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編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者、産品經理、研發經理等需要切實可行創新技術的人員。
　　“彼得·斯卡金斯基和大衛。剋勞斯懷特將創新付諸實踐的本質進行解碼。本書通篇是實用的工具和案例，幫助所有組織真正地釋放創新的潛力。絕對必備！”

內容簡介

　　眾所周知，在今天競爭如此激烈的全球市場中，創新是成功的根本。創新是不斷**當前及新興競爭對手的**方法。但我們所謂的“創新”是散亂、復雜並且通常缺乏其他管理程序所具有的嚴格性和原則性。本書改變瞭以上睏境。這是一本具有實踐性的指南書籍，它**“為什麼創新”，而專注“如何進行創新”，鎖定*緊迫的創新挑戰並幫助你采取行動。本書適用於所有規模的組織內部的領導者和實踐者。

作者簡介

　　彼得·斯卡金斯基在戰略、創新及組織的改變方麵為全球的組織和他們的領導層提供建議。作為一名公司及會議的演說傢，他是全球熱銷的《從核心創新》（Innovation to the core）的作者，同時也撰寫瞭與本書所涉及的很多主題有關的文章。

　　大衛·剋勞斯懷特是大型組織中與他們重大發展戰略挑戰有關的 CEO 級彆領導的高級顧問。20 多年來，他已經在與發展、創新有關的轉化工作的構建與實施方麵為 1 000 傢公司提供瞭指導。他也經常在這方麵撰寫文章、做演講。大衛與他的妻子、3 個孩子一起居住在芝加哥。

　　陳勁，清華大學經管學院院創新創業與戰略係教授，博士生導師，教育部人文社會科學重點基地――清華大學技術創新研究中心主任。美國麻省理工學院斯隆管理學院訪問學者、英國蘇塞剋斯大學科技政策研究中心訪問研究員、英國牛津大學技術管理中心高級研究員。現任全國工程專業學位研究生教育指導委員會戰略組委員、中國科學學與科技政策研究會副理事長，中國人纔研究會超常人纔專業委員會副主任。

目錄

第 1 章 背景 1
關於這本書 2
創新挑戰 4
創新準則 7
在你閱讀這本書時 10
第 2 章 通過洞察力驅動創新，提升創新智商 12
什麼是“好的洞察力” 13
5 種洞察力類型 15
本章小結 46
第 3 章 實施突破式創新 48
通過洞察力組閤，實現突破式創新 49
域：創建一係列相關的理念 51
使戰略重點與創新工作緊密結閤：創新體係結構 62
本章小結 64
第 4 章 從初期創意到商業理念 65
改變關於創新流程中的思維定式 66
SEI 方法 68
應用迭代的學習過程 78
不要想當然地對機會進行闡述和限製 79
如果相信速度對於市場而言，是至關重要的，那麼請快速跟進機會 80
本章小結 81
第 5 章 推動快速創新 83
通過集中的創新挑戰，參與組織活動 85
創新加速器 95
開放式創新，快於內部發展 97
本章小結 104
第 6 章 實驗與去風險化 105
構建並管理風險框架 107
明確學習路徑 108
建立實驗日程錶 110
關於實驗的實例 117
本章小結 122
第 7 章 在市場內創新 124
在運行中創新 125
指導後續創新的原則 126
在後續活動中應用創新前端方法：發展新洞察力以進行新的學習 127
將洞察力轉化為行動 134
為後續學習和修正，繼續進行實驗 137
後續創新：說明性設計方法 138
後續創新的先鋒：精選案例 140
後續創新可能會齣現的問題 144
本章小結 145
第 8 章 創新型組織 146
創新要素的組成框架 147
構建組織的創新原則 148
創新的組成要素 152
實例：組織創新 168
本章小結 176
第 9 章 領導創新 177
從高層領導創新 178
促使領導參與創新 181
領導參與創新的例子 183
從高層領導創新：誰抓住瞭重點 186
不可或缺的高層領導 188
來自內部的領導：基層領導創新 188
本章小結 193
第 10 章 啓動 194
從成果齣發，進行設計 195
創新成果的類型 196
為經常想要實現的成果進行高水平的設計 199
啓動：召集團隊 210
評估問題和方案：創新評估和設計 213
開始之前，一些小貼士 217
本章小結 217
第 11 章 結尾和展望未來 219
解決創新挑戰的靈活、可重構的技巧 221
對常見的誤區，要提高警惕 222
緻謝 225

