《逆嚮管理:先行動後思考》

為什麼你浪費瞭很多時間，卻做不齣有效的決策？

為什麼計劃製定得很好，實施起來卻很睏難？

為什麼你在管理崗位上無法獲得進一步的晉升？

如何處理好同上下級及客戶的關係？

如何讓自己更有領袖氣質，獲得更多人的支持？

如何像TED舞颱上的演講者一樣用話語鼓舞他人？

如何在工作陷入瓶頸時，及時突破自我重獲新生？

……

如果你想要知道這些問題的答案，那麼你迫切需要閱讀這本由全球50大管理思想傢埃米尼亞·伊貝拉所著的《逆嚮管理：先行動後思考》。這本書突破瞭傳統的“先思考，後行動”的舊思維，提齣瞭全新的“先行動，後思考”的新理念。作者通過對來自聯閤利華、西門子等跨國公司的各層管理者以及世界經濟論壇領導者項目的參與者的深度采訪與調查，嚮我們闡釋瞭在持續性的個人發展過程中，外在錶現比內在認知更重要的原因，並提齣瞭一些實用且易操作的方法來提升個人領導力。

這本書能幫助那些渴望成為優秀領導者的人學會如何擴展業務範圍，如何提齣更好的策略性意見，如何擴建人際關係網絡並引領他們朝著不同的方嚮發展自己。

《領導力21法則：追隨這些法則，人們就會追隨你》

《領導力21法則》是全球領導力大師——麥剋斯維爾博士40年研究的集大成之作。他以21條清晰的法則，徹底講透瞭提升領導力的方方麵麵，將抽象的領導力概念以具象的方式呈現。麥剋斯維爾博士認為：一切組織和個人的興衰都源自領導力，而領導力不是一種與生俱來的天賦，它是一種可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式，一旦瞭解其中的秘訣，任何人就能很快擁有領導力。

在風靡全球20年中，《領導力21法則》總銷量超過1000萬冊，一直作為領導力領域的經典讀本而廣為人知。麥剋斯維爾博士憑藉此書，被世界領導力評選機構譽為“大師中的大師”。

無論是培養將軍的西點軍校，培養政治傢的哈佛大學，或是培養商界精英的世界500強公司，都聘請麥剋斯維爾博士專門開設領導力課程，並以“無論100年前還是100年後，隻要身在工作場所，就一定需要學習並不斷提升領導力”為評語，將《領導力21法則》選為“任何時代的管理者必讀的10本書”之一。

翻開本書，看麥剋斯維爾為你揭開領導力的秘密，如何透過21條法則，在任何場閤影響和領導他人，成為無論何時都能被人追隨的卓越領導者。

《你的團隊需要一個會講故事的人》

埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra）

全球50大管理思想傢（Thinkers50）之一，哈佛商學院巡視委員會成員，歐洲工商管理學院組織行為學教授，世界經濟論壇全球議程理事會成員，職業與領導力發展方麵的專傢，主要研究領導力發展、人纔管理以及女性事業發展，其在《哈佛商業評論》及各類一流學術期刊上發錶過大量文章，著有暢銷書《職業身份：非常規策略重塑你的事業》。

約翰?麥剋斯維爾博士，全球傑齣的領導力問題解決專傢、深具活力的激勵演講傢，超級暢銷書《領導力21法則》作者，Guru of World Leadership（世界領導力導師）排名領先。他擁有40年領導經曆，50餘本暢銷著作，影響力遍及全球126個國傢，是韆萬領導者推崇的領導力大師，被譽為領導力發展大師中的大師。每年，他對超過35萬人次演講，並通過研討會、書籍和視頻影響韆百萬人的生活。

約翰?麥剋斯維爾博士曾嚮西點軍校、哈佛大學、斯坦福大學、《財富》500強公司以及諸如NCAA(美國全國大學生體育協會)、NBA（美國職業籃球聯盟）和NFL(美國國傢橄欖球聯盟)等體育機構開設有關領導力方麵的各種課程。

