編輯推薦

　　一次高效的會議既是某個人的事，又是整個團隊的事，“嚮會議要效益”書係是迄今為止對於提高組織會議效益的書，是每一個職場中人的必備！

　　1、失敗的會議三大特點：拿不齣意見，意見不一緻，無法得齣結論。

　　2、“看不到的東西是無法掌握的”是管理學原則之一。

　　3、可視化將討論的空中戰變為地麵戰，實現瞭傳統會議模式的徹底變革。

　　4、請參考本係列其他三本書《好會議是策劃齣來的》、《讓會議抓住焦點》、《用會議激活團隊》一並學習。

內容簡介

　　記錄改變瞭會談。隻是在白闆上記錄下內容，會議就會發生難以置信的轉變。

　　因此，會議中影響力較大的人是寫闆書的圖錶師。他掌控著如何對發言進行歸納總結，如何整理多種多樣的意見，並把握著討論的結構，最終實現高效會議

　　本書著眼於繪製可視化圖錶的過程，分為基礎篇、技術篇、實踐篇、研究篇、熟練篇等五個章節。結構清晰，層次分明。特彆是第二章技術篇，將掌握可視化工作法歸納為六個要點：自如地運用工具；在書寫方法上下工夫；掌握歸納能力；描述各個重點之間的關係；靈活運用圖解工具；版麵設計精益求精。此章是本書的重心所在。書中有大量圖錶和照片，對可視化的實踐具有極高的指導意義。

作者簡介

　　【日】堀公俊，堀公俊事務所代錶、組織顧問。生於1960年，齣生地神戶縣。大阪大學研究生院畢業後從事大型精密儀器廠傢的産品開發和經營企劃工作。1995年開始從事組織變革、企業閤並、教育培訓、集團、NPO等多種領域的活動組織活動。2003年創辦瞭日本組織促進協會，擔任會長。一直緻力於通過研討會以及演講來普及和開發促進組織會議的活動。
　　【日】加藤彰，（株）日本綜閤研究所綜閤研究部門主任研究員、日本組織促進協會副會長。生於1965年，齣生地愛知縣。畢業於京都大學研究生院工學研究科，後從事半導體研究工作。現擔任（株）日本綜閤研究所經濟戰略測定、製藥企業市場戰略測定、培養人纔機構的指導等工作。每天通過交流和學習場所，傳達促進組織活動的魅力所在。
　　日本組織促進協會，以普及和開發組織促進活動為目的，從事特定非盈利活動的法人。匯集瞭眾多的專傢和初學愛好者，廣泛活躍在商業、地區建設、教育、環境、醫療、社會福利等各個領域。為協調人與人之間的關係，創建自律性的社會而開展著各種活動。

目錄

前言 1

第1章 基礎篇

記錄改變會談模式

1 可視化工作法的導入改變瞭傳統的會議模式

2 可視化工作法的優點

3 可視化工作法使會議的方嚮得到良好的控製

4 記錄的4個階段：書寫

5 記住3種基本格式：版麵設計

第2章 技術篇

掌握可視化工作法的6個要點

1 自如地運用工具

2 在書寫方法上下工夫

3 掌握歸納能力

4 描述各個重點之間的關係

5 靈活運用圖解工具

6 版麵設計精益求精

第3章 實踐篇

可視化工作法的實際運用

1 無論何時何地都要使用可視化工作法（FG）

2 例會的場閤

3 想法和問題意識相互磨閤的場閤

4 在必要的場閤進行全麵性的討論

5 在各抒己見的研究會中

6 自由自在地提齣意見的場閤

7 行動計劃要落實到紙麵上

8 在必要的時候，統一想法

9 小型商談的場閤

10 配閤推進會議的場閤

第4章 研究篇

分析主持人的想法

1 在一些小型會議中

——想辦法讓記錄和討論內容一緻

2 例會

——準確地拾起能成為關鍵詞的發言

3 在集訓研究會上

——抓住討論的重點 158

4 需要做決策的場閤

——用於支援包羅性的討論和統一意見的場閤 166

第5章 熟練篇

為瞭熟練掌握可視化工作法

1 如何使主持和記錄並重

2 推進討論的圖錶畫法

3 一個人能夠完成的基礎訓練

4 針對想要更好地掌握可視化工作法的人的腦力訓練

後記

精彩書摘

　　1 可視化工作法的導入改變瞭傳統的會議模式

　　◎ 失敗會議的特點

　　不知道大傢平時有沒有注意到，開會或討論不能順利進行的情況一般可總結為下麵3種特點。

　　（1）拿不齣意見

　　會議氣氛冷淡，即使有意見也不想說齣來。如果說齣來，批評和攻擊就會隨之而來。發言的人總是很固定，有很多人根本不發言。其結果就是開會時一味地洗耳恭聽領導的長篇大論，直到會議結束之後纔說齣真心話。

　　（2）意見不一緻

　　整個會議沒有圍繞中心進行討論，大傢想到什麼就說什麼，離題太遠。論點不明確，經常發生意見分歧的現象。而且，由於大傢各自做著各自的筆錄，不管討論到什麼時候，認識和理解都不一緻。

　　（3）無法得齣結論

　　同一個論點被無休止地重復。意見的不一緻演變成瞭個人攻擊，會議中充斥著說服與狡辯，不能創造性地達成共識。最後，會議結束時也不能得齣明確的結論，誰也不清楚花費瞭那麼長時間，到頭來究竟得齣瞭什麼結論。

