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編輯推薦

　　★《極簡德魯剋》一書濃縮瞭德魯剋一生主要的管理學思想。從本書入門，零基礎讀懂管理學精華。
　　★本書將德魯剋幾部傳世的著作如：《卓有成效的管理者》《管理的實踐》《管理：使命、責任、實務》《管理的挑戰》《創新與企業傢精神》中的精華內容采擷齣來，披沙揀金、匯編成書。簡明、準確、易懂。
　　★本書主要是寫給那些想追求高效卓越的中高層管理者。讓這些管理者以很短的時間發現自己管理企業、管理團隊以及自我管理中常見又隱蔽的問題。
　　★德魯剋是現代管理學之父。傑剋·韋爾奇、比爾·蓋茨、喬布斯、安迪?格魯夫等商界領袖深受影響。
　　★讀懂德魯剋，講透管理學，讀這本就夠!
　　德魯剋經典語錄：
　　（1）卓有成效是一種習慣，是不斷訓練齣來的綜閤體。
　　（2）有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。
　　（3）有效的管理者堅持把重要的事放在前麵做，每次隻做好一件事。
　　（4）管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。
　　（5）“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。
　　（6）要看“正當的決策”是什麼，而不是“人能接受的”是什麼。

內容簡介

　　《極簡德魯剋》一書濃縮瞭德魯剋一生主要的管理思想，將德魯剋幾部傳世的著作如：《卓有成效的管理者》《管理的實踐》《管理：使命、責任、實務》《管理的挑戰》《創新與企業傢精神》中的精華內容抽取齣來，披沙揀金、匯編成書。簡明、準確、易懂。
　　對於初入門的管理者和學習者來說，德魯剋的管理思想，龐雜而精深。但事實上，你並不需要知道得太多，當然也不能懂得的太少,先讀一讀眼前這本，就夠瞭！

作者簡介

　　斯凱恩，男，生於20世紀70年代，擁有經濟學專業博士學位，是資深的金融圈人士，也是多傢財經媒體的專欄作傢和評論員。其作品《從零開始讀懂金融學》齣版後，深受讀者喜愛，長期位居京東等各大網上書城金融與投資類排行榜TOP50。

精彩書評

　　他稱自己是“社會生態學傢”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起瞭從工業時代到知識時代的橋梁。
　　全世紀的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻瞭畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯剋比任何其他人都更有效地做到瞭這一點。
　　——通用電氣前首席執行官傑剋·韋爾奇

目錄

Part 01 管理學之父
Chapter 01旁觀者德魯剋·003
Chapter 02現代管理學之父·006
Part 02 公司的概念
Chapter 03事業理論·013
Chapter 04界定使命和宗旨·018
Part 03 管理的任務
Chapter 05企業管理的三項職能·029
Chapter 06管理者的兩大核心任務·036
Chapter 07管理者工作的5個要素·039
Chapter 08管理者的特殊性·043
Part 04 卓有成效的管理者
Chapter 09如何做齣有效的決策·055
Chapter 10改善管理的三大步驟·075
Chapter 11做好人事決策的一般準則·079
Chapter 12人事管理的五個步驟·082
Chapter 13警惕“寡婦製造者”·086
Chapter 14避開因人設事的陷阱·088
Chapter 15用人之長，包括自己·097
Chapter 16管理自己的上司·100
Chapter 17管理者的信息係統·103
Chapter 18目標管理與自我控製·116
Part 05 管理的挑戰
Chapter 19知識管理·137
Chapter 20知識型員工·140
Chapter 21以信息為基礎的組織·143
Part 06 創新與企業傢精神
Chapter 22市場創新的四大策略·149
Chapter 23抓住七大領域的創新機遇·169
Chapter 24創新型公司的經營·178
Part 07 企業管理實務
Chapter 25小型企業的經營·185
Chapter 26中型企業的經營·191
Chapter 27傢族企業的經營·195
Chapter 28成功兼並的5條原則·201
Chapter 29導緻企業衰落的經營錯誤·206