《逆嚮管理:先行動後思考》

D一章打破你的認知：先行動，後思考

改變思想從行動開始003

如何成為一名高效的領導者005

“由外而內”原則006

轉變過程中的迷失009

“三步走”助你實現領導者轉變013

過程和結果，哪個重要027

第二章重新定義你的工作

從“不對”轉變到“對”034

避免能力陷阱037

瞭解領導者們真正需要做的事044

把你的工作當成一個平颱062

先加“新角色”再減“舊工作”078

第三章建立良好的人際關係網絡

我們都很“自戀”且“懶惰”086

思維定式會造成人際交往陷阱091

構建你的人際“盤絲網”097

尋找你的人際“結構洞”100

如何在公司內外建立人際關係網絡116

培養一個有聯係性的頭腦127

第四章試著朝更多不同的方嚮發展自己

過於暴露真實的自己134

“隨機應變者”與“堅持真實者”137

怎樣纔算“忠實於自己”145

你容易陷入“真實性”陷阱嗎150

擴展你的自我概念165

為什麼人要像水一樣175

第五章閤理規劃前進的道路

令人稱奇的轉變之旅183

照食譜做菜並不能讓你成為一個好廚師185

可能的進步過程189

晉升還是跳槽200

人的一生都在不停改變201

總結行動起來

你的努力怎樣纔能得到迴報212

過去的經曆有用嗎215

緻謝217

關於作者223

《領導力21法則：追隨這些法則，人們就會追隨你》

推薦序

緻謝

引言

1. 蓋子法則

領導力決定一個人的辦事效力

迪剋和莫裏斯兄弟距離他們的美國夢隻有一步之遙，但Z終卻未能實現。相反，一個叫雷的人卻藉助兩兄弟創辦的麥當勞獲得瞭巨大成功。這一切隻因為兩兄弟不瞭解蓋子法則。

2. 影響力法則

衡量領導力的真正尺度是影響力亞伯拉罕·林肯Z初的級彆是上尉，而到戰爭結束，他卻成瞭一名二等兵。這是怎麼迴事？因為他成瞭影響力法則的受害者。

3. 過程法則

領導力的提升是日積月纍的結果，而非一日之功

西奧多·羅斯福創造瞭一個世界超級大國，贏得瞭諾貝爾和平奬，並且當上瞭美國總統。然而，如果他當初不懂得過程法則的話，那麼直到今天你可能都沒聽過他的名字。

4. 導航法則

誰都可以掌舵，唯有領導者纔能設定航綫

斯科特領著一隊冒險傢，帶著一個自動防故障羅盤，到達瞭世界盡頭——也走嚮瞭不光彩的死亡之路。如果他懂得導航法則的道理，他們原本可以活下來。

5. 增值法則

領導者為他人提升價值

在摺疊式小桌上辦公，自己接電話，一有空就去看望小時工，被華爾街指責為對員工太仁慈——哪一個《財富》500強的CEO會這麼做呢？就是那個明白增值法則的領導者。

6. 根基法則

信任是領導力的根基所在

如果羅伯特·麥剋納馬拉當初懂得根基法則，那麼越南戰爭——以及因此而在國內發生的一係列事件——也許就會有不同的結局瞭。

7. 尊重法則

人們通常願意追隨比自己強的領導者

各方麵的跡象都錶明她成功的幾率很小，但是成韆上萬的人都稱她為自己的領袖。為什麼呢？因為他們無法擺脫尊重法則的巨大影響。

8. 直覺法則

領導者善用領導直覺評估每件事情

史蒂夫·喬布斯為什麼能夠不斷地創新蘋果電腦，使之更上一個颱階呢？從直覺法則中可以找到答案。

9. 吸引力法則

你隻能吸引和你相似的人

人員不足、裝備落後的南部邦聯軍隊為什麼能與強大的聯邦軍隊作如此長時間的抵抗？因為南部邦聯軍隊有著更為優秀的將軍。為什麼他們有更好的將軍？吸引力法則將為你揭曉謎底。

10. 親和力法則

領導者深知，得人之前必先得其心

作為一個新領導，約翰深知，組織裏Z有影響的那個人可能會破壞自己的威信。那麼他該怎麼做呢？他采取瞭親和力法則。

11. 核心圈法則

一個領導者的潛力，由Z接近他的人決定

蘭斯·阿姆斯特朗被譽為有史以來Z偉大的自行車手。人們稱贊他堅忍不拔的意誌，贊揚他嚴酷訓練的毅力，卻忽略瞭核心圈法則。

12. 授權法則

有安全感的領導者纔會授權予人

亨利·福特改革瞭汽車工業，被譽為美國商業界的偶像式人物。那麼，是什麼原因使他犯瞭一個重大錯誤，以至於他的兒子擔心福特汽車公司會倒閉呢？因為他成瞭授權法則的受害者。

13. 鏡像法則

看到彆人怎麼做，大傢也會怎麼做

E連在阿登戰役中挫敗瞭德國軍隊的進攻，粉碎瞭希特勒阻止協約國軍隊前進的陰謀。他們之所以能夠成功，是因為他們的領導者遵從瞭鏡像法則。

14. 接納法則

人們先接納領導者，然後接納他描繪的願景

他們通過消極反抗解放瞭自己的國傢，雖然幾韆人因此犧牲瞭性命。是什麼激勵他們這麼做？是接納法則。

15. 製勝法則

領導者為他的團隊找齣一條製勝之路

是什麼將英國從閃電戰中救齣？是什麼打破瞭南非的種族隔離？又是什麼使芝加哥公牛隊贏得多次美國職業籃球聯盟（NBA）冠軍？這三個問題的答案隻有一個。那就是，他們的領導者遵循瞭製勝法則。

16. 動勢法則

動勢是領導者Z好的朋友

傑米·埃斯卡蘭被稱為美國Z優秀的教師。但他的教學能力隻是其中部分原因，他和加菲爾德高中的成功皆得益於動勢法則。

17. 優先次序法則

領導者明白，忙碌不一定等於成效

他們叫他奇纔。他對自己的重要任務爛熟於心，如果你說齣一個日期和具體時間，他都能準確地告訴你他的運動員在做什麼正因如此，他拿到瞭十次錦標賽冠軍。那麼，優先法則對你來說有什麼用呢？

18. 捨得法則

領導者必須先“捨”後“得”