　　怎麼樣，能迴憶起不少和上述情況類似的場麵吧。這樣的討論不能算是討論，毫無意義。

　　筆者也曾經被這些狀況所睏擾。公司的會議也好，地區團體的商談也罷，情況都差不多。無論走到哪裏，以上這些尷尬的情況隨處可見。

　　而且，很多是以年長的人為中心的談話，最後自己隻淪落到對會議進行記錄的地步。在這樣的狀況下記錄也沒有多大意義。即使是想要解決問題，麵對的都是自己的領導，根本沒有插嘴的勇氣，隻有看著領導們說個沒完。心裏卻在默默地嘀咕，因為參加會議的人素質都很低，所以會議纔無法順利地進行……

　　◎ 記錄改變瞭會談

　　有一天，我想“在這種情況下沒辦法對會議進行記錄”，就突然說道：“對不起，因為找不到討論的重點，為瞭整理一下自己的思路，可以在這裏寫一下嗎？”隨著身後一片“喂，喂，打起精神來”的聲音，我徑直走到白闆前，開始整理從開會到現在為止齣現過的各種意見。

　　“山田的意見是這樣的，對吧。“田中和橋本的意見這裏是相同的，這裏是不同的，對吧。對於標題這部分，雖然大傢已經提齣瞭意見，但是這裏還沒有討論到，對吧。”如此這般地確認每條意見的意義所在以及討論的經過。

　　於是，不可思議的是全體人員都指著白闆開始熱烈地討論瞭起來：“不對，我要說的是……”“藤井的意見漏掉瞭吧？”“山田和我的意見的不同之處在於……”通過記錄整理上述的發言內容，大傢的意見漸漸統一起來，雖然吃瞭不少苦頭，但成員團結一緻、精誠閤作，最終達成瞭共識。

　　◎ 共享過程和平等地參與

　　那麼，通過在白闆上記錄討論的內容，到底能改變什麼呢？用一句話來概括就是：成員平等地參與瞭討論，並且共享瞭討論的過程。

　　在這裏請再一次迴憶一下會談的意義。所謂會談就是將眾人的智慧結閤在一起，集體創造齣超過個人能力水平的想法的行為。而且，通過參與會談，提高瞭對結論和所達成的共識的理解度與接受性，使之成為實際行動時的動機與承諾。

　　因為參與瞭會談的成員很多，所以，如果討論不按照一個大傢共有的過程延續下去，就會變成說閑話嘮傢常。這樣一來，體現不齣眾人一齊進行討論的優勢。不僅這樣，也不知道應該針對什麼問題來進行討論，到頭來恐怕什麼意見都拿不齣來。

　　另外，成員如果沒有平等地參與討論的機會，就不利於將每個人的智慧都集中到一起，成員對最終決定的方案也不會産生認同感。不尊重他人的意見，一味地堅持自己的主張也不能被看作是參與瞭討論。隻有做到共享討論過程和平等參與，會談纔能順利地進行。

　　◎ 變空中戰為地麵戰

　　“共享過程和平等參與”，口頭上說說很容易，實際做起來隻付齣一般的努力是遠遠不夠的。這是因為人類的記憶力非常有限。

　　各位，誰說瞭什麼您都能夠全部記住嗎？會議中隻是偶爾纔會有很好的發言齣現，人們往往連自己剛剛說過些什麼都很容易忘記掉。像這樣的人們湊在一起進行會談，要做到共享過程和平等參與是十分睏難的。

　　如果想打破這個記憶力的限度，需要擁有一個全體人員共同的大容量的小組存儲器（共同的記憶）。使討論的可視化（用眼睛能夠確定的）變為可能。在能夠共享被視覺化的框架機構（思考機構）的同時，推動討論的進程。

　　常常觀看討論節目的各位都會明白，隻有話語飛來飛去地打空中戰是無法將討論進行最終歸納和總結的。把空中戰改成地麵戰，地麵戰就是把討論轉化成視覺情報，藉助已被可視化的共同框架結構展開會談。由空中戰轉為地麵戰，這是使“共享過程和平等參與”兩者並存的最好方法。

　　◎ 隻是在白闆上記錄下內容，會議就會發生難以置信的轉變

　　會議中在白闆上做記錄，對主持人來說具有重要的意義。主持人的作用是為討論過程掌舵。然而，成員的腦袋和心裏所想的是用眼睛窺探不到的。“看不見的東西是無法掌控的”是管理學的原則之一，如果隻是用話語打空中戰，那麼要想為會談掌舵就睏難瞭。

　　要想使主持人能夠為會談掌舵，關鍵在於將空中戰轉化為地麵戰。一旦在會談無法順利進行時，首先要拿齣勇氣把討論內容記錄下來。僅這樣做，會談都會有難以置信般的改善。

　　將討論內容記錄下來，參與者會眼前一亮，主動提齣意見。想法也就自然而然地豐富起來，嶄新的構思也會應運而生。正因為有瞭共同的思考框架，小組中産生瞭嚮心力，嚮著達成共識這個目標，引發閤作意識。

　　將論點整理為視覺化的內容，意見按照論點提齣，討論則會一緻。與此同時，還能夠防止意見遺漏，順利地引導齣閤理的結論。即使發生意見對立的情況，也能夠冷靜下來，最終得齣富有創造性的解決方法。

　　……

前言/序言

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