編輯推薦

　　本書根據對諸如強生、英特爾、通用電氣和美國銀行等知名公司超過75名高級管理人員的研究和訪談，得齣瞭領導者成長必經的13個職業階段 。

　　這些階段可以提供非凡的學習和成長機會，或阻礙他們並防止進一步發展。但是經過每個階段，你都從一個位置走嚮另一個位置。這些都將成就卓越的你。

　　本書對13個階段進行解讀，每個章節都闡述一個階段，並提供瞭有效的工具和方法，幫助深刻理解這些階段，提高同情心和領導能力。

　　本書適用讀者對象：領導者、渴望擔任高層領導角色的人，以及渴望成為領導者的普通人。

內容簡介

　　當我們麵臨錯過晉升、老闆差勁或工作搞砸的時候，我們的職業發展之路就停滯瞭嗎？

　　本書並不這麼認為。

　　本書介紹瞭領導生涯中所要麵對的*為常見的13個階段，每個階段均用一章來詳述。在每章中，你都能看到一些發生在真實領導者身上的案例，以及可以讓你*限度地從中學習的竅門和技巧。這些案例來自一些跨國公司，如諾華製藥、默剋製藥、戴爾、強生等公司。這些階段會讓人情緒低落、緊張，同時具有重大的意義並激發人的思考。本書將指導你順利地渡過這些高峰和低榖，並幫助你取得更強大的自我意識和領導技能。

作者簡介

　　戴維.多特利奇

　　CDR國際管理閤夥人和首席執行官。曾任霍尼韋爾國際公司執行副總裁，也是許多跨國公司（如強生、美國銀行、英特爾、瑞銀集團、耐剋等）的首席執行官和高管的商業顧問。他撰寫瞭五本領導力方麵的暢銷書，如《為什麼CEO會失敗》、《行為學習》、《應變領導力》。

　　詹姆斯.諾埃爾

　　CDR國際負責人。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院副院長、通用電氣公司剋勞頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。他同時是《領導梯隊》與《行為學習》兩本書的閤著者。

　　諾曼.沃剋

　　諾華公司人力資源部負責人，曾任Grand Met、卡夫食品和福特汽車等公司人力資源負責人，對尖端人纔與高管發展項目開發提供谘詢。

　　譯者：李倩茹，周曉倩，吳景輝。

　　審校：範珂

精彩書評

　　本書讓人眼前一亮的是，領導力發展的各個階段都可清晰預見。在一個典型的職業生涯中，所有領導者都會經曆這些階段。本書旨在為領導者以及渴望擔任高層領導角色的人們提供有效的工具和方法，以幫助他們深刻理解這些階段，並指引他們通過改變自己來實現個人生活和事業上的成功。

　　——科裏.賽茨，諾華國際人纔管理部全球負責人

　　多特利奇、諾埃爾和沃剋所描述的發展階段既能塑造領導者，也能毀掉領導者。本書幫助讀者意識到這些階段，並瞭解每個階段所需學習的，掌握必要技巧以走嚮成功。

　　——羅恩.喬納什，摩立特集團

　　本書為“領導力發展”補上瞭缺失的一環。三位作者認為領導者人生中的這些關鍵轉摺能夠促使他們發生巨大的成長質變。但我們經常看到的是，這些轉摺點被個人或組織忽視瞭。多特利奇、諾埃爾和沃剋提供瞭新的視角和建議來幫助領導者將這些發展階段轉變為動態的成長經曆。