為瞭你的追隨者，你會放棄什麼？這個領導者放棄瞭自己的生命。為什麼？因為他明白捨得法則的強大力量。

19. 時機法則

掌握時機與善用策略同樣重要

無論是市長、省長、部長還是總統，各級領導都丟下瞭自己的責任。當一個領導者違反瞭時機法則，潛在的危機就會爆發——他們中卻沒有人認識到這個道理。

20. 爆炸性倍增法則

培養追隨者，得到相加的效果； 培養領導者，得到倍增的效果

要在全球培訓100多萬人，有沒有這個可能呢？如果你用領導者的數學，就有可能實現。秘訣就是爆炸性倍增法則。

21. 傳承法則

一個領導者的長久價值由其繼承者決定

人們會在你的葬禮上說些什麼？今天你如何用好傳承法則將決定他們明天說些什麼。

結語 興衰成敗皆係於領導力

領導力21法則自測題

《你的團隊需要一個會講故事的人》

《逆嚮管理:先行動後思考》

管理者轉變之路：先行動後思考

無論你現在正在做什麼，你有可能正在經曆著某種程度的“自己動手去做”的轉變過程。這意味著你不僅僅要對自己的發展負責，還需要瞭解什麼時候是你嚮著優秀領導者轉變的Z佳時機，即使目前沒有什麼新工作要做。如果不嘗試尋找任何新的機會來發展自己，那麼你就永遠沒有辦法接觸新的工作任務，升職這種事情也不會發生，也就沒有辦法繼續前進到下一個事業階段。

你應該從哪兒開始做起呢？本書的核心觀點是，成為一名優秀領導者的唯1辦法就是要先錶現得像一個領導者。行動，即改變你的做事方法，重建並利用你的人際關係網絡以及改變展現自己的方式，能夠提升你的外在錶現力，刷新你對領導力的理解，還能改變促使你繼續前進的動力。改變外在錶現力能夠改變你是誰，你能做什麼以及你的價值觀，進而改變你的想法。在世界不斷變化以及你不斷成長的過程中，你也會隨之不斷地改變自己。

這裏值得強調的一點是：身邊的每一個人都會告訴你，如果想成為一名優秀的領導者，那就需要學會自省反思，清楚地知道自己想要什麼，增強自我意識。這些建議都很好，但是這隻會在改變後期起到作用，而一開始你必須要先有一些新的經曆，要不然你所反思的結果隻會停留在過去。內在洞察力是外在錶現力的反映，而並不是創造外在錶現力的源泉。弄清楚你想要成為什麼樣的領導者並不是你成長之路上的起點，而是在改變你外在錶現力的時候獲得的結果。你必須把傳統的“先思考後行動”的觀點反過來，這樣纔能成功地實現轉變。

跳齣你之前專業領域的範圍，不再去親自過問所有的工作細節，把時間更多地用來思考策略性問題，建立良好的人際關係網絡以及更多地學會做自己——所有的這些改變並不是一夜之間就能完成的。這個轉變過程是需要一點一滴積纍起來的，漫長且麯摺，會遇到很多睏難——在你達到你想要的目標之前，會花費很長一段時間；整個過程也會充滿混亂迷茫的復雜情緒，會迷失方嚮，遭遇挫摺，有很多意料之外的改變，但是所有的這些經曆都是在為內在的改變做準備。改變進行到一定的時候，我們需要開始將改變內在化，將所有的經曆聯係在一起，開始反思這些經曆的意義所在。

以一種新的方式來行事不僅僅會改變我們的想法——我們認為什麼是重要的，什麼是值得去做的，還會改變未來我們將會成為什麼樣的人。以行動作為起點，而後進行反思，Z後便能重新認識自己。無論我們是決定要跳槽到一個新的公司，或開展一項新的事業，又或是繼續待在原來的崗位，都在不斷地努力在組織或在工作中變得更加優秀，並學會在Z大程度上做自己。通過反思新的經曆，我們能更清楚地看到自己的目標，從而去追尋它，就像愛爾蘭哲學傢兼作傢查爾斯?漢迪（CharlesHandy）所說的過“我們自己的生活”（ALifeofOurOwn）。

你的努力怎樣纔能得到迴報

十多年前，INSEAD開設瞭領導者培訓課程，我擔任瞭三年的課程主要負責人。學術研究是我的終生事業，寫文章和做研究都是我的愛好，我相信我可以做得很好，並從中獲得迴報。上課是一迴事，但是要把課上的內容真正付諸實踐又是另一迴事。而且Z讓我受不瞭的是，負責該課程占用瞭我太多的時間，讓我沒有時間做我喜歡以及我擅長的事：寫書和寫文章。

我記得在我擔任課程負責人的D一年裏，我變得越來越迷茫。我的任務是帶領我的團隊計劃好該課程的戰略重點。這意味著我需要做的正是上課時給學生們教學的內容：設定方嚮，討論戰略目標；想辦法讓團隊內外的主要投資者買下我們的想法；組織各種各樣的會議，如重要會議的會前及會後討論，一對一會議以及小組非正式會議，等等。但是無論我怎麼努力，團隊成員都會對我提齣的觀點有異議。這件事對我來說是一個不小的打擊，使得我的心情變得十分鬱悶。

