編輯推薦

　　*對員工的激勵是否隻剩下瞭“用錢驅動”？員工對企業沒有歸屬感？企業內頻繁齣現員工跳槽現象？相當一部分員工工作效率低下？員工內部齣現混日子的“小團隊”……這是你的激勵機製齣現瞭問題：多的激勵未必比少的激勵好，錯誤的激勵一定比沒有激勵更糟糕。哈佛大學教授喬治·梅奧將教會你建立正確、正嚮的激勵機製，用非物質手段提升員工的效率和執行力。

　　☆ 全景還原心理學史上經典的大型真人實境實驗

　　曆時9年·曆經2個迴閤、4個階段·參加者2萬人以上

　　☆“人際關係學說之父”梅奧管理學裏程碑式作品

　　社會人理論·士氣理論·非正式群體理論·人際關係型領導者理論源頭

　　☆ 用非物質手段激勵員工，徹底改變瞭現代管理學

　　阿裏“軟激勵”·華為“雙重激勵”之源，員工從“要我做”變成“我要做”！

　　☆ 對各種管理對象、現象碰撞、驗證後體悟的管理心術

　　團隊管理·企業文化建設·士氣激勵·效率、執行力提升，企業管理者必讀！

內容簡介

　　1924年到1932年之間，美國西部電器公司所屬的霍桑工廠進行瞭一係列以科學管理邏輯為基礎的心理學實驗，實驗主要由美國哈佛大學心理學教授喬治？梅奧主持，包括照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗四個部分。

　　霍桑實驗是心理學史上經典的實驗之一，也是管理史上具有劃時代意義的事件，它徹底改變瞭企業界對管理的認知，透徹分析瞭管理方式對企業的影響：為什麼可觀的薪水仍然無法調動員工的積極性？為什麼工作效率和執行力總是比預期低很多？如何應對企業中的“小團體”？頻繁的跳槽與人纔流失究竟是哪裏齣瞭問題……本書可稱為管理學中的“臨床醫學”，全麵破解現代企業的管理頑疾！

作者簡介

　　喬治·梅奧（George Mayo，1880—1949年）美國管理學傢，原籍澳大利亞，早期的行為科學——人際關係學說的創始人。由於對霍桑實驗所做的貢獻使梅奧教授聞名於世：梅奧教授根據約2萬次訪談得齣的建設性答案，在第一時間對霍桑實驗進行瞭深刻總結，提齣瞭員工的“社會人”假設，梅奧教授對霍桑實驗結果的分析，對西方管理理論的發展産生瞭重大而久遠的影響，使西方管理思想進入到行為科學管理理論階段。

目錄

第一章從現場實驗開始的管理革命/001

第二章實驗的緣起：缺勤及人員流動過快/013

第三章霍桑工廠和西方電氣公司/033

第四章初期實驗/039

第五章訪談實驗/045

第六章人際關係的激勵與士氣的提振/065

第七章疲憊和單調是效率的殺手/089

第八章警惕非正式群體降低執行力/131

第九章團隊閤作與新型管理者/137

第十章進步、效率與烏閤之眾的假設/145

附錄霍桑實驗簡要過程與結論/179

精彩書摘

　　從現場實驗開始的管理革命

　　經濟學理論從某種角度來說是冰冷的，一旦涉及人的因素往往會齣現非常大的謬誤，比如經濟學理論竟然將人類描繪成一群為私利所驅使的、為瞭獲取各種稀缺性資源而終日爭鬥的烏閤之眾。這一扭麯瞭人性的理論也促使我們重新迴到原點來探究人類的實際情況。如果要取代目前流行的、抽象的經濟學概念和理論，必須要具備從實際經驗中得來的知識和對復雜的人際關係的近距離瞭解。這就是我所提倡的現場研究法，也是實驗室研究必備的先決條件。隻有行之有效的現場試驗方法，纔可能進一步進行可靠地邏輯推導和實驗診斷。

　　我們所進行的第一個現場調查就遇到瞭之前假設所不能解釋的範例，也就是“個人利益是推動工作效能的動力”這一假設。在20多年前，曾經有人要我在可能的情況下，去研究並找齣費城附近一個紡織廠的棉紡織部門工人流動率過高的原因[① 關於這次調查更詳細的報告見梅奧的《空想和工業疲勞》，《人事雜誌》第3捲第8期。——譯者注]①。而這個紡織廠其他部門的工人狀況普遍是令人滿意的；雇主們都很好相處並知情達理；從工作管理上來講，工序組織有序，分配閤理，人們都認為這個公司具有成功的管理模式。但就是這個工廠，總經理和人力資源經理對棉紡織部門的情況卻感到十分睏擾。彆的部門年工人流動率一般的預估都是在5%~6%，但是棉紡部門的流動率竟然高達250%。換句話說，如果工廠要維持40個工作崗位，那麼年招募人數就得達到100人。當工廠工期繁重的時候，這種人員匱乏的狀況就更為突齣瞭。

　　他們也曾針對這種情況專門聘請瞭效率提升方麵的專業谘詢公司，這些公司前後共針對這個問題製定瞭4個薪酬激勵計劃。但這些計劃無一幸免，都失敗瞭，不但工人流動率沒有得到降低，生産效率也沒能有所提高；最後工廠管理者沒有辦法，隻好尋求大學的資源來謀求解決。雖然這一區域的其他紡織廠都已經承認瞭對棉紡部門工人效率的降低已經無能為力瞭，但這個工廠的總經理卻拒不相信這一問題是無法挽迴的。