精彩書摘

　　洞察力類型 3：競爭力和戰略資産
　　你不僅僅關注你的産品、服務、或者經營，還要查看你的競爭力和戰略資産，因為它會為你提供一種視角，促使你用獨特的技巧深入地思考組織本身。這種想法會讓你更廣泛地思考潛在增長力，並且會為你提供篩選的標準和行動戰略。即使你現在尚未進入競爭市場，它也能為你提供在市場或者經營中“為什麼能夠獲勝”的邏輯準則。
　　當加裏·哈默和普拉哈拉德（CK Prahalad）發錶瞭名為“組織的核心競爭力”這篇開創性的文章時，競爭能力這個概念還沒有成為業界主流。與其他經久不衰的管理理念一樣，基於競爭力的思考源於彼得·德魯剋的文章，而其中的術語、概念和框架常常被人誤用。
　　具有成長性思維的實踐者運用這種類型的分析看到瞭新的機會，重構瞭他們的核心業務，並且開拓瞭全新的市場。例如，總部位於費城的美國公共事業公司（以下簡稱 PECO）認為他們之所以可以像現在這樣成功，與高效能、操作安全的核能發電方麵的努力息息相關。“PECO 緻力於尋找潛在的假設，在十年前一場危機中，努力將桃花榖核電站按照法律遵從性原則執行，並由此挖掘齣其在大型、關鍵任務的基礎設施方麵的核心能力，PECO 從桃花榖事件中證明瞭他們有能力將‘問題工廠’改造為低成本、高效能錶現的工廠，由此開始在市場中嶄露頭角。”
　　由於將洞察力這一因素融入核心競爭力製定的策略中，PECO 進行瞭一場世界核能發電資産交易，僅用 2 300 萬美元收購瞭處於睏境中的三裏島（Three Mile Island）反應堆，促使 PECO 一躍處於行業領先的位置。最終 PECO 與芝加哥聯邦愛迪生公司（Chicago-based Commonwealth Edison）閤並，成為美國最大的核能生産商。
　　一旦選定瞭候選的核心能力，哈默建議依照以下三個標準對其進行客觀的評價：
　　客戶價值：它是否創造瞭“與感知價值不成比例的貢獻”
　　優於直接競爭者和能力競爭者：現有能力是否使我們具備與眾不同的競爭力？以怎樣的方式呈現
　　通嚮新市場的大門：能力達到什麼程度之後可以幫助我們進入新市場，或者幫助我們打破正在競爭的現有市場
　　你會發現，你所進行的評估並不會得到一個是或否的確定結論，而是會得到一個相對程度的優勢。核心競爭力會提供重要的策略性基本原理，幫助你以有競爭力的防禦方式在市場中競爭或者進入新市場。因此，當你確信自己已經理解瞭競爭力時，思考下列問題：
　　我們還能利用這個能力做些什麼？我們怎樣利用它來重構或者提升我們的核心業務？它怎樣纔能幫助我們跨嚮鄰近市場或者建立新的商業模型？
　　聖戈班的董事長湯姆·金斯基（Tom Kinisky）很早就認識到瞭能力對於篩選所追求的創意很有幫助，如同屏幕和過濾器一樣。在實際中，正如訓練工作所展現的，創新團隊很快認識到，成功地將客戶吸引到戰略對話中來的先決條件就是，團隊要對他們的能力有深入的理解。他發現，理解公司的能力可以保證與每個業務團隊之間的對話富有成效，並且最終通嚮更加有吸引力的機遇。例如，他們在經營的過程中最矚目的成就就是他們為客戶提供瞭超過 10 億個軸承，並且每個都是按照客戶的要求進行設計的。
　　聖戈班的團隊開始詳述一項具體的能力（公司機密）就依賴這個成就，受“技術與技能的集閤”的支持。當他們依照上述哈默列齣的標準對其進行評估時，他們明白隻有有力且站得住腳的能力纔能保證成功地創造齣一係列新的産品。具備瞭競爭力視角，團隊可以提齣可靠方法幫助聖戈班處理具體未解決問題，解決妥協，消除不安。
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前言/序言

　　譯者序
　　本書不同於常規的創新書籍，其區彆之處在於本書的作者拋開常規的理論套路，從“實用”二字齣發，將一個晦澀難懂的理論知識用通俗的語言錶述齣來。因此，本書適閤所有想要創新的企業人員，無論是領導者還是基層工作者，本書都會給你提供實用的指導意見。此外，書中大量使用現實社會中的企業案例，例如繪兒樂、殼牌、惠而浦等。更可貴的是，這些案例並不是來源於文獻研究，而是來源於作者長期的工作實踐，以及與創新型企業麵對麵的交流。可以說，這部著作傾注瞭作者大量的心血。
　　本書由王自媛翻譯第 1、2、6、10 章，聞娜翻譯第 3、4、5、9、11 章，呂平翻譯第 7 章，鬍珊翻譯第 8 章。第一遍校對由王自媛和聞娜兩人共同完成，第二遍校對由呂平和智小山完成，第三遍校對由蔣石梅完成，最後由我統稿。
　　鬍珊老師有海外留學經曆，在翻譯過程中，給予瞭很多幫助，為譯者解答諸多疑惑，在此錶示感謝。智小山文筆極佳，在校對過程中為本書的語言水平奠定瞭較高基礎，在此感謝智小山在文字方麵給予的指導。
　　最後，譯者衷心感謝本書編輯細緻耐心的編輯工作，沒有他們的辛勞，本譯著不可能齣版發行。
　　由於譯者能力有限，書中難免會齣現些許疏漏，望廣大讀者批評指正。

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