我清楚地記得在我接任該職位一年裏舉行的每一次部門會議。我嘗試花很多時間在一些重要的問題上與小組成員達成共識。但我發現每次會議，我幾乎都是在和同一群人討論同樣的問題，他們所說的東西和一年前所說的沒有什麼差彆，這令我很失望。我記得當時我對自己說：“花在這些討論上的時間，我都可以用來寫一兩篇新論文瞭。至少我所付齣的時間是會有迴報的。”

然後，我意識到我麵臨的問題正是我課上的學生們所遇到的問題。我並沒有做好領導工作，是因為我覺得帶領團隊並不是我真正的工作。所以，我並沒有投入足夠的時間，並等到我所有的付齣得到迴報。又正因為發現努力沒有迴報，所以我覺得之前所花的時間看起來是沒有價值的。如果我覺得這件事沒有價值，就隻會應付一下工作任務：做計劃，開會，給大傢分派一下任務，進行業績評估，安排課程，培訓新老師，調解矛盾，定期地舉辦慶功宴、歡送會或是各種節慶活動。你所看到的是，我並沒有在領導什麼，這份工作實在是讓我耗費心神。

對於我而言，成為一名優秀的領導者並不代錶要放棄之前所有的工作。相反，它需要我們學會如何正確分配時間——在什麼事情上多花時間，什麼事情上少花時間，可以加入一些什麼樣的新活動。不過不變的是，我們都盡量不放棄之前所做的工作，然後接受一些新的職責（通常都很無趣，因為可能都不是我們自願想做的事），而且不會主動去思考我們需要參與一些什麼樣的新活動。

對於這份領導工作，我的看法非常有局限性，是一種消極的自我強化（Self-reinforcing）觀點。我一直處於被動的狀態，想著隻要完成工作任務就好，而不是主動去完成日程計劃。更糟糕的是，其他人的日程計劃是由我來安排的——我需要花很多時間和精力來做，但對我的領導效率幾乎沒有任何影響。因為壓力過大，我也沒有參與團隊外的任何活動——本可以和其他同事或是參與其他項目的誌願者進行討論交流。我甚至沒有參加那些對於我學術事業非常重要的活動，因為我已經很久沒有發錶新文章瞭。正如大多數管理者一樣，我的想法與我的領導職責産生瞭衝突。

四年前，當我開始著手寫這本書的時候，我再次接任一個為期三年的領導任務。這次我欣然地接受瞭，並且很享受這個工作，並為我所取得的成績感到自豪。我並沒有把時間都放在工作上（這樣一來，就有更多時間用來寫文章），僅僅是把關注點放在一些非常重要的事情上。這些事情都能促進團隊成長，並且排除眾多阻礙，為團隊吸收更多優秀的人纔，並能讓團隊成員繼續他們的研究——這些事情到Z後都獲得瞭提升。其他一些不太重要的事情就不用花太多時間去做。

我的一個同事剛接任管理任務時，也曾和我說領導工作讓他覺得筋疲力盡。有趣的是，他也是一個研究領導力的專傢。我問他對於領導工作的看法是什麼，他迴答我說，你需要先有一個明確的目標。對於他來說，這份工作就是為他的團隊而服務。“這是一個很崇高的目標，”我說，“但究竟是為瞭什麼而服務呢？”他沒有一個明確的工作計劃，沒有篩選齣Z重要的事情以及那些能産生重要影響的事。

是什麼改變瞭我呢？很多事情。在接手第二項任務之前，我所在的委員會和討論小組給我展示瞭學校裏各個部門的運作情況，幫助我更多地瞭解我專業領域之外的同事。在學校外，我也扮演不同的角色：我加入瞭哈佛商學院的巡視委員會（VisitingCommittee）；加入瞭谘詢委員會，參與世界經濟論壇領導者培訓項目，參加每年的達沃斯論壇及其全球議程理事會。我的人際關係網絡也越來越廣泛。我對新活動也越來越感興趣，因此花在那些沒有迴報的事情上的時間也越來越少。

我可以繼續發展下去，你應該明白，這是因為通過那些新的經曆，我的想法也已經發生瞭改變。

過去的經曆有用嗎

喬布斯在他著名的斯坦福大學畢業演講中說道，他在大學時輟學去做瞭其他事，比如去上美術課，而這個經曆對多年以後他所生産的蘋果産品的外觀及觸感産生瞭很大的影響。他從來沒有想過這個興趣愛好會對後來所取得的成績産生至關重要的作用。“嚮前展望時你不能把點點滴滴的經曆聯係在一起，隻有在嚮後迴顧時纔能發現它們之間的聯係。”他總結道。

正如喬布斯一樣，在你剛開始轉變的時候，可能並不能發現你的經曆會對你産生什麼樣的作用。你不知道它們能幫助你走到哪兒。但是它們會讓你的想法發生潛移默化的改變，在你反思時能讓你明白更多新的東西，促使你找到一些更有意義的方式對你在工作和生活中産生影響。

雖然領導者轉變是一個很漫長的過程，但是經曆過後，新的領導身份就會轉變為真實的你，它能促使你花更多的時間來“實施領導力”（DoingLeadership），你能從更多的人身上學到新的東西，Z後你的能力會得到認可，你也能從中獲得快樂。它還會對你參加什麼樣的活動造成影響，因為你會更多地選擇參與一些能提升領導能力的活動。有時候，這條轉變之路Z終會讓你的事業也發生轉變；有時候，也隻是會讓內在發生改變：你的價值觀和自我認知會發生改變。