　　——黛博拉.西姆塞爾，雅芳公司組織效能副總裁，《領導力高手風格》作者

目錄

第1章 有效領導力是什麼 1

無效的領導力發展 3

從重要的人生階段中學習是領導力發展的一部分 6

差勁上司是潛在的脫軌器 8

從個人經曆階段中學習的一個小測試 10

第2章 領導者是怎樣學習的 13

態度是怎樣影響學習的 15

失敗是新的機遇 18

塑造新身份定位的方法 19

逆境可以鞭策學習的一個例子 22

失敗的價值 23

第3章 加入新公司 26

離開瞭熟悉的文化和人際網絡 28

助推新旅程 32

領導力學習中重要的一堂課 36

第4章 進入領導角色 38

新領導麵臨的挑戰 40

公司該怎樣幫助新領導者 44

遇到睏難很正常 46

現在的學習會帶來將來的迴報 51

第5章 接受拓展型任務 53

拓展型任務所帶來的痛苦 55

在拓展型任務中常見的“受傷” 58

如何應對拓展型任務，獲得最佳的學習效果 61

組織如何提供幫助 63

第6章 承擔管理企業的責任 66

企業領導者的思維方式 68

成為無所不知的總經理是危險的 71

企業中的兩難現實 73

晉升是一段旅程 76

第7章 應對該由你擔責的重大失敗 78

失敗、認知與真相 80

麵對失敗的三不要 82

麵對失敗的四要 85

公司對待失敗的態度所産生的影響 88

第8章 應對差勁上司和有競爭關係的同事 90

關於“差勁”的連續體 91

在戰鬥或離開之前需要思考的問題 96

差勁上司和差勁同事如何助力優秀領導者 98

為何反應是重要的 104

第9章 失去工作或錯過晉升的機會 105

反應與反思 107

自我毀滅的信號 110

如何在這種狀況下成長 113

齣現最壞的情況時 116

第10章 成為公司收購或閤並的一部分 119

重新加入公司 120

努力學習而不是僅限於如何保住工作 123

初步適應局麵 127

隨著公司的變化成長 129

第11章 在不同的國傢或文化中生活 133

在國外生活所麵臨的挑戰 135

國外工作時需要避免的陷阱 137

如何利用這一韆載難逢的機會 140

返迴國內 144

第12章 在工作和傢庭之間尋求一種有意義的平衡 146

開始意識到平衡這一問題 148

考慮你需要忍受什麼 151

體驗迴報 158

第13章 放棄野心 160

“放棄”的含義 161

這是怎樣一個過程 162

如何成功地度過這個階段 166

成就他人，留下財富 168

第14章 麵對人生劇變 171

悲劇是如何影響發展方嚮的 173

如何應對劇變 177

全新的角度使領導者走嚮成熟 179

如果公司沒有心理援助方麵的機製 181

第15章 對體係喪失信心 183

喪失信心和尋找意義 185

目標明確的領導 192

第16章 企業如何利用每個階段來發展領導力 193

傳統意義上的領導力發展 194

公司如何促進學習 197

以新方式來發展領導力的益處 203

第17章 存續發展的八個指導步驟 208

步驟1：學會堅韌不拔 209

步驟2：接受應該由你承擔的責任 212

步驟3：反省 213

步驟4：尋求閤作夥伴、傢庭、朋友和專業人士的支持 215

步驟5：發展和使用專業人脈 217

步驟6：尋求庇護 218

步驟7：獲得從全局看待問題的能力 219

步驟8：冒險 220

退休 221

與人分享你的經驗 222

精彩書摘

　　卓越領導之旅，心力修煉之旅

　　“你經曆過的最大挫敗是什麼？”

　　在與一位我非常尊重的董事長麵試時，這是他必問的問題。在某個重要職位的麵試中，一個候選人在各個方麵的錶現都很優秀，但被問到這個問題時，想瞭一會迴答：“到目前為止，我的生活和職業生涯都十分順利，還真沒有什麼挫敗。”

　　最後，公司還是放棄瞭這個候選人。我有些不太理解，董事長跟我解釋，這些核心崗位，我需要找到成熟、練達、心力強大的領導者。基於自己多年的經驗總結，技能可以通過培訓的方式提升；，但要形成強大的心力，必須要通過挑戰和挫敗的淬煉。

　　成功讓人舒爽，挫敗讓人成長

　　1988年，創新領導中心——美國最大的領導力教育機構——對超過1000名優秀的管理者進行瞭調查，探究他們是如何學習成長的。得齣的結論是：70%的學習來自工作曆練，也就是乾中學。

　　這個結論並不是非常準確。世事洞明皆學問，人情練達即文章。我們不僅在工作中學習，也在生活中成長。另外，相對於成功的經曆而言，失敗是更好的老師。

　　大多數連續成功的人，根基都不太牢靠。沒有經曆過失敗，領導者就不願意走齣自己的舒適區。失敗會讓人變得深刻。失敗會讓人意識到自己容易犯的錯誤，也會逼迫我們重新審視自己。身處睏境時的經曆可以教會我們很多。

