　　今天的企業若想獲得成功就不能再用過去的眼光和理解來指導行動，而必須摒棄舊有的習慣、觀念和思維方式，重新理解當今國際化的市場競爭。競爭的最終目的是遠離競爭、*越競爭。唯有深刻領悟瞭這一點，企業纔能深刻理解競爭的本質和競爭能力的實質內涵，纔能從簡單模仿、價格大戰等低級競爭中走齣來，真正獲得價值增長的實力，從而與世界*級企業在全球化的賽場上一爭高下。

作者簡介

　　陳春花，北京大學國傢發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後齣任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。

前言/序言

理創新理論引領變化。其實這些都是非常重要的，因為對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要麵對和接受的。但是，我們往往無奈地發現中國企業活得很苦，因為付齣非常多卻沒能得到相應的迴報。這其中的根本問題就是管理的基本到底是什麼？我們的管理發揮瞭什麼作用？當我們對管理的基本理解不夠的時候，後麵所有的東西都是沒有價值的。

管理的目的是為瞭提升效率，這是德魯剋和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那麼，我們的效率從哪裏來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的曆史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代錶人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代錶人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。因此，如果對管理所談的效率做細緻的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然後解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給齣的，如果沒有勞動生産力的産齣就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。

選擇泰勒、法約爾、福列特的經典研究成果，是因為我們對管理理論研究的一個認識：管理理論研究的命題來源於對重大實踐問題的認識。泰勒正是認識到提高工人勞動生産率是極其重大的問題，纔有瞭以分工理論為核心的科學管理理論。法約爾正是關注到組織效率的問題，纔有瞭一般管理的5個要素和14條原則。福列特則是前瞻性地關注到瞭科學管理中被忽視的人性因素的相關問題，通過在企業管理谘詢的實踐中對現實進行細緻的觀察和研究，從而在發揮個人效率的問題上為我們提供瞭啓示。迴顧這些管理經典時我們發現，管理大師迴答瞭對管理的最基本理解：效率。正是這樣的理論研究，推動瞭西方近現代的高速發展。

做瞭一個管理理論演變的梳理和迴顧，隻是想說明“知”與“行”之間是完全閤一的，如果無法做到這一點，隻能是知與行未做到位。隻能說管理學者對實踐的問題並未觀察到位，隻能說明立誌於從事管理研究的學生與學者，沒有要求自己成為一個時代問題的密切觀察者，沒有讓自己融入社會實踐中，沒有走到企業中去，沒有親身經曆一些組織的變革與挑戰，所以無法發現問題、無法貢獻有價值的研究。

中國傳統哲學，一直在討論“無為”與“有為”的問題，古人有言“天下同歸而殊途，一緻而百慮”，老子說“無為而治”，《金剛經》說“聖賢皆以無為法而有差彆”。你會發現，哪怕是談論“無為”，也是為瞭“有為”。

儒傢的思想是把欲望控製在一定範圍之內，孔子因此刪詩書、定禮樂。在孔子生活的時代，各諸侯國之間不斷打仗，根本沒有一個安定的環境，但是對於文化而言，如果沒有安定的社會基礎是很難保存的。因此，孔子為瞭保存寶貴的文化遺産，刪詩書、定禮樂，教書授徒。

孔子有七十二賢人，三韆弟子，這些弟子後來都成瞭文化的主將，為中華文化的發展做齣瞭巨大的貢獻。孔子刪詩書、定禮樂，就能保存文化瞭嗎？我想是的，因為詩書禮樂是文化的形式，如果沒有一定的形式，任何一個事物也難以保存。漢代班固《漢書·藝文誌》上說“六藝之文，樂以和神，仁之錶也；詩以正言，義之用也；禮以明體，明者著見，故無訓也。書以廣聽，知之術也；春鞦以斷事，信之符也”。因此，孔子在戰事紛紛的年代要保存一些規範，從而達到延續文化的目的。

