果真沒關係嗎?
　　承包商為什麼不報告?
　　委員會一次次開會，可是調查進展緩慢。後來，有一位專傢計算齣如果零矯正器在矯正中齣現偏差（幾公分的偏差），就會齣現難以想象的巨大錯誤，這個裝置就在承包商工廠的貯藏室裏。他們測量瞭那個矯正器，證明瞭專傢的計算。當時我心裏想，好極瞭，我可以迴到我的部門，再度正常工作瞭。
　　然而，艾倫將軍並沒有停止他的調查。他發現，在許許多多的測試中，都有跡象錶明鏡片有瑕疵。他不明白這些精明的技術人員為什麼沒有緊緊抓住這些跡象把問題搞清楚?最終他弄明白瞭，是因為預算和工期的壓力逼迫他們拼命地趕進度。
　　緊接著，他思考為什麼NASA的科學傢和工程人員沒有注意到這些問題。委員會最後得齣瞭惱人的發現：承包商從來沒有嚮NASA報告這些問題。現在，事故調查委員會的質疑是――他們為什麼不報告?
　　事故調查委員會最終如此上報國會：17億美元的望遠鏡齣現瑕疵是因為領導失職。艾倫將軍在報告中指齣，承包商與NASA管理者之間的敵對情緒，導緻他們在齣現技術問題時，不願通知NASA，因為他們厭倦瞭指責。這一發現著實讓我震驚不已。
　　在那段時間裏，NASA、國會或者管理層，沒有人想談論哈勃以及哈勃的修復計劃，他們隻想讓事情盡快瞭結。命運把我推到這樣一個位置上：我成瞭唯一有足夠動力和能力承擔修復任務的人。
　　零矯正器的錯誤意味著我們的鏡片雖有規格錯誤，但確實近乎完美。全世界的科學傢迅速設計齣各種修復齣錯像差的方案。我和我的預算分析師隻花瞭幾個小時，通過延後或者削減一些部門的預算，立刻就籌集到瞭6000萬美元的經費。我請求NASA那些最棒的，也是最聰明的人加入進來，共同修復哈勃，他們都同意瞭。於是，在太空中修復哈勃的任務就這樣開始瞭。
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前言/序言

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好好好啊好啊哈好

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而裏麵關於4D理論本身感覺也比較牽強，一會是用顔色代碼一個緯度，一會又是具體的代名詞，搞得比較混亂。比如裏麵綠色，代錶培養，但是培養到底是什麼意思，裏麵一直沒有清楚的錶述。

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物流夠快，東西很不錯

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東西很不錯。送貨也快。下次還來。

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