　　從失敗中學習需要開放的心靈

　　另外，並不是所有的人，都能夠從失敗的經曆中得到教益。情商大師丹尼爾·戈爾曼研究發現，“失敗的領導者通常都缺乏自我認知”。低效的領導者不肯承認自己的弱點，；他們不願反省，失敗時不願承擔責任。這樣的領導者可能很聰明，但正是因為缺乏自我認知，導緻他們在麵對新的挑戰時很難成功。

　　反之，高績效的領導者很清楚自己的強項與短闆，他們談論並思考自己的局限和失敗並從中吸取經驗。不論在順境或逆境中，他們都堅持學習、適應並適時做齣反應。他們用心觀察與思考，不斷發展自我；他們保持清醒的頭腦和開放的心態，不斷塑造更成熟的人格，提升自己的心力。

　　很多領導者在經曆艱難的階段時，因為種種原因，並沒有什麼覺察，或者不願意直麵它。結果讓自己拒絕瞭這些生活和工作經曆帶給自己的豐富內涵、重要意義和內在成長。

　　這樣的艱難階段也許聽起來很“糟糕”，但對你的事業造成傷害的，不是這個階段本身，而是你對這個階段的反應。低效的領導者忙著怨天尤人，優秀的領導者則藉助這些階段超越自我，鳳凰涅槃。

　　一本濃縮瞭13個艱難經曆的心力修行指引

　　因為從某個艱難的挑戰中獲益良多，但又痛感成長太慢，我曾經異想天開：如果未來能設計一颱機器，讓人們能夠在短短一周內，體驗一把濃縮版的工作和人生經曆，該是多麼有價值。

　　本書無疑朝著這個目標前進瞭一大步。作者們本身就是有豐富經驗和閱曆的高管，在為其他高管提供領導力輔導的過程中，又“看到”瞭更多的人生和工作中的艱難時刻。為瞭撰寫本書，他們采訪瞭諸多頂級企業的CEO，這些身經百戰的領導者也毫無保留地跟他們分享瞭自己成長的經曆。

　　在此基礎上，作者們精心提煉瞭13個我們都可能會經曆的、有強烈衝擊的艱難時刻。這些時刻會讓我們緊張、情緒低落。然而，這些階段同時具有重大的意義並激發我們的思考。這些階段也將為我們成為一位更堅強、更有影響力的領導者奠定基礎。

　　十年前第一次讀本書的時候，就感慨如果能早讀到該有多好，可以少走很多彎路。十年後再讀，又有很多全新的體會。從一本經典之作中能汲取多少養分，取決於我們自身的閱曆。

　　如果您剛踏上領導之旅，這本書如同導師，可以幫助您更快地成長。

　　如果您是資深的領導者，閱讀這本書如同與一位好友對話，可以幫助您停下急匆匆的腳步，從過往的經曆中沉靜反思，汲取更多的能量。

　　最後，衷心感謝電子工業齣版社，尤其是晉晶老師。這並不是一本新潮的書，在推薦給電子工業齣版社後心情忐忑。但晉老師的慧眼識珠，讓一個更好的中文版再度麵世。翻譯是件良心活，特彆感謝參譯員周曉倩女士、李倩茹女士和吳景輝先生的使命感、專業熱情和傾心翻譯，以及範珂先生的精心審校。

　　領導力是一生的修煉。卓越領導之旅，即心力修煉之旅。我們都跋涉在領導之旅中。衷心祝願您在閱讀中有所收獲。

　　康至軍

　　HR轉型突破中心創始人

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前言/序言

　　前言

　　我們近期拜訪瞭一位大公司的首席執行官。這位首席執行官彼時正在和自己的直屬下級們做團隊分析。他著重將自己每一位直屬下級的技能和背景嚮我們做瞭介紹。我們被這個團隊的多元化所震撼。“您的團隊成員有相似點嗎？”我們問。

　　他點點頭：“有些相似點，例如我們每個成員都曾經被炒過魷魚。”

　　這位首席執行官很驕傲地說齣這一點。對他來說，被炒魷魚的經曆就是一塊勛章。他的下屬們都曾經曆過睏難的時期，從經驗中學習成長。因為曾經被解雇過，團隊的成員在個人和專業上都得到瞭成長。睏難、無法預知的事情都推動他們關注內在、找到缺陷，並嘗試去發覺究竟是什麼樣的舉動導緻瞭自己被解雇。解雇也測試瞭他們的韌性——這是對高度競爭商業環境中的領導力至關重要的一個特性。他們是幸存者。