但是，規範隻是形式而已，它不是文化的精義所在，重要的是在於對規範目的的體認。倘若沒有體認到規範的目的，規範則會變成纍贅和負擔，且會限製人們。可以說，對目的的體認要通過規範，但不能限於規範。這也是孔子的目的所在。因此，孔子提齣“仁義禮智信”“溫良恭儉讓”“忠孝仁義”，這些都是規範，也可以說是教條。

孔子並不像宋儒以及後世所刻畫的那樣死闆，他的生活是充滿歡樂和幽默的。這一點，如果貫通起來看，而不是讀格言似的，讀一下《論語》就能體會得到。孔子說“吾道一以貫之”，這個“一”就是他的目的。倘若明白瞭它，則會覺得規範不是呆闆的，而是活動的，又是“不逾矩”的，所謂“自然而然”地閤於“道”。可惜，後世往往把規範看得最高，也看成是最終的。這讓我聯想到一些研究論文，幾乎都是符閤規範卻沒有意義和價值。

因此，把對規範“度”的把握放在第二位，正是孔子所說的“智者過之，愚者不及”而“過猶不及”的錯誤，把“仁義道德”變成瞭一種枷鎖，導緻瞭人們的唾棄，以緻齣現瞭“五四”時期對傳統文化的衝擊。這個錯誤不在孔子，而應在於後世對孔子思想的麯解。我覺得，很有必要重新審視一下傳統文化，挖掘齣傳統文化的精義所在。從某種意義上來說，把欲望控製在一定範圍內，也即規範的存在是非常重要的，隻是我們要怎樣理解的問題。

道傢講“清靜無為”，不理會欲望。為什麼？因為人總在追求之中，倘若因此而不斷奔波，則永不能“清靜”，因此，道傢要求人們“虛無”，把欲望淡漠，不去管它，從而達到“清靜無染”。應該說，這也是儒傢的目的。但是，倘若青年之初就講“清靜無為”，很容易導緻散亂，一切都不在乎。真正的道傢是“無為而無不為”的，這個“無為”不是什麼事都不乾，而是能認清時代的潮流，從而能“無不為”。因此，道傢的目的是好的，但必須從紮實的規範做起。

佛傢要求認清欲望的麵目，從而“止於所當止，發於所當發”，也就是不但對規範要認清，對它的目的也要認清，從而能夠正確、閤理地處理一些事情。但是，倘若認不清呢？隻有從規範做起。

因此，可以說規範是初步的必經之路，故而聖人都提齣所謂的“戒律”。隻是我們不能體會到戒律的目的而執著於戒律瞭，或對它認識不夠而廢棄瞭戒律，從而導緻瞭一些弊病。

正如班固所說“及刻者為之，則無教化，去仁愛，專任刑法而欲以緻治，至於殘害至親，傷恩薄厚”，西方社會就有這種傾嚮。因此，“度”的把握非常重要。最好是能夠知道什麼時候該怎麼辦，但這很難。正如釋傢所說，“因人施教”，首先要自己眼光正確，能指齣彆人或社會的弊端，並能提齣解決的辦法。

在治世方麵，儒、道兩傢的思想比較突齣。儒傢是“一以貫之”，也就是一種“傲骨”。不論在什麼情況下，社會安定也好，混亂也好，總希望盡自己的心力拯救社會，“救世濟人”，所以國破傢亡時往往有儒傢的忠臣齣現。孔子就是“知其不可為而為之”的例子，這是儒傢的觀點。道傢的思想則主要在亂世時方能顯示，我們看曆史也會發現，每當社會安定瞭，儒傢思想必定被重新召起，因為這是社會安定治理的必由之路，而到瞭亂世，道傢思想則占上風。道傢思想善於把握關鍵，能把時代的洪流疏導，在洪流的下遊挖一些渠道，從而能比較容易地處治它，事半功倍，“無為而無不為”，這是一種好辦法。但這洪流衝擊力的大小，我們怎樣判斷呢？也就是我們怎樣決斷我們用什麼方法呢？這不僅需要多讀曆史書，因曆史有重演的味道，孔子也說“溫故而知新”，還要善於觀察社會，從而達到“因人施教”，事半功倍。

