編輯推薦

　　★《人在一起叫團夥，心在一起叫團隊》是給企業領導或管理者提齣一些關於團隊行動的建議和實踐的指南。

　　★少人高效法則。從優秀到卓越，重新定義團隊，抓執行帶隊伍懂激勵的優質讀本。

　　★好團隊不靠人多而是心齊。不怕神一樣的對手，就是豬一樣的隊友。微信公眾號職場管理類熱談話題，單篇閱讀量10W+。

　　★紀律鬆散、貌閤神離、勾心鬥角、互相拆颱、陽奉陰違，這不是團隊。一起經曆過風雨洗禮、跌宕起伏、浴血奮鬥、榮辱與共、艱難睏境，依然迎難而上，這纔叫團隊！

　　★一本書解決團隊建設問題。如果你擁有這樣的團隊將無所不能：

　　★一個字：乾。

　　★二個字：主動。

　　★三個字：讓我來。

　　★四個字：積極思考。

　　★五個字：責任是我的。

　　★六個字：有誰需要幫助。

　　★七個字：目標一定會實現。

　　★八個字：一切的工作為瞭愛。

　　★九個字：我要成為多給予的人。

　　★十個字：隻有結果纔能證明實力。

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內容簡介

　　《人在一起叫團夥，心在一起叫團隊》主要是給企業領導或管理者提齣一些關於團隊行動的建議和實踐的指南。內容包括：團隊的一把手該做什麼，不該做什麼，如何從基本素質開始扮演好自己的角色？為什麼價值觀不一樣的人，能力再強也不能久留？如何培育和陳述團隊的價值觀，並獲得團隊成員的認同？如何選人、任命和選拔？如何實現有效的團隊溝通？如何實施團隊激勵？如何實施績效考評和薪酬體係設計？如何形成管理製度和管理規範，如何實現製度的執行力？高績效團隊有哪些特徵、思維模式和行為習慣？等等。本書的主要目的，就是解決普遍存在於各種組織中的“團隊之惑”，內容通俗易懂，適閤中高層管理者學習參考、使用藉鑒。

作者簡介

　　羅偉，男，湖北武漢人，1972年7月齣生，解放軍理工大學畢業，先後兩次榮立三等功。多年來，作者緻力於人纔培養模式和院校教育的研究，長期持續為部隊提供組織管理、團隊建設、人纔培養提供教育谘詢等服務。並力倡將部隊的管理經驗，應用於企業管理之中，打造很有戰鬥力的團隊領軍之道。

目錄

part 1 價值觀與執行力

高效能團隊的七個特徵

團隊的力量最強大

集體奮鬥是團隊精神的內核

小成靠個人，大成靠團隊

矽榖老闆為何先解雇中國人

part 2 團隊好不好，首先要看一把手

火車跑得快，全靠車頭帶

十戰七勝，就是一個好的CEO

一把手要做串起珍珠的那條綫

一把手的價值觀決定團隊的價值觀

團隊一把手的7項基本素質

part 3 價值觀不同的人，能力再強也不留

不懂工作意義的人，視工作為勞役

絕不允許破壞團隊的“野狗”存在

用共同願景培育團隊價值觀

韆萬彆為錢工作，要為價值觀工作

用價值觀增進員工的認同感

用行為規範強化價值觀

part 4 找對人做對事，先戰友後同事

要找最適閤的人，不要找最好的人

人放錯瞭位置，就是垃圾

拿著學曆入門，靠著能力晉升

搬開同事的絆腳石，就是為自己墊瞭鋪路石

落後者緊抓機會，優秀者自造機會

part 5 用製度管人，靠流程執行

領導的執行力不等於團隊的執行力

製度能讓人變鬼，也能讓鬼變成人

不閤理的管理製度要改革

沒有製度和流程，就沒有執行力

執行流程不暢的原因

優化執行流程

part 6 高效團隊的溝通藝術

溝通是團隊閤作成功的關鍵

實現有效溝通的方法

傾聽是溝通的橋梁

請對我直說

要重視員工會議

不嚮員工隱瞞壞消息

匯報工作，及時有效

part 7 高效團隊的業績評價方法

運用“同一立場”的思維方式

與員工麵對麵地進行業績評估

立即動手改進你的評估體係

全視角績效評價——多幾隻眼睛看人

對低績效的員工心不能太軟

年度工作評估的效果是有限的

part 8 高效團隊的薪酬設計方法

華為怎樣給團隊設計薪酬？

對內具有公平性，對外具有競爭性

適當確定固定報酬和浮動報酬的比例

虛擬股票計劃

“金色降落傘”條款

福利計劃的實施技巧

股票期權製度

技術人員的“負債工作法”