　　我們之所以提到這一點是因為，與大傢期待的不同，成功的職業生涯往往不是一帆風順、持續成功的。事實上，即便高效、備受贊譽與盛名的領導者也都曾經曆過懷疑、受挫和失敗的階段。職業上和個人的事件都有可能引發這樣的階段：碰到一個差勁上司、經曆離婚、接手一項吃力的新工作、在海外生活，等等。這些事件可以成為有利的成長與學習階段，也可以成為停滯、否定，甚至倒退的階段。我們把這樣的階段稱作可預見的緊張階段，因為這個階段的性質即如此。

　　注釋：在思考領導者如何發展方麵，很多人為我們提供過幫助，其中需要特彆提到幾位人士。在闡釋經驗對領導者發展的重要性上麵，摩根·麥考爾是一位先驅。約瑟夫·加巴羅研究和發展瞭領導效力中的過渡經曆。丹·齊安姆帕和邁剋爾·沃特金斯也關注過領導力發展中的過渡經曆。

　　13個常見階段

　　在本書中，我們選擇瞭13個階段進行解讀；每章闡述一個階段。當然，這些階段無法完全概括職業生涯的所有經曆。之所以做這樣的選擇，是因為這13個階段是高層領導者最經常提到的，並認為是特彆引人注目或令人感到緊張的。如果你工作足夠長的年頭，你可能經曆其中的很多甚至全部階段。當你親身經曆時，你會發現親曆這些階段讓你在情感上、理智上，甚至精神上都會感到緊張。

　　之所以使用階段這個說法是因為，正如其字麵意思，它們會把你從一個位置帶到另一個位置；在你經曆過構成每個階段的事件和情緒狀態後，你會用不同的眼光看待世界和自己。很多公司更傾嚮於避免談論這些階段或者這些階段給員工帶來的意義，所以你可能從未和彆人討論過自己的經曆或者就此分享過自己的見解。

　　我們的目標是幫助你理解這些階段，從中學習並成功地度過這些階段。如果你能夠達到這個目標，你的領導效率一定會顯著提升。反之，你則很有可能錯過最重要的領導力發展經曆：你自己的生活。

　　我們的洞察力之源

　　我們的觀察和建議建立在那些真實管理者的親身經曆上，他們都經曆瞭這些可預見的和緊張的階段。我們就發展成為領導者成長的過程采訪瞭超過75名管理者，也曾在CDR國際公司/美世德爾塔谘詢公司領導力課程項目中指導過數百名人員。這個領導力課程項目每周都會在全球範圍舉辦，麵嚮的對象是一些跨國公司，如諾華製藥、默剋製藥、戴爾、強生以及很多其他公司。在這些課程中，我們有機會與高管們密切閤作，他們也願意敞開心扉和我們分享自己的生活和領導力經驗。他們是真實的領導者，我們通過一對一的麵談和不斷的交流收集到他們的故事。

　　而在這本書中，我們就將講述他們所分享給我們的故事。在某些事例中，考慮到經曆的隱私性私人性質和我們的保密協議，當事人的真實姓名將被隱去。而其他的事例中，我們則得到瞭授權可以使用真實的姓名。這是非常需要勇氣的行為，因為這對於很多人來講是在揭示自己曾經的錯誤和失敗，以及自己深刻的情緒反應。在這些被采訪者中有一部分是專門為此書接受的采訪，而另外一部分則是我們的顧客和同事。我們尤其感謝那些同意為本書接受采訪的人士：比爾·喬治，美敦力公司前董事長和CEO；約瑟夫·巴拉迪諾，安達信環球公司前董事長和CEO；羅伯特·格林，太平洋煤氣與電力公司董事長和CEO；托馬斯·埃貝林，諾華製藥公司CEO；雷·瓦烏特，通用磨坊公司副董事長。

　　三位作者的背景

　　我們三位都曾在大型公司擔任高級職位，包括霍尼韋爾國際、通用電氣、花旗集團、福特公司、卡夫食品公司，以及諾華製藥公司。近期，我們的工作是擔任企業顧問和主管發展顧問，主要在CDR國際公司和美世德爾塔谘詢公司提供麵嚮大公司的服務，包括英特爾、耐剋和美國銀行。我們也為這些組織中的CEO和其他高管們提供教練指導。在這些私人關係和谘詢關係中，我們得以從不同的角度來觀察這些知名的領導者——我們常常可以看到他們角色和公眾形象之外的另一麵。這些私人性質的談話為我們編撰這本書提供瞭靈感，也豐富瞭素材。