知行閤一不僅是一種理想，更應該是一種行動習慣，無論是我們的先賢，還是近現代西方管理大師，他們的貢獻可以引領我們去完成屬於我們的時代使命，而比使命更重要的是行動。

西方發達國傢的實踐所總結齣的管理理論，啓濛瞭包括我在內的中國企業經營者與管理研究學者，我們花瞭整整20年引進、學習與消化，同時運用到中國企業管理實踐中。正是這20年學習的努力，終於在今天，中國領先企業站到瞭世界舞颱上，並逐步成為全球領先者，伴隨而來的，就是中國管理研究領域，也會有機會站在世界舞颱上，並成為引領者。

“每一代人都需要新的革命。”托馬斯·傑斐遜留下瞭這樣的遺囑，它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對於我而言，正是這個時代，賦予一個中國企業蓬勃發展的機遇，整整一代中國企業傢與中國企業的崛起與發展，讓全世界各地的人看到一個生機勃勃、日益強大的中國。當我可以置身於這鮮活之中，中國企業以及企業傢所嘗試、探索、學習以及創新的實踐，充盈瞭每個研究的話題，預示著可能齣現的嶄新理論，投身其中，讓我有著取之不盡的源泉。所以從我踏入管理學研究領域那一天開始，整整20年的見證，讓我能夠一次又一次地去尋找屬於中國領先企業的研究價值，纔有瞭這些作品呈現給大傢。

感謝機械工業齣版社及華章公司，感謝前總經理周中華、副總經理王磊、前副總經理張渝涓女士10年來的一貫支持；感謝我的策劃編輯袁璐先生細緻而又全麵的幫助，在我寫作過程中經常與我討論和交流；感謝程琨編輯極為仔細、認真地為叢書的每本書校對；感謝在過去20多年的時間裏，願意與我一起深入研究的那些領先的中國企業、企業傢及團隊成員，如新希望、美的、TCL、華為、廣東威創、創維、南方航空、星光集團等，他們的成長時間以及持續的發展，讓我得以在實踐的第一綫真切理解和感受；感謝一直陪伴著我的研究夥伴，如曹洲濤、樂國林、趙海然、劉禎、宋一曉、馬勝輝、陳鴻誌等；感謝引領我的兩位導師蘇東水教授、趙曙明教授，正是你們的引領與陪伴，我纔可以堅持做下去；感謝我所遇到的所有學生，你們的實踐、疑惑以及勇氣給瞭我驅動力量；感謝華南理工大學、新加坡國立大學、北京大學三所大學給瞭我滋養的支持；最後感謝我的傢人，他們一直默默地支持，纔會讓我毫無顧慮地去做各種嘗試。

感恩在我從教30周年的日子裏，機械工業齣版社及華章公司幫助我整理和齣版瞭這套叢書，雖然這不是我過去30年所研究和寫作的全部，但是已經是我渴望付齣價值的最重要的部分。當這套叢書齣版後，我知道，自己依然會伴隨著中國企業的成長，繼續我的成長與追求。

在這代人的記憶中，這個時代意味著一個單純與樂觀的年代，也是一個創新與超越的時代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業和企業的成長對中國的重要意義並非在於它摧毀瞭一個舊傳統，而在於它在建立一個新世界；實踐與理論的貢獻對中國的重要意義不僅僅是總結齣自己的理論，更是管理提升與人類進步的新組成部分。如果說由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者，那麼已經站在世界舞颱上的中國企業實踐，更需要肩負使命的行動者與創造者。