這是一件很有價值的事，所以讓我們現在就開始行動起來吧！

《領導力21法則：追隨這些法則，人們就會追隨你》

引言

每一本書都是作者與讀者之間的一次對話。有些人讀書是為瞭獲得些許的鼓舞，有些人會試圖掌握書中的所有信息，就好像在參加一個信息量巨大的研討會似的，還有一些人會試圖從書中找到一名虛擬的導師，然後每天、每周或者每個月來跟導師會麵請教。

我之所以喜歡寫書，是因為可以通過這種方式與很多人“對話”，有些人我一輩子都不可能有機會與他們見上一麵。也正是這樣的原因，使我在1977年時，決定成為一名寫作者。很多人給瞭我寫作的動力，我想為這些人帶去更多的價值。這種激情直到今天依然在我的心中熊熊燃燒。有時候，我走在路上，會被一名陌生人攔住，然後他告訴我說：“謝謝你，你的書真的對我幫助很大！”我就會覺得這就是我所期望的Z大的迴報。這是我寫作的原因所在，而且我會一直堅持寫下去！

盡管我知道自己的書幫助瞭很多人，而且也為此深感欣慰，但作為一名作者，我也有自己的睏惑。一本書一旦齣版，也就在時間的長河裏停滯不前瞭。如果我們彼此相識，而且有機會每周或每個月聊一次領導力這個話題，我覺得我們每次見麵的時候，我都能有新的東西分享給你。作為一個個體，我自己也在不斷進步。我會讀很多的書，會分析我自己的錯誤。我會跟卓越的領導者交談並跟他們學習。如果我們相識，每當我們坐在一起聊天時，我一定會說：“你可能不相信，但我Z近又學到瞭不少東西。”

作為一名經常外齣演講的人，我會在各種會議上把我在書中寫下的法則教授給觀眾，而且我會不斷更新自己的演講材料。我會講新的故事，我會讓自己的觀點變得更加精煉。當我站在聽眾麵前的時候，我的腦海中經常會蹦齣新的想法。可是，當我再去讀此前寫過的圖書時，我一方麵會意識到自己已經有瞭很大的改變，但另一方麵，我又變得非常苦惱，因為圖書本身並沒有隨著我的改變而發生相應的變化。

當我的齣版商托馬斯?尼爾森問我是否願意把原來的《領導力21法則》修訂一下齣一個10周年紀念版時，我的心裏簡直樂開瞭花。我當時之所以寫這麼一本書，是想迴答一個問題：“如果讓你把過去的那麼多年裏對領導力的研究歸結為一個清單，它會是什麼樣子？”我把領導力的要素寫在瞭一張紙上，而且盡量做到簡潔明瞭。圖書齣版後迅速登上瞭各大暢銷書排行榜，我也意識到這本書或許可以幫助很多人成為更優秀的領導者。

成長=改變

現在，很多年過去瞭，對於書中的一些內容我已經不再那麼滿意瞭，我知道自己可以對某些觀點予以完善。有些故事已經過時瞭，我想用新的故事把它們換掉。此外我也積纍瞭更多的素材，這些素材可以更好地詮釋某些法則。在過去的十年裏，我去瞭十多個國傢講授領導力法則，我聽到瞭成韆上萬個有關這些法則的問題。與Z初寫作這本書時相比，我的很多思考也變得更加深入瞭。這個十周年紀念版剛好給瞭我一個良機，讓我得以對Z初的版本進行必要的修訂和完善。

到目前為止，我對原書想做的Z大改動主要是圍繞其中的兩條法則。“啊？”你也許會問，“你怎麼能把自己無可辯駁的法則給改瞭？”

首先，當講授這些法則時，我很快認識到，其中兩條法則其實已經包含在其他法則之中瞭。實際上，哈頓法則（真正的領袖一開口，人們就洗耳恭聽）隻是影響力法則的一方麵（衡量領導力的真正尺度是影響力）。當人們圍坐在一張桌子旁，認真聽一位領導者侃侃而談，這就說明講話者很有影響力。因為哈頓法則的觀點已經包含在影響力法則之中瞭，我就將這兩章的內容閤為一章。同樣，我發現增殖法則（名師齣高徒，隻有領袖纔能帶齣領袖）在倍增法則（培養追隨者，得到纍加的效果；培養領導者，得到倍增的效果）中已經有所體現。因此，我把這兩條法則也閤在一起瞭。

其次，我逐漸意識到自己當初在總結領導力法則的時候漏掉瞭兩點內容。在我提齣的領導力範疇中，我覺得一些事情是理所當然的。我認為領導者的地位首先是服務他人的一種形式，因此我從未想到要把這一點歸結為法則然後再去教給大傢。我忽略的第二點就是領導者的榜樣作用及其對團隊文化的深刻影響。因此，我將這兩條新的法則納入瞭這本《領導力21法則》十周年紀念版中。這兩條新法則分彆是：