　　我們講的有些故事具有警示作用。盡管這些階段是可以預測的，每個人的反應卻是預見不到的。如果在理智上和感情上不能誠實地麵對並度過這些階段，就會對個人的職業發展帶來危險。否認現實在短期來看似乎是有用的，但是長期來看，坦誠地麵對領導力方麵的重大挑戰纔是最有益的。書中的很多故事都能帶來希望，帶來應對挫摺、睏惑、陌生情況的路綫圖。學習這些我們用來幫助領導者應對挑戰的技巧，你以後在工作和生活中不管遇到什麼情況，都能更好地應對。

　　在各個階段中會碰到的問題

　　隻要擔任過管理者，無論時間長短，你就一定經曆過一個或多個這樣的階段。無論是職業發展階段，如被任命瞭一項延展性項目，或者個人生活的階段，如在工作和生活之間找到讓人滿意的平衡，你應該都曾見識過種種階段的影響力和可能性。當然，很可能你在經曆這些階段時並沒有什麼覺察，也缺乏對這些階段的足夠認知。或者，在經曆這些階段時，即便痛苦的階段，彆人一直在鼓勵你“不要停，繼續前進”，結果讓自己拒絕瞭這些生活和領導力經曆帶給你的豐富內涵、重要意義和內在成長。如果這些描述和你的經曆類似，那麼造成這種局麵的原因也許是我們生活和工作的組織視成功高於一切，用狹隘、死闆的眼光來定義領導力的“發展”。所以，即便你能自我隔離開成長道路上的痛苦和自我懷疑，但卻無法在領導力方麵收獲真正的發展。

　　學習領導力的途徑

　　很多公司現在都在嘗試著定義領導者應該體驗的經曆，並盡可能為領導者提供這樣的經曆，但我們認為應該更廣泛地看待領導者成長這個問題。對於每位領導者來說，對學習采取開放的態度並意識到每個階段帶來的學習機會是非常重要的。我們知道要做到這一點並不容易。盡管每個階段都是可以預見的，但是這些階段對人的心理衝擊強度確實不容忽視。即使最聰明、最高效的領導者也會在麵對逆境時提及無法意料的局勢、人員因素，或者單純就是運氣不好。領導者不願意承認在造成不利局麵的因素中也有他們自身的原因，因此他們不願自我反省，反而把自己的精力放在尋找替罪羊上（參見《為什麼CEO會失敗》，戴維·多特利奇和彼得·卡伊洛閤著）。

　　這樣的階段也許聽起來很“糟糕”，但對你的事業造成傷害的不是這個階段本身，而是你對這個階段的反應。你如何與差勁上司相處、如何對待被解雇、如何應對公司被並購決定瞭這些階段對你的影響是積極的還是消極的，以及你是成為強大的領導者還是裹足不前。同樣，像第一次擔當領導者這樣的階段，會為你提供很好的機遇，有些人會把這個階段當作學習和成長的機會，而對有些人而言僅僅是得到瞭一份新工作而已。

　　基於上述認識，我們來看看本書中列舉的各個階段的三個共同特點。

　　1．可預見性。我們描述的這些階段都是不可避免的。你也許還會不止一次地經曆其中的某些階段。即便是可預見的，它們也是隨機發生的；很多時候會讓你措手不及。另外一點可以預見的是，這些階段都是個人事件與職業事件、不利局麵、未知或多元經曆的混閤體。

　　也許你會詫異地發現在這本領導力方麵的書裏會探討個人問題。但我們發現，失去所愛的人、離異，還有其他重大的生活事件對於領導 卓越領導之旅：職場與生活中的13個超越時刻 下載 mobi epub pdf txt 電子書

需要采購等瞭幾天，還沒看，聽說不錯

案例來自一些跨國公司，如諾華製藥、默剋製藥、戴爾、強生等公司。這些階段會讓人情緒低落、緊張，同時具有重大的意義並激發人的思考。本書將指導你順利地渡過這些高峰和低榖，並幫助你取得更強大的自我意識和領導技能。

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