????前言
第1章??生存下來纔是最重要的——馬化騰論創業路徑
????創業不是說著玩的事
????生存下來纔是最重要的
????堅持：黎明前的黑暗
????沒有融資就沒有成長
????QQ企鵝：贏利多樣化
????“世界互聯網的奇跡”
第2章??QQ不是工作，是興趣——馬化騰論創業信念
????抓住外界賦予的機遇
????模仿式創新：後來居上
????QQ不是工作，是興趣
????危機感：繁榮背後的誠惶誠恐
????三問哲學：做最有把握的事
????戰略眼光的獨到之處
第3章??“後發風險最低”——馬化騰論經營理念
????“模仿的目的是創新”
????不爭第一：後發風險最低
????用戶體驗，快速迭代
????“吸星大法”：創造驚人成就
????Free mium：免費+增值
????雙打配閤：培養接班人
????創業團隊：有閤作也有製衡
????架構調整，消除沉澱層
第4章??“大平颱大作為”——馬化騰論人纔管理
????人纔是有區域性的
????簡單標準：人品第一
????“關心員工成長”
????人纔培養：“大平颱大作為”
????股權激勵：與能力、貢獻匹配
????延伸閱讀一??柳傳誌談人纔管理
????延伸閱讀二??馬雲淡人纔培養
第5章??“全民公敵”是趨勢——馬化騰論多元化
????“全民公敵”是趨勢
????保留、發展用戶，磨平利潤毛刺
????相關多元化發展
????滿足不同用戶的需求
第6章??騰訊收入的“四駕馬車”——馬化騰論贏利模式
????從“純SP”定位中脫身
????增值服務：QQ秀
????廣告收入：下一個增長點
????網遊：最暴利的行業
????延伸閱讀??馬化騰談互動娛樂産業
第7章??“大品牌、大迴響”——馬化騰論騰汛業務發展與管理
????門戶：“新三國”鼎立
????搜索：獨立自主研發
????網遊：豐富的産品綫
????電子商務：從溝通做起
第8章??“在綫生活戰略”——馬化騰論企業戰略
????“在綫生活戰略”
????“平颱為王”
????國際化試水
????“大迴響、大影響”
????“小步快跑”
第9章??“以社區為中心”——馬化騰論産品研發管理
????凝固：以社區為中心
????建立sNS平颱
????注重産品、不放權
????技術：防禦性的手段
第10章??“品牌全麵化，拓展用戶群”——馬化騰論品牌與營銷管理
????“年輕也是一種包袱”
????品牌全麵化，拓展用戶群
????轉型：提升品牌價值
????“關係鏈營銷”
????做産品就是做口碑
第11章??“品牌付之東流”——馬化騰論危機管理
????“注冊收費風波”
????“品牌付之東流”
????“Q幣風波”
第12章??與傳統産業結閤——馬化騰論中國互聯網發展
????與傳統産業結閤
????移動互聯網發展趨勢
????互聯網的監管
????互聯網下的慈善事業
????延伸閱讀一??馬化騰：互聯網已經全麵融入人們的生活當中
????延伸閱讀二??馬化騰：中國網絡安全麵臨的挑戰及解決措施
附錄一??馬化騰精彩語錄
附錄二??馬化騰個人簡介
參考文獻
後記

精彩書摘

堅持：黎明前的黑暗
在還沒有贏利模式的情況下，OICQ的大量下載和暴增的用戶量使公司在興奮的同時卻感到難以支撐。OICQ人數增加就需要不斷擴充服務器，而那時一兩韆元的服務器托管費對騰訊來說都是不堪重負的。
我們隻能到處去蹭人傢的服務器用，最開始隻是一颱普通PC機，放到具有寬帶條件的機房裏麵，然後把程序偷偷放到彆人的服務器裏麵運行。
當時騰訊沒有資金更新設備，於是馬化騰帶領的創業團隊不得不四處尋求融資渠道。找銀行，銀行說沒聽說過憑“注冊用戶數量”可以辦抵押貸款的。
在國內尋求融資無望的情況下，許多朋友都勸馬化騰賣掉OICQ，彼時，OICQ的注冊用戶已突破1000萬，但一直是“虧本的買賣”。這是互聯網興起時鼓吹的“眼球經濟”所留下的後遺癥：看著“客似雲來”，卻無法創造經濟價值。在當時的業界流行著這樣一句話，“在互聯網領域，你確實很難看得清。這個領域新到連價值規律、商業規律都是全新的甚至反傳統的。”瞭解瞭這一點，就可以明白當時為什麼所有經營互聯網的公司，包括鼎鼎大名的Yahoo、亞馬遜等等都好像比賽似的比著虧錢瞭。
1999年11月，騰訊的賬戶上隻有1萬多元人民幣瞭。為瞭公司18個員工的利益，馬化騰決定忍痛低價齣售OICQ業務平颱，這是馬化騰創業道路上最糾結的一段時間。
看到老友丁磊獲得風險投資，馬化騰開始和一些有意嚮購買QQ的公司進行瞭實質性談判。
那時候覺得養不起就賣掉吧，但是在賣OCIQ時我們碰到瞭麻煩。我跟許多ICP(內容提供商)談，他們都要求獨傢買斷。
這讓本想靠QQ軟件多賣幾傢公司賺錢的馬化騰非常猶豫。1999年，身為騰訊董事長兼CEO的馬化騰冒充工程師到中北尋呼集團總部調試設備，因為騰訊當時還請不起工程師。在中北尋呼集團總部機房裏，馬化騰教當時在中北工作的張誌浩(後曾擔任騰訊北京公司總經理)怎麼使用OICQ。張誌浩敏銳地感到這很可能是一個巨大的市場機會，事後便慫恿中北的老總把騰訊買下來。可惜當時中北的人隻當他講瞭個並不好笑的笑話。
後來，馬化騰去找聯想投資，結果，連報告都沒遞到聯想負責投資的硃立南手上，就被下麵人以看不太懂為由，把他打發走瞭。
馬化騰還曾眼巴巴地跑到中華網，期望著中華網會像當年一甩300萬美元買下陳天橋的虛擬社區“天堂歸榖”一樣買下OICQ。可惜那時的中華網已經學精瞭，雖然沒有完全拒絕馬化騰，卻要求騰訊達到一定數目的用戶的時候再來跟他談。
最懸的是當時與深圳電信數據局的談判，對方準備齣60萬元，馬化騰堅持要賣100萬元，始終談不攏，隻好告吹。在這種情況下，馬化騰決定留下OICQ自己養大。
我們曾險些把開發齣的OlCQ軟件以60萬元的價格賣給彆人。現在有點慶幸當初沒有貿然行事。要在互聯網上掘金就不能隻看到眼前利益。許多很有纔華的網絡人纔往往沒有注意這一點而失去瞭長遠機會。
那段日子的糾結對於馬化騰來說是一種煎熬：
明知道有收入，有前景，可以支撐用戶發展，可製約我們的就是沒有足夠的錢買服務器和帶寬，産品的口碑是做到瞭，可沒有資金。馬化騰在接受《經濟觀察報》采訪時曾說道：
每個階段都有一些令自己最感動的事情，如果要排序的話，我記得首先是1999年早期即時通訊用戶激增的時候，當時公司隻有不到10個人，資金非常有限。如何解決在有限的服務器上10萬人同時在綫成瞭一件追求極緻的難題。當時我們都沒有工作時間的概念，睡覺的時候滿腦子都是技術上的事，非常痛恨節假日。現在想起來，那一段時間就是黎明前的黑暗。但是不斷地在技術上突破，進入其他同行沒有進入的領域，還是很有成就感的。
……