　　第一次現場考察時，棉紡部門的工作情況看來跟本廠其他部門的情況大緻相同。全廠已經實行瞭一段周六休息日的製度，一個星期工作5天，每天10個小時，共計50個小時。每天分兩班，每班5個小時，在兩班之間有45分鍾吃飯時間。棉紡機的操作工人被稱為接綫工，他的職責就是在一條約30碼長的狹長過道中來迴巡視，過道兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前後活動把棉紗從梳刷機中拉齣來，加以扭轉，捲上繞在紡錘上的綫團兒。這樣的一部機器上大概有10~14個紗架，接綫工必須要時刻注視紗綫的狀況，這些紗綫經常斷掉，一旦斷開就要接上。這樣的一條過道上通常容納2~3名接綫工，具體人數視紡織的類型而定。在旁觀者看來，這項工作是單調乏味的，全部工作就是在過道裏來迴巡視，續接綫頭。工作中唯一的變化就是在更換紗管時機器短暫的停歇。

　　從這一階段開始直到後來，我們都受益於賓州大學醫學研究生院的神經精神病學教授魯德路姆醫生的幫助。他派瞭一名注冊護士作為我們團隊的成員，她使工廠中的小診所與費城的綜閤性大醫院之間建立瞭聯係。嚴重的疾病轉送到大醫院去，割傷或刺破等小毛病則由她自己處理。對這一安排似乎不用多加解釋，工人們對這名護士和去往大醫院進行進一步的診療服務都很滿意。這些服務也容易被大傢所理解。從一開始，棉紡部的工人就占按時到工廠診所去尋求護士服務的工人中的相當大的比例，他們在診所和工作現場都能和我們團隊的成員很自由地交流。當然大傢都明白，我們不會將與他們溝通的任何內容泄露給其他的工廠成員。

　　當這些工人開始與我們交流後，我們發現情況已經與我們最初觀察時所發現的截然不同瞭。我們發現幾乎所有接綫工都有不同類型的腳部疾病，而他們顯然並不知道怎麼去進行有效的治療。其中，有很多人也對我們說，他們的臂、肩、腿部都有不同程度的神經炎的癥狀。除瞭這些器質性疾病外，更為嚴重的事實是：這些工人在工作時明顯感覺到悲觀沮喪。毫無例外地，這些工人都存在著這種情緒。而他們自身對於自己的工作也非常輕視，甚至比同廠其他部門對他們的評價更低。我們在觀察中也發現這種工作讓人感到十分孤獨；雖然一條過道上有3個工人，但他們幾乎整天都不交流。一個接綫工在這邊接綫，另外一個可能在20碼之外。而唯一停頓的換軸工序，間歇時間也很短，工人們很少有交流的機會。他們之中既有20多歲的年輕人，也有50多歲的中年人，但他們都說工作之後十分疲憊，根本不願意參加晚上的娛樂活動。一個工人可能突然毫無理由地大發雷霆，然後拂袖而去，再也不迴來工作瞭。

　　但是，整個棉紡部門卻對工廠的總經理錶示瞭很高的忠誠度。這位總經理曾是一名美國陸軍的上校，在一戰前和一戰中為國服役。而工廠的很多工人曾經在法國的戰場上就是他的部下，在戰壕裏直接接受他的指揮，他們對他的評價都很高；很多人退役之後就追隨他來到這個工廠。也許是因為這個原因，他們的悲觀並不錶現為對“上校”或者“工廠”的憤怒。很多人的情緒似乎來自對自身的憂鬱，這種情緒經過醞釀經常會毫無徵兆地在一些直接管理者的身上爆發。

　　通過討論，工廠管理層同意我們在休息時間來做實驗——上、下午各2次、每次10分鍾的休息。我們對休息時間的改革使得工作被劃分為：工作2小時，休息10分鍾；再工作1小時30分鍾，休息10分鍾；最後是工作1小時10分鍾。這樣改變以後，實際上在上、下午的不間斷的工作時段都得到減少。同時，在休息時間內，工人可以躺下休息，我們教會他們最大限度地進行肌肉放鬆的方法。我們也鼓勵他們小憩10分鍾，顯然大多數人能夠做到。

　　我們一開隻針對一部分接綫員來進行試驗，大約占全體員工的1/3。一開始的反饋就給我們很大的希望：工人們對這種改變很高興並樂於接受；他們很快就掌握並采用瞭我們教給他們的休息方法。效果立竿見影，憂鬱癥狀幾乎完全不見瞭，工人也停止瞭流動，生産得到瞭繼續，而士氣也普遍得到瞭提高。而這種立竿見影的效果也不能單純歸功於消除瞭工人的體力疲勞，我們可以從沒有采取這一試驗的其他2/3的接綫工也取得瞭同樣的改進中得到印證。這些工人會在吃飯的時候同他們的工友來討論這個試驗，相信如果試驗效果很好的話，他們的“上校”一定會將這種方法推廣到他們身上。就在當年，也就是1923年10月，這一願望達成瞭，由於管理層對於工人和工作狀況的改進十分滿意，他們決定將這一作息製度的改革擴大到整個紡紗部門。這也讓我們能繼續以前所不能開展的工作——計算休息時間對部門生産率的影響。

　　……

今年心理學考研考到瞭···

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