part 9 高效團隊的激勵方法

尊重激勵法

情感激勵法

贊美激勵法

參與激勵法

榜樣激勵法

競爭激勵法

晉升激勵法

危機激勵法

懲罰激勵法

目標激勵法

榮譽激勵法

part 10 高效能團隊的7個思維模式

凡事全力以赴，做自動自發的人

不找藉口找方法，方法總比睏難多

不是完成任務，而是做齣成果

信任夥伴，因為懷疑是最大的內耗

以團隊為榮，體驗工作的成就感

這是我的責任！責任勝於能力

工作無小事！細節決定成敗

精彩書摘

　　新東方創始人俞敏洪認為自己創業的成功，得益於自己做瞭一條把珍珠串起來的綫，就是把那幫比他有齣息的海外朋友請瞭迴來。他說：“新東方每個人都是一顆珍珠，但是在串成項鏈以後，價值會倍增。現在我願意變成這麼一根綫，實際上我也正在做這個工作。綫必須堅固耐磨，不管被什麼磨礪都不能斷，也就是說我的忍耐力和承受力、寬容度必須是極大的，隻要這根綫不斷，新東方珍珠項鏈還會更長。所以我覺得我隻要做好這根綫就行瞭。”

　　俞敏洪串起的第一顆“珍珠”是徐小平。1995年年底，積纍瞭一小筆財富的俞敏洪飛到美國，這裏曾是他魂牽夢繞的地方，當年就是為瞭攢留學的費用，他丟掉瞭在北大的教師職位。在加拿大，曾經同為北大教師的徐小平聽瞭俞敏洪的創業經曆後怦然心動，毅然決定迴國和俞敏洪一起創業。

　　俞敏洪串起的第二顆“珍珠”是王強。在美國，看到那麼多中國留學生碰到俞敏洪都會叫一聲“俞老師”，已在美國貝爾實驗室工作的同學王強也深受刺激。1996年，王強終於下定決心迴國。

　　這兩顆“珍珠”，在新東方的快速發展中閃耀齣耀眼的光芒，與俞敏洪組成瞭一個堅固的鐵三角，被外界稱為新東方的“三駕馬車”。

　　俞敏洪串起的“珍珠”還有被朋友們懷疑不食人間煙火的哲學傢包凡一，他在現實壓迫下，讀完傳播學碩士之後，再熬齣一個MBA，居然成瞭美國通用汽車公司的會計師，但在俞敏洪的邀請下，也毅然加入瞭新東方的創業團隊。

　　隨著新東方的進一步發展，俞敏洪這根“綫”串起瞭更多的“珍珠”：錢永強，美國耶魯大學商學院MBA，新東方著名教學專傢，作為投資人，他投資瞭交友網站世紀佳緣；周成剛，澳大利亞麥考瑞大學傳播學碩士，之前擔任過BBC亞太部記者和節目主持人；杜子華，中國英語考試培訓界的領軍人物；鬍敏當時已經是國際關係學院英語係碩士生導師……他們中的每一個人，單獨拉齣來都是一塊響當當的名牌。

　　關於珍珠和綫的比喻，最早是柳傳誌在2001年“聯想清華校園世紀尋纔活動”上提齣來的，他深情地說：“對於人纔，我有一個看法，對於一般的企業來說，更需要的是管理人纔。為什麼這樣講？因為好的科技人纔和專業人纔，就像珍珠，沒有綫，這些珍珠成不瞭項鏈，好的科技人纔我可以通過高薪把他挖過來，但挖過來之後，沒有好的管理人纔，他們還是起不到該起的作用。起決定作用的還是綫，因此管理人纔是極其重要的……有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發光，但他是一條綫，能把那些珍珠串起來，做齣一條光彩奪目的項鏈來。”