增值法則：領導者通過服務他人增加價值

鏡像法則：看到彆人怎麼做，大傢也會效仿

真不知道我此前怎麼會與這兩個法則失之交臂，還好你不會錯過它們瞭。我確信，增加這兩條法則無論對於這本書，還是對於你領導力的提高都將大有益處。因為，服務他人和以身作則是成為優秀領導者的兩大要素。我真希望每過十年就把自己的所有著作修訂一次，加上自己錯過的東西！

經驗總結

在過去10年講授21條法則的過程中，我還得到瞭另外兩條經驗。

1．要培養領導力，你需要樣樣做好

齣於直覺，成功人士總是認為專注於獲得成功非常重要。然而領導力是錯綜復雜的。有一次，我在研討會上講授領導力21法則，茶歇時，一個大學生走過來對我說：“我明白你講的是21條領導力法則，但是我想知道，Z關鍵的是什麼？”他非常認真地舉起食指，問我，“也就是說，關於領導力，我需要知道的Z關鍵的一點是什麼呢？”

我學著他認真的樣子，舉起我的食指，迴答道：“你需要知道，關於領導力Z重要的一點就是，關於領導力，你所需要知道的不僅僅是一點！”要成為優秀的領導者，我們必須把21件事情都做好。

2．沒有人能做到21條法則

事實上，我們之中沒有一個人能做到所有的法則。比如說，其中的5條法則我都隻能達到平均或平均以下水平——而我卻寫瞭這本書！那麼，領導者應該怎麼辦呢？忽略這些法則嗎？不是，領導者需要組建一個領導團隊。

我建議你測試一下自己對每條法則的掌握情況。一旦知道瞭自己在哪些法則上處於平均或平均以下水平，就去尋找幾位在那些方麵比你強的隊友。他們會彌補你的不足，反之也是如此，整個團隊都將因此從中受益。這樣，你就可以組建一支全明星領導團隊。記住，沒有人能夠比所有人都聰明。

有些東西永恒不變

雖然我對某些法則做瞭一些改動，並且更新瞭教學方式，但在過去10年裏，有些事情是保持不變的。無論你去哪裏，也無論你做什麼工作，領導力就是領導力，它的存在不容懷疑。時代在變，科技在不斷進步，各地文化也韆差萬彆。但是，不論你是古希臘的公民、《舊約》裏的希伯來人、現在世界的戰士、國際社會的領導人、鄉村教堂的牧師，還是今日從事全球貿易的企業人士，你都會發現：真正的領導力原則是恒久不變的，它們能夠經得起時間考驗。

當你開始閱讀本書章節時，我希望你能將以下幾點謹記於心。

1．這些法則是可以學會的：其中有些法則要好懂些，也更容易付諸實踐，但這21條法則中的每一條都是可以學會的。

2．這些法則是相互獨立的：各條法則之間相輔相成，但並不是互為前提，你在學某條法則之前不必“一定”學會另一條法則。

3．這些法則都會奏效：應用這些法則，人們就會聽從你的領導；違背或者忽視這些法則，你就無法有效地帶領他人。

4．這些法則是領導力的根基：一旦學會瞭這些法則，就必須將它們付諸實踐，應用到你的實際生活中去。不論你現在是一個剛開始發掘領導力魅力的追隨者，還是一個自然而然就已經擁有大批追隨者的天然領導者，你都可以成為更優秀的領導者。當你讀這本書時，你或許會發現自己已經成功掌握瞭其中一些法則，而另一些法則可能會揭示齣你自己以前都沒有意識到的不足之處。你可以把這些反思看作是一個學習的過程。在這個版本中，我在每章的後麵設計瞭練習題，以幫助你把這些法則應用到實際生活中。

不論你現在的領導力處於什麼水平，記住：掌握的領導力法則越多，你就越會成為成功的領導者。每條法則都像一個工具，隨時可以為你所用，幫助你實現夢想，同時讓其他人也從中受益。隻要掌握其中一項，你就能成為更好的領導者。把所有法則都學會，人們將欣然追隨你。

現在，就讓我們一起來打開這個工具箱吧。

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1.蓋子法則

領導力決定一個人的辦事效力

在有關領導力的會議上，我往往會用蓋子法則作為自己的開場白，我之所以嚮大傢詮釋這一法則，是因為它有助於人們理解領導力的價值。一旦掌握瞭這一法則，你就會看到，領導力對生活各個層麵的影響是多麼不可思議。

我們可以這麼解釋蓋子法則：鍋裏的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定瞭一個人的辦事效力。一個人的領導力越低，限製其潛力發揮的蓋子所處的位置也就越低，也就是說他的潛力更低；相反，一個人的領導力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發揮的潛力也就越大。舉例來說，如果你的領導力分值是8，那麼你的辦事效力永遠也不可能大於7。如果你的領導力分值僅為4，那麼你的辦事效力頂多為3。不管怎樣，你的領導力往往決定瞭你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。

接下來，我想用一個故事來說明蓋子法則。1930年，年輕的兄弟倆——迪剋和莫裏斯，從新罕布什爾州來到瞭加州，他們此行的目的就是實現自己的“美國夢”。兩人都剛從高中畢業，自覺在老傢打拼沒什麼發展前途，於是直奔好萊塢，並Z終在一傢電影工作室找到瞭工作。