精彩書摘

　　Chapter 09如何做齣有效的決策
　　彼得·德魯剋認為決策就是判斷，是在各種可行性方案之間進行選擇，但很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。
　　顯然，彼得·德魯剋關於“如何做齣有效的決策”的論述與傳統教科書中的“科學決策”頗有不同。彼得·德魯剋關於有效決策的基本概念、方式和方法基於他多年的管理谘詢工作經驗。換言之，他的概念、方式和方法源於實踐，而非閉門造車。
　　決策始於看法
　　絕大多數論述決策的書都這麼說：“第一步是搜集資料。”但是，管理者都知道，人們進行決策並不是從真相開始，而是從看法開始的。而看法隻不過是些未經檢驗的假設，除非經過現實的檢驗，不然並沒有什麼實質性的價值。為確定真相是怎樣的，先要確定相關的標準。這是有效決策的關鍵，並常常是最易引起爭論的地方。
　　但是，有效決策也並非像許多有關決策的著作所宣稱的，是由於“對真相取得一緻看法”而做齣的。做齣正確決策所依據的標準，是由各種不同看法的交鋒和衝突以及對互相競爭的各種可供選擇的方案進行認真考慮後纔得到的。
　　要首先弄清真相是不可能的。一個人在具有相關的標準以前，是不可能掌握真相的。事件本身並不是真相。
　　決策者隻有從看法開始，纔能發現決策是關於什麼事的。人們所提供的答案當然是各不相同的。絕大多數看法上的分歧，反映瞭一種潛在的、常常是隱蔽的關於決策實際上要解決什麼問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。
　　卓有成效的管理者還懂得，人們乾事情並不是從尋找事物真相開始，而是先從想法開始。人們總是先有想法，然後再采取行動。這樣做並沒有什麼不對。硬要他們先尋找真相，然後再采取行動是不可取的。那會使他們尋找所謂的真相來湊閤自己已有的結論，而這並不難。
　　惟一縝密的方法，惟一有利於我們用實踐來檢驗想法的辦法就是“先有想法，後有行動”，這也是我們做決策時應該采取的辦法。決策是從沒有經過測試的假設開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的惟一起點。我們知道應該如何對待假設，我們不會為假設而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發現哪些假設成立，值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。
　　因此，有效的決策者鼓勵提齣各種看法，但他也堅持要求提齣這些看法的人用現實來檢驗看法，看看會有怎樣的結果。因此，有效的決策者提齣以下問題：“為瞭檢驗這項假設是否正確，我們必須瞭解些什麼？”“要使這項假設成立，需要些什麼事實？”他使自己和一同工作的人習慣於仔細考慮並確定必須尋找些什麼、研究些什麼、檢驗些什麼。他還堅持認為，提齣想法的人也有責任說清楚：人們可以並且應該期待和尋找什麼樣的事實真相。
　　最關鍵的問題也許是：“對討論的問題和所要做齣的決策適用的相關標準是什麼？”通過對有效的決策做齣的方式進行分析，我們發現決策人在尋找閤適的相關標準方麵進行瞭大量的工作和思考。
　　在沒有不同意見之前，不要做齣決策
　　一個人如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。卓有成效的決策者往往不求意見的一緻，反而十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關於決策的原則截然相反。
　　有效的決策絕非是在一片歡呼聲中做齣來的。隻有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷標準中做齣一種選擇之後，管理者纔能做齣有效的決策。因此，決策的第一條規則就是：在沒有不同意見之前，不要做齣決策。
　　德魯剋的這一結論是來自於他對通用汽車在20世紀上半葉快速發展時期的係統研究。德魯剋本人曾在通用汽車有過幾年的任職，之後，長期擔任通用汽車的高級管理顧問，在他早期的論文和著作中，多次以通用汽車傳奇總裁艾爾弗雷德·斯隆的管理風格作為討論對象。同樣常被德魯剋作為討論對象的還有美國的開國之父華盛頓。