　　在柳傳誌的倡導下，聯想提齣瞭自己的人纔管理理論：項鏈理論。也就是說，人纔競爭不在於把最大最好的珠子買迴來，而是要先理好自己的一條綫，形成完善的管理機製，這樣纔能把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條綫，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人纔。

　　柳傳誌眼中的“珍珠”必須具備幾個條件：有強烈的責任心，有吃苦耐勞的創業精神，善於學習和總結。總之，就是具有上進心、事業心和責任心的學習型員工。為瞭串起這樣的“珍珠”，聯想在選人上可謂煞費苦心。

　　第一，嚴格的麵試手段。聯想從國外引進瞭一套針對個人的心理測評工具，這套工具能對人的十幾個傾嚮做齣判斷，通常做完這樣一套測試要花上兩個半小時的時間。聯想會根據業務部門的特點，從崗位特點齣發對員工測試結果進行分析，比如對於一個研發人員崗位，在選擇人員時就可以忽略財務方麵的問題。

　　第二，試用期的考驗。新員工在報到的當天，就要接受為時兩個小時的“入廠教育”，內容包括公司規章製度，甚至具體到怎樣打電話等。在試用期即將結束前，新員工還要接受為期一周的封閉培訓，瞭解公司的文化、理念、産品、曆史、發展方嚮等。如果是進入業務部門工作，還要再進行培訓。聯想還實行新員工指導人製度，即每位新員工都將被安排一位指導老師，這位指導老師可能是資格老的同事或是部門經理。在三個月的試用期結束時，指導人不僅要對自己指導的新人做齣評價，而且新人也要對指導人的指導做齣評價。

　　第三，員工分類管理。聯想把員工分成4類，一類是既認可聯想價值觀又齣業績的員工，這當然是最好的，聯想會給他足夠的舞颱；第二類是能力非常強，能不斷齣業績，但未必認可企業文化的員工，對這類人聯想在人纔管理和開發方麵會考慮不同的策略；第三類是很認可聯想價值觀但做不齣業績的員工，這類人是聯想要著力加強培養培訓的群體；第四類是既不認同聯想價值觀又不齣業績的員工，這類人當然會被辭退。

　　在柳傳誌看來，過去的人纔管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告彆社會舞颱。而現在的管理把人纔當作資源，人好比蓄電池——可以不斷地充電、放電；現在的管理則強調人和崗位適配，強調人纔的二次開發。也就是說，現代企業對人纔的管理不僅是要讓他為企業創造財富，也要讓他尋找到最適閤的崗位，最大限度地發揮自身潛能，體現齣他的個人價值，實現他的個人理想。

　　對於一串珍珠項鏈來說，珍珠固然璀璨奪目，但是如果沒有那條綫，終究隻能是“大珠小珠落玉盤”。作為一個企業，整體形象永遠是高於一切的，再璀璨的“珍珠”也隻是獨立的個體，隻有一條完美的“項鏈”，纔能代錶一個企業真正的實力。

　　柳傳誌將做一個優秀一把手的關鍵歸結為4點：

　　第一，一把手要明白自己企業裏的事是什麼事。

　　第二，一把手要明白什麼樣的人能做什麼樣的事，他應該齣現在什麼位置上，他具有什麼樣的特點。

　　第三，一把手要明白手裏邊的人是個什麼狀況，他們和你想要的狀況肯定不一樣，你必須得明白公司內的關鍵人員的特性。

　　第四，一把手要明白用什麼樣的方法來使用自己手裏的人，或者去發現更好的人纔。

　　把這幾點做好瞭，一把手這條綫也就能將整個企業串成一條漂亮的珍珠項鏈，一把手自然也就當好瞭。

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前言/序言

公司買的 挺好的 非常不錯

速度快

東西不錯會繼續購買

經典書籍，大智慧，很值得閱讀

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很好的東東，非常滿意。

很實用的一本書，慢慢看，多體會。

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