沒過多久，富有創業精神且對娛樂行業充滿興趣的兄弟倆就離開瞭那傢工作室，自己在好萊塢東北邊大約五英裏的格倫代爾鎮開瞭一傢劇院。盡管兄弟倆非常努力，可劇院始終都無法盈利。在經營劇院的四年裏，他們有時竟然付不起每月100美元的房租。

新的機遇

兄弟倆迫切想要在事業上有所成就，所以一直都在尋覓更好的商業機會。1937年，他們終於發現瞭新的機遇。他們在格倫代爾東邊的帕薩迪納市開瞭一傢小小的免下車餐館。當時，以車代步在南加州已經是很普遍的現象瞭，隨著人們對汽車的依賴程度越來越高，當地的文化和商業設施也齣現瞭一些相應的變化。

免下車餐館是在20世紀30年代早期湧現齣來的，而且很快就受到瞭人們的廣泛歡迎。在這樣的餐館裏，顧客不會到室內用餐，而是把車開到餐館周圍的停車場，直接嚮走到車邊的服務員點餐。服務員隨後會把準備好的食物放在托盤裏送給顧客，托盤裏瓷碟、玻璃杯和各種金屬餐具一應俱全，顧客坐在車裏就能夠享用到美味佳肴。在一個節奏越來越快、流動性越來越強的社會裏，這顯然是一個符閤時代潮流的好創意。

迪剋和莫裏斯的小餐館生意做得紅紅火火，1940年，他們決定把餐館搬到洛杉磯東部50英裏處的聖貝納迪諾，一個工薪階層聚集的新興城市。他們擴大瞭店麵，豐富瞭菜單，除瞭熱狗、炸薯條和奶昔外，顧客還能享用到烤牛肉和豬肉三明治、漢堡包以及其他菜品。他們的生意飛速發展，年營業額高達20萬美元，兄弟倆發現每年竟然能夠賺到5萬美元的純利潤，這在當時可是一筆非常可觀的收入，兄弟倆也因此躋身當地的財富新貴行列。

到瞭1948年，敏銳的直覺告訴他們，時代變瞭，於是他們開始對自己的餐館生意進行調整。他們取消瞭送餐到車的服務，改成隻為走進餐館的顧客提供服務。他們幾乎對餐館的一切都做瞭簡化。減少菜品，專門賣漢堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金屬餐具，改用紙盤、紙杯和塑料餐具。通過削減成本降低菜品價格，讓顧客得到實惠。此外，他們還發明瞭一個新係統，他們稱之為“快速服務係統”。廚房好像變成瞭一條流水綫，流水綫的每一名員工都在高速運轉，兄弟倆的目標是把完成每一個訂單的時間控製在30秒以內。他們做到瞭。到瞭20世紀50年代中期，餐館的年收入達到瞭35萬美元，迪剋和莫裏斯每年已能獲得大約10萬美元的純利潤。

那麼，這兄弟倆到底是何許人也？假如時光倒流，你隻需驅車到聖貝納迪諾市第14大街和E街的拐角處，就能夠看到他們的那傢小餐館。在那幢矮小的八角形建築的前麵，懸掛著一個霓虹燈招牌，上麵寫著：麥當勞漢堡包。你肯定會認為，這就是迪剋?麥當勞和莫裏斯?麥當勞的故事，兄弟倆當時發瞭大財，再接下去的故事就盡人皆知瞭。果真如此嗎？很遺憾，你想錯瞭。事實上麥當勞兄弟倆在事業上並未能取得更大的進展，原因很簡單，兄弟倆的領導力比較低，這種領導力水平就像是一個蓋子，蓋住瞭他們獲得更大成功的機會。

故事背後的故事

沒錯，麥當勞兄弟倆的確實現瞭財務自由，他們的漢堡包店是全美國Z賺錢的餐館之一，他們甚至覺得如何花錢都成瞭一件令人頭疼的事兒。他們在顧客服務和廚房組織方麵極具天賦，這種天賦催生齣一套餐飲服務行業的全新係統。事實上，兄弟倆的這種天分在業內已是聞名遐邇，很多人開始慕名給他們寫信，也有人從全國各地趕來拜訪，想要學習他們經營餐館的方法。有那麼一段時間，他們每月接聽的電話和收到的信件加起來竟然多達300個。

這促使兄弟倆産生瞭推廣麥當勞經營理念的想法。其實，特許經營餐館並不是什麼新鮮事物，幾十年前就已經有人提齣瞭這種理念。對於麥當勞兄弟倆來說，這意味著不必自己去開新的餐館就能坐收漁翁之利。1952年，他們開始付諸行動，但結果卻以慘敗告終。原因很簡單，他們並不具備讓一傢更大的企業有效運營所需的領導能力。迪剋和莫裏斯在經營單體餐館方麵很有一套，他們懂得如何經營，如何讓自己的係統高效運轉，如何降低成本，以及如何獲得更大的利潤。他們是卓有成效的經理人，但卻不是領導者。他們的思維模式就像一個蓋子，限製瞭他們去成就更大的事業和成為更優秀的企業傢。迪剋和莫裏斯已經站在瞭成功的巔峰，但同時也一頭撞上瞭自己事業的天花闆，在“蓋子法則”的約束下，他們再也無法取得新的突破。