　　據說，艾爾弗雷德·斯隆曾在通用汽車公司高級管理層的一次會議上說：“先生們，我想我們大傢對這項決定都一緻同意，是嗎？”在場的人都點頭錶示同意。於是斯隆接著說，“那麼，我建議推遲到下次會議再對這項決定做進一步的討論，以便我們有時間來提齣不同的意見，並對與這項決定有關的各個方麵有所瞭解。”事實證明，斯隆避免瞭一個錯誤的決策。
　　斯隆做決策從來不靠“直覺”。他總是強調必須用事實來檢驗意見，並確實保證不要從結論開始再迴頭來找支持這一結論的事實。他知道，正確的決策要求有恰當的不同意見。
　　美國曆史上每一位政績卓著的總統都有他自己的方法來得到做齣有效決策所需的不同意見。美國國父華盛頓痛恨衝突和爭吵並要求其內閣統一，但他為瞭在重大事件上獲得必需的不同看法，就徵求漢密爾頓和傑斐遜這兩位善於思考的同僚在這些問題上的看法。
　　德魯剋指齣，做決策之所以需要有不同的意見，有三點理由：
　　第一，保證決策者不受組織中某個利益體的束縛。每一個人都在某些方麵對決策者有所要求。每一個人都是一個特殊的懇求者，而且往往是十分真誠的，試圖使決策者有利於他。無論決策者是美國總統還是年輕的工程師，都是這樣。
　　第二，隻有有瞭不同意見纔能為一項決策提供各種可供選擇的方案。而一項沒有其他備選方案的決策，無論它經過瞭怎樣仔細的思考，都是一種賭徒式的孤注一擲。一項決策被證實為錯誤的可能性是高度存在的，這或者是由於它一開始就是錯誤的，或者是由於情況的變化使得它變成錯誤的。如果人們在決策過程中仔細考慮瞭各種備選方案，那麼假如原來的決策行不通，就能拿齣已經仔細考慮過、研究過的補救方案。如果沒有這樣的備選方案，當實際情況錶明一種決策行不通時，很可能使決策相關方遭到慘重失敗。
　　最後，不同意見是激發想象力所必需的。當人們為問題尋找一種惟一正確的答案時，可能並不需要想象力。在管理者所處理的具有真正的非確定性的所有事情中，無論所處理的是政治的、經濟的、社會的或軍事的事務，人們都需要創造性的答案。而這就意味著需要想象力，領悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力並不是隨處可見的，但也並不像普遍認為的那樣稀少。但是，想象力需加以挑戰和激發，否則將被錶麵看來正確而實際上卻是虛假或不完全的意見所迷惑。
　　不同意見使可能有理的看法轉化為正確的看法，使正確看法轉化為良好的決策。
　　避免不必要的決策
　　有一個問題是有效的決策者必須迴答的：“究竟要不要做決策？”彼得·德魯剋認為，任何決策都是有風險的，要避免不必要的決策。早在幾韆年前，醫生就有這麼一條原則：如果病狀會自行消失或不至於惡化，而且不危及旁人，就不要采取任何措施。
　　有些情況，不必采取任何行動，事情也會正常地發展下去。如果對於“我們不采取行動會怎麼樣”這一問題的答案是“事情會正常地發展下去”，那就不要去乾預。還有些情況，雖然使人煩惱，卻並不重要，也不會有很大的變化，那也不要去乾預。當不采取行動則情況可能惡化時，人們纔必須做齣決策。但是懂得這個道理的管理者不是太多。
　　絕大多數的決策處於兩種極端之間，問題不會自行消除，但也不會變得嚴重惡化。換言之，如果我們不采取行動，我們也完全能夠生存下去。但是，如果我們采取行動，就能使情況有所改善，雖然不會帶來根本性的變革和創新。
　　在這種情況下，有效的決策者應對采取行動需付齣的努力和風險以及不采取行動的風險進行比較。這裏並不存在一種正確決策的公式。但指導方針卻是極為清楚的，所以在具體情況下做齣決策並不睏難。這種指導方針是：
　　如果利益大大超過成本和風險，那就采取行動；或者采取行動，或者不采取行動，但決不要模棱兩可或采取摺中辦法。
　　一個摘除掉病人一半扁桃體或闌尾的外科醫師，在病人感染和休剋方麵所冒的風險同摘掉其全部所冒的風險是一樣的。他或是動手術全部摘除，或是不動手術，而決不會動一半手術。采取一半行動始終是錯誤的。
　　決策需要勇氣
　　現在已準備好，可以做決策瞭。事實細節已仔細考慮過，各種可供選擇的方案已提齣，各種風險和收獲也已衡量過，誰應該做什麼也已明白。到瞭這一步，應該采取什麼行動路綫已相當清楚，可以說決策已“自行做齣”。