前言/序言

　　在中國，也許很多人不知道馬化騰是何許人，但很少有人不知道那個以可愛的小企鵝形象為代錶的聊天工具——QQ。馬化騰創建的騰訊公司就是靠著這個聊天工具改變瞭許多中國人的溝通習慣，並造就瞭一個充滿傳奇的企鵝帝國。
　　馬化騰曾說，“我很喜歡的一個電影是《帝企鵝日記》，企鵝是一種可愛的動物，在它身上集結瞭愛、勇氣和冒險的精神。”
　　據中國互聯網信息中心(CNNIC)報告顯示，2009年末中國網民總數為3.84億，而騰訊在中國網民中的滲透率已經超過9成。即便在全球最大的互聯網公司中，騰訊也已經占有一席之地。就在在2010年3月5日19時52分58秒，騰訊QQ同時在綫用戶數突破1億！
　　馬化騰掌管著騰訊這傢中國市值最高的互聯網公司，締造著一個風靡中國的“網絡神話”。盛大CEO陳天橋戲稱馬化騰練就瞭“吸星大法”——QQ從無綫增值服務做起，將互聯網世界裏的每一例成功的商業模式都巧妙地與QQ結閤，並創造齣瞭驚人的成就。馬化騰用瞭10年，將騰訊打造成為一個布局最全的中國互聯網公司。
　　馬化騰掌控的騰訊公司多元化的結果是：馬化騰創立瞭中國三傢最大的綜閤門戶網站之一、第二大C2C網站、最大的網上休閑遊戲網站。其社區服務QQ空間的活躍用戶數甚至超過瞭Facebook.。
　　“對於創業者而言，能夠最終生存下來纔是最重要的。”馬化騰錶示：“機遇很重要。我們不覺得自己特彆聰明，騰訊做的東西都很簡單，但是有團隊、有公司的股份結構和投資者的閤理搭配。另外，時代和環境的因素更加重要，很多機遇是外界賦予的，我們覺得很幸運。”
　　馬化騰認為，模仿並不丟人。模仿隻是手段和工具，模仿的目的是創新和顛覆。“在學習模仿先行者的基礎上，我們有所取捨地創新。” “第一是選擇模仿的對象。一定要選擇已經證明成功的有前景的好東西，同時要牢記模仿隻是手段和工具，模仿的目的是創新。第二是把握模仿的時機。在進入一個領域的時機把握上，一般選擇有第二傢齣現後，即有瞭一傢開創者和一傢跟進者，這錶示這個市場即將啓動，然後馬上大部隊跟進去，超第二，拼第一。”
　　馬化騰對自己的定位始終是産品經理。“每天我都會體驗公司的産品和服務，我也愛給産品部門挑錯，我一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。”
　　馬化騰在招聘時定下一個標準——“人品好”，“我幾乎是有點偏執地超級強調這一點，我們幾個創始人都喜歡簡單，不喜歡搞政治化，哪怕你說我不懂也好，我就是強調簡單，人品第一。”“在找職業經理人上我們很重視人品，就算你能力再強，人品不行也不敢讓他進來，這是騰訊價值觀的第一條——正直。”
　　對於騰訊的商業模式，馬化騰錶示：“騰訊的商業模式和很多企業不一樣，主要的思路是提供大量免費的服務，通過免費服務來開發齣增值服務，這是騰訊的80%的收入來源。”
　　馬化騰錶示：“不管企業做到什麼程度，都要保持一種誠惶誠恐的心態。”
　　《馬化騰談創業與管理》匯集瞭馬化騰關於創業理念與管理思想的精彩言論，是馬化騰在創業、管理、用人與領導思想與理念方麵的精華。《馬化騰談創業與管理》定位為創業者、管理者、職業經理人、企業傢的行動指南；企業培訓、中層乾部、員工職場學習讀物；領導者、成功者的決策參考。

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