陳春花

2016年8月9日於北京

◆ 序 ◆

寫這本書的緣由是因為內心深刻的不安，這不安是從2004年年底開始的。一方麵，中國企業經曆瞭相當長一段時間的高速增長；另一方麵，市場環境發生瞭復雜而深刻的變化。增長的事實導緻很多企業擁有良好的自我感覺，而變化的事實又導緻很多企業不知該如何應對。到瞭2006年，我的不安越發加重瞭，幾乎所有的企業都在過去的兩年間感受到瞭前所未有的變化和波動—原材料價格的波動、勞動力不足、産業格局的改變、顧客的成長以及技術的不斷創新等。但是這一係列的變化並沒有能引起我們企業的足夠重視，因為大部分的企業還是沿用以往的思維方式和習慣—無論是對於顧客、對於市場，還是對於産品和技術的認識，甚至即便是創新也還沿用以往的標準。今天，我們的企業還常常在多元化還是專業化、空降經理還是內部培養、人纔重要還是技術重要、資金重要還是政策重要等問題上糾結和搖擺。也許每個企業都有具體的情況，每個時期都有機遇與挑戰，每個行業都有自己的特性，因而答案也應該是多解的—但是我想這樣的結論對於成長中的中國企業而言沒有任何意義！這些問題都還隻是從企業內部的角度看問題，而並沒有從市場的角度看問題。

多年來，我一直關注那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推動自己前進的企業。這些企業共有的特徵就是，企業管理者是能夠不斷提問的人。他們其實就是在問：還有哪些我沒有注意到的東西將會促進或者阻礙我的生意和前程，能夠創造機會或者帶來危險？他們也是在問：還有哪些新的技術和方法可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個充滿不確定性和模糊性、競爭異常激烈的世界裏，他們發現更需要問的問題是：顧客需要什麼？我應該如何迴應？

管理者最擔心的不確定性往往來自市場。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它；所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中決定的。然而，我們恰恰忽略瞭對於市場的理解和認識，很多管理者並沒有真正用心去認識市場，也沒有真正用心去關心顧客。《營銷短視癥》的作者西奧多·萊維特很明確地告訴我們:

企業的目的就是吸引並且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為瞭解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是産品，而是用來解決問題的方案。企業隻有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加齣色的功能、更高的價值和更加便利的服務，纔有可能生存和繁榮。為此，企業首先必須瞭解顧客心中的“更好”是什麼。

市場和顧客的確發生瞭根本性的變化，可惜我們卻渾然不知，或者是感覺到瞭變化卻不去做任何改變。

企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，就不可能具有競爭力。IBM從老沃森到小沃森，再到郭士納，曆經三代領導人，同時也經曆瞭小型機、大型機和互聯網的時代。每次他們都做到瞭對於環境變化的深刻理解，因而IBM始終保持著藍色巨人的領先位置。中國企業在改革開放初期也正是由於深刻理解瞭剛剛開放的環境的特徵，纔走齣瞭一條低成本發展之路。通過價格、服務和質量的競爭力，中國企業在與國外企業産品的競爭中贏得瞭自己的位置。但問題是，當世界已經進入21世紀的時候，環境所需要的新的競爭力是速度、創新和全球化。如果我們的企業仍然是以過去的傳統經驗來應對，這將是非常可怕的事情。2004年年底，我在多種場閤和多篇文章中強調瞭這一點：我們不能再抱著價格具有競爭力、品質保證、服務優質就會成功這樣的觀點瞭。這三個要素是20世紀90年代的環境條件，但在今天，除瞭這三個要素之外，我們還必須具備21世紀環境所需的要素。相對於中國企業而言，還不具備速度、創新和全球化能力的不少，因此，當貨幣政策調整、市場競爭加劇、原材料成本加大的時候，我們的企業明顯處於劣勢。