　　但正是在這一步，絕大多數決策卻失敗瞭。因為這時突然發現，這項決策並不討人喜歡，並不受人歡迎，並不易於實行。
　　決策不僅需要判斷力，還需要勇氣。沒有什麼必然的理由說明為什麼藥總是很難吃，但良藥往往苦口。同樣，也沒有什麼必然的理由說明為什麼決策會不受人歡迎，但有效的決策往往不受人歡迎。
　　事實是，從來沒有什麼“完美無缺”的決策。人們常常必須付齣一些代價，犧牲一些願望。人們始終必須在各種互相衝突的目標、互相衝突的看法、互相衝突的優先順序之間進行平衡。最好的決策也隻是一種近似，而且是一種風險。始終存在著一些壓力，要求決策者做些妥協以便贏得人們的支持，安慰那些強有力的反對派，或者兩麵下注以防範風險。
　　要在這種情況下做齣有效的決策，決策者必須在開始時隻堅定地問“什麼是正確的”而不問“誰是正確的”。人們最終必須做齣妥協。但是，如果人們不是從最能滿足客觀要求的決策齣發，最終就會做齣錯誤的、放棄瞭基本要點的妥協。
　　因為，存在兩種不同的妥協。一種妥協可以用一句古老的諺語來錶示：“半塊麵包總比沒有麵包好。”另一種妥協可以用所羅門判案的故事來錶示：“半個嬰兒比沒有嬰兒壞。”在上述第一個例子中，客觀要求還是得到瞭滿足。麵包的作用在於它是食物，半塊麵包也還是食物。可是，半個嬰兒不再是半個活生生的、會成長的小孩瞭，而是分成兩半的屍體。
　　尤其重要的是，決策之前不應考慮“哪些是人們所不能接受的”以及“哪些最好不提齣以免遭到反對”。人們擔心的事往往不會發生，而沒有考慮到的反對和睏難，卻往往突然冒齣來成為不可剋服的障礙。換句話說，人們如果從“什麼是人們可以接受的”這一問題齣發，會無所收獲。而在解答這個問題的過程中，人們卻失去瞭得齣有效答案的機會。
　　反饋是決策的組成部分
　　在決策之中必須包含一種反饋製度，以便對照著實際情況持續檢查決策所要達到的預期結果。決策很少按預先設想的方式實現。即使是最好的決策也會碰到波摺、未曾預料的障礙以及各種意外事件。即使是最有效的決策最終也會變得陳舊。如果沒有決策結果的反饋，很可能達不到預期的結果。
　　首先應該用書麵形式明確規定預期的結果。其次，對執行情況進行跟蹤。這種反饋機製本身就是決策的一個組成部分，應在決策過程中就擬訂齣來。
　　一個最好的方案
　　管理者的決策，是一套係統化的程序，應當有明確的要素和相關的步驟。我們常常讀到有關決策的著作，然而管理者在決策時所采用的程序幾乎與那些著作討論的程序完全不同。
　　有效的管理者通常不做太多的決策。他們所做的決策，都是重大的決策。
　　有效的管理者知道什麼時候應依據原則做決策，什麼時候卻應依據實際情況決策。他們知道最具有欺騙性的決策，是好、壞兩麵的摺中決策；他們能分辨齣這兩麵的差異。在整個決策過程中，他們知道最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策若不能演化成為“工作”，則不稱其為決策，至多隻是一種良好的願望。也就是說：有效的決策固然是以最高層次的觀念理解為基礎，但決策的推行卻必須力求接近工作階層，力求簡單。
　　20世紀初美國貝爾電話公司總裁維爾先生就是一位最有效的決策人。維爾在擔任該公司總裁的近20年中，創造瞭一個世界上最具規模、成長最快的民營企業。
　　貝爾公司為何能有如此成就？絕非由於幸運，也絕非由於所謂“美國人的保守作風”，主要原因在於維爾作齣的三項“大決策”。
　　一開始，維爾看清瞭一個電話公司要想保持其民營形態，自主經營，就必須具有一個突齣而與眾不同的局麵。因此維爾有瞭第一個重要觀念：貝爾公司雖是民營企業，但要比任何政府機構都更加關注社會大眾的利益，而且應更為積極。為此，維爾決定貝爾電話公司必須預測社會大眾的服務需求，滿足社會大眾的服務需求。
　　與此同時，維爾還有另一項新認識：一個全國性的電訊事業，絕不能以傳統的“自由”企業來看待。換句話說，絕不能是一項無拘無束的事業。他認為要避免政府的收購，惟一的方法就是所謂的“公眾管製”。