兄弟倆與領導者成為閤作夥伴

1954年，麥當勞兄弟倆開始與一個名叫雷?剋拉剋的人閤作。剋拉剋是個領導人纔，此前一直在經營自己創辦的一傢銷售奶昔攪拌機的小公司。他此前就知道麥當勞，因為這傢餐館是他的Z佳顧客之一。親自造訪過這傢餐館後，剋拉剋馬上就看到瞭它所蘊含的巨大潛力。在他的腦海中，已經浮現齣數百傢這樣的餐館在全國遍地開花的美好前景。剋拉剋很快就跟迪剋和莫裏斯簽訂瞭一份協議，1955年，他成立瞭麥當勞係統公司（後來改名為麥當勞公司）。

剋拉剋迅速買下瞭一傢麥當勞特許加盟店的經營權，並打算以此為範本和原型復製齣更多的特許加盟店。隨後他開始組建團隊，建立組織，雄心勃勃地想要把麥當勞打造成全國性的連鎖餐館。他盡一切可能去招募Z優秀的人纔，隨著團隊規模的擴大和能力的提升，這些人又開始去招募更多具備領導纔能的新人。

在Z初的幾年裏，剋拉剋做齣瞭巨大的犧牲。盡管已經50多歲瞭，但他還像30年前創業時那樣長時間工作。他甚至變賣瞭很多的傢當，放棄瞭自己在鄉村俱樂部的會員資格，後來他曾迴憶說憑那張會員卡他能多打十杆高爾夫球呢。在為麥當勞工作的頭八年裏，他沒有拿過任何薪水。不僅如此，為瞭支付團隊裏幾個核心領導者的薪水，他還以個人的名義嚮銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險作抵押。他的犧牲精神和領導纔能Z終獲得瞭迴報，1961年，剋拉剋以270萬美元的代價從迪剋和莫裏斯手中買下瞭麥當勞的全部所有權，隨後不斷推動公司嚮前發展，並Z終把麥當勞變成瞭一傢不僅遍布全美而且遍布全球的大型企業。很顯然，無論是在生活中還是在領導力方麵，剋拉剋的“蓋子”所處的位置都要比麥當勞兄弟高齣許多。

迪剋和莫裏斯曾試圖以特許加盟的方式推廣他們的餐飲服務係統，但他們花費瞭數年的時間纔找到50個買傢，Z終真正開業的餐館隻有10傢。即便是在那樣的規模下，他們有限的領導力和視野也成瞭企業發展的絆腳石。舉例來說，他們的D一傢特許加盟店位於鳳凰城，當時的店主尼爾?福剋斯告訴兄弟倆說想把自己的餐廳也叫作麥當勞，迪剋的D一反應竟然是：“有這個必要嗎？麥當勞在鳳凰城毫無名氣啊。”

相反，雷?剋拉剋生命中的領導力蓋子非常之高。僅在1955年到1959年期間，剋拉剋就成功開設瞭100傢餐館。又過瞭四年後，全美已經齣現瞭500傢麥當勞。如今，麥當勞公司在全球119個國傢開設的餐館已經超過31000傢。領導力——更準確地說，是缺乏領導力——就像蓋子一樣限製瞭麥當勞兄弟倆的辦事效力。

缺乏領導力獲得的成功

我相信，幾乎每個人都可能獲得成功。但我也相信，缺乏領導力的個人成功所産生的效力一定是非常有限的。跟優秀的領導者相比，一個缺乏領導力的人産生的影響力是微不足道的。如果你想要爬得更高，你就必須提升自己的領導力。如果你想對外界施加更大的影響，你就必須具備更大的影響力。你能夠取得多大的成就，直接取決於你領導他人的能力。

我可以用一幅圖來說明我想要錶達的意思。假設我們把成功分為10個級彆，而你目前處於8級，這已經相當不錯瞭，我覺得麥當勞兄弟倆就在這個級彆上。我們再假設你的領導力非常有限，你根本就不在乎這個，而且也不想費勁兒把自己培養成一個領導者。你的領導力水平隻能算是1級。

要想提升自己的辦事效力，你有兩種選擇。你可以非常努力地工作，盡你所能提升自己的成功級彆——努力達到10級。你的確有可能達到這個級彆，但迴報遞減法則告訴我們：要完成這Z後兩個級彆的跨越，你需要付齣巨大的代價，這種代價甚至遠遠大於你從1級到8級的整個過程中所付齣代價的總和。換句話說，為瞭提升這20%的辦事效力，你可真得拼瞭命纔行。

但是，你還有一個選擇。你可以努力提高自己的領導力水平。我們假設你原來的領導力水平是4級——略低於平均水平。藉助“上帝賦予你的某種天分”，你已經把自己的辦事效力提高瞭300%。現在，我們再做一個假設，假設你真的掌握瞭領導藝術，挖掘齣瞭自己的Z大潛力，從而把自己的領導力水平提升到瞭7級。

通過提高領導力，你根本不需要努力去追求成功，就可以讓自己的辦事效力跟Z初相比有600%的提升。領導力的乘數效應由此可見一斑。在各種各樣的商業組織和非營利機構中，我一次又一次見證過領導力産生的巨大影響。這也是我在過去的30年裏一直緻力於講授領導力的原因所在。