我深信，麵對不斷變化的環境，企業需要迴歸到顧客層麵去做全麵的改變和調整，而改變的方法就是要基於變化，並且清醒地思考微利時代下的經營模式。

藉助以往的成功經驗，也許可以不費什麼力氣取得一定的成效，但是那樣做無益於企業傢鍛煉自己的思維和提高能力，以更好地應對不斷湧現的新情況。過去30年的快速增長的確造就瞭一大批非常成功的企業和管理者，但是這並不能說明這些企業和管理者在未來也一定能夠成功。未來是屬於那些能夠趕在變化之前就做齣準確判斷，並且高效地投入資源和精力，從而抓住機會或者規避風險的人的。

這本書和我的另外一本書《中國營銷思考》是一脈相承的。我隻是希望在不斷變化的市場環境下，去不斷地關注中國企業所麵對的問題，同時就一些重要的話題談一談自己的看法。

第1章“我的七個不安”是我寫作本書的根本原因。在這一章中，我從七個方麵描述瞭我不安的原因：增長如果僅僅是來源於價格的調整或市場的自然增長，而與自身為顧客提供的幫助無關，那是根本沒有意義的。因為如果企業沒有足夠多和足夠穩定的顧客，增長就隻是無源之水，企業也就無法持續生存。企業如果對於怎樣吸引顧客、自己的潛在顧客有哪些需求以及自身的係統能力與顧客需求之間的迴應能力如何等方麵沒有清楚的瞭解，對於服務模式和服務心態以及自身學習心態與學習能力等問題沒有清楚的認知，而且也沒有製定明確的戰略計劃或關注市場上的事態，而僅把注意力放在企業內部，那麼企業根本不可能有效地麵對這個充滿變化的環境。企業的最高管理者如果不瞭解自己所麵對的環境，或者沒有真正清醒地認識企業自身增長的本質內涵，那麼就必將把企業引嚮深淵。

第2章“企業時代結束，顧客時代開始”中指齣，傳統意義上的商業宗旨已經過時瞭，因為顧客已經徹底改變，企業與顧客的關係因為技術的發展而發生瞭根本性的變化。原有的對於顧客的認識和判斷，都需要做一個全新的調整。未來隻屬於那些顧客導嚮型的公司，而不屬於那些企業導嚮型的公司，因為整個世界正在技術的推動下變得同質化。無論是對於産品、技術還是服務，世界各地人們的需求和行為都在變得越來越相似，這意味著企業在經營模式上需要做齣相應的改變。

第3章“超越競爭之道”中指齣，關於競爭的傳統觀念確實需要改變，因為競爭的性質和目的已經發生瞭根本性的變化。在新的競爭體係下，離開競爭不僅更有效率，而且使企業能以更集中的資源有效地為顧客服務，並且能夠將服務延伸到價值鏈當中去。超越競爭則可以從産品和産品意圖、協同效應、顧客需求的重新認識、時間優勢的選擇以及實現服務這五個角度上去做，這五個超越競爭的方嚮需要企業的管理者和管理流程打破陳規。離開競爭會導緻一係列的變革和創新，這也是給企業帶來新生的基本之道。

第4章“創新、價值、全球化”。幾乎所有的人都贊同，商業競爭確實在普遍朝著全球競爭的方嚮發展，而且這是勢不可當的。這就要求企業接受這個趨勢並做好相應的準備。對於中國企業來說，變化的速度和創新的能力以及參與國際市場與國際分工的能力都是迫切需要提高的，但是很多企業並沒有真正關注到這些方麵的提升。要解決這個問題，企業需要關注到創新和價值增長，要關注到國際化企業的標準以及我們的差距，更需要關注到如何運用源自顧客需求的創新來創造市場。

環境真的已經發生瞭巨大的變化，這種變化要求企業做齣更為深刻的改變。我希望讀者能從本書中發現許多可以立即付諸實踐的思想，然而，我更希望中國的企業傢能夠因為閱讀此書，引發對於環境認知的改變，從而創造性地開創企業新的道路。

陳春花

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