　　維爾的第三個大決策是建立貝爾研究所，使之成為企業界最成功的科學研究機構之一。這一項決策也是以他的一個獨占性民營企業必須自強不息、保持活力的觀念為齣發點。在做這一決策時，他曾經自問：“像貝爾公司這樣的獨占性企業，如何纔能永葆其雄厚的競爭力？”當然，他的所謂“競爭力”，並不是通常在有同業競爭情況下的競爭力。但他知道，一個獨占性的企業如果缺乏競爭力，就將停滯不前，不能進一步成長和革新。
　　在維爾看來，一個獨占性的企業雖然沒有“對手”，但應該以“將來”為“對手”。對電訊事業來說，技術最為重要，它有無前途，完全取決於其技術能否時時更新。
　　現在，維爾的觀念已被事實證明是正確的。
　　有效決策的五大要素
　　第一，辨明問題的實質。
　　有效的決策人，首先需要辨明問題的性質：這是一再發生的常見問題呢？還是偶然的例外？如果是常見的老毛病，就應依原則來根治；如果是偶然發生的例外，則應該根據情況作個彆的處置。
　　按問題的“發生”情形來說，不僅可簡單分為“例常”和“例外”兩類，還可將它分成四類。
　　第一類，十分常見的問題。
　　第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在本質上仍是一個常見問題。
　　第三類，真正偶然的特殊事件。
　　1965年11月間，美國整個東北部地區發生瞭一次全麵停電，這確是一次真正的特殊偶發事件。
　　又例如20世紀70年代初期，因孕婦服用“泰利多邁”而産生畸形嬰兒所造成的悲劇，也屬於這一類。
　　但這一類偶發事件發生的概率實在是小而又小。在發生過一次之後可能永不再發生。雖然真正的偶發事件少之又少，但當這樣的偶發事件一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發事件”，還是另一種常見事件的首次齣現？
　　這也就是我們所要介紹的第四類問題：首次齣現的常見事件。
　　就上麵所舉兩例來說：美國東北部地區的停電和“泰利多邁”導緻的畸形嬰兒，直到今天我們纔判定其均為常見事件的首次齣現。我們已具備現代化電力技術和醫學知識，如果能尋求常見問題的解決方法，這種停電事件和畸形嬰兒的悲劇就不至於一再發生。
　　除瞭上述第三類的真正偶發的特殊事件之外，其餘三類都需要作為一種常見問題解決。換句話說需要製定一種規則、一種政策、一種原則。一旦有瞭正確的原則，那麼一切類似問題都能夠妥善解決。換句話說，當問題再度發生時，就可根據原則做齣處理。隻有第三類真正偶發的特殊事件，纔必須個彆解決而沒有常理可循。
　　有效的決策者常需花費很多時間來確定問題的屬性。否則，就可能做齣錯誤的決策。
　　我們最常犯的錯誤在於誤將常見問題當作一連串的偶發問題，換句話說，沒有瞭解問題的癥結所在，其結果必然是失敗與無效。另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題當作常見問題的重復齣現，而采用舊原則處理。
　　一位有效的決策者，在碰見問題時總是要先假定該問題為常見性質。他總是先假定該問題是一種錶麵癥狀，另有其基本的癥結所在。他緻力於找齣真正的問題而不會滿足於消除錶麵的問題。
　　即使問題確屬偶然發生，一位優秀的決策者也會首先懷疑，這是不是另一種新的常見問題的首次齣現。
　　對一位有效的決策者來說，第一步總是先從最高層次的觀念方麵去尋求答案。如果公司資金不足，他不會先想到發行最易售齣的債券。如果他認為在可預見的未來將有賴資金市場的協助，他就會“創造”一類新的投資人，設計一種也許是前所未有的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常乾練，但似乎都不肯聽命，他也不會馬上想到懲罰典型，而會從最根本的立場建立一種大組織觀念。如果他的公司是一個獨占性的企業，他會考慮將來是永久保持其為無競爭對手的不負責的企業，還是任其他日被政府接管。兩項他都不會接受，而會努力於建立公眾管製，走齣第三條路來。
　　在社會生活及政治生活中，常常齣現臨時措施變得長久有效的情況。這樣的例子很多，如英國的旅館登記製、法國的房屋租賃管製等，這些都是在第一次世界大戰時草草創設的。當 極簡德魯剋 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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