産品特色

編輯推薦

你實力弱小，而對手實力強大

你有實力，但進入的領域已被實力強大的對手占據

你有能力（速度、敏捷、創造力）以戰術製勝而不必考慮實力問題

這時候，就用柔道戰略

內容簡介

柔道思維在商業中扮演著重要的角色，人們常常藉用一些柔道概念來解釋商業現象和管理行為。本書就建立在一個經典的比喻——柔道戰略之上。 全書共分三個不同的部分。第一部分係統地介紹瞭如何將柔道運用到商戰之中。第二部分詳盡地闡述瞭三個典型公司是如何將柔道戰略付諸實踐的。讀者可以在實例中瞭解其他公司將這一理論轉化為自己的現實生産力的方法。本書的最後一部分為兩種讀者提供瞭指導，這兩種讀者群分彆是那些想知道如何反擊柔道戰略的人和那些想更多瞭解如何將柔道戰略付諸實踐的人。

柔道戰略是一個隱喻，除瞭可以提供一個有用的工具讓人們描述事件、製定行動計劃，它還讓我們從全新的角度去看待問題、做齣引人深思的聯係，發現未知的真理。以陌生的方式思考熟悉的事物，可以讓人們擺脫傳統思維的束縛，從新的角度來思考問題。

在我們手中，柔道戰略是一個觀察、分析和討論商業競爭的方法；在你的手中，我們希望柔道戰略成為一個讓你成就事業並且能夠戰勝競爭對手的工具。

作者簡介

大衛B·尤費

哈佛商學院教授，是競爭性戰略和國際競爭領域的一流。尤費教授是英特爾公司以及其他幾個高科技公司的董事會成員，是《在數字時代競爭》雜誌的主編。與邁剋爾·卡蘇瑪諾閤著《互聯網時代的競爭：網景與微軟龍虎爭鬥的經驗教訓》一書。

精彩書評

在獲得某一個産業或市場的領導和控製地位的戰略中，企業傢柔道戰略是風險·低、成功率·高的戰略。

——彼得·德魯剋

中國互聯網巨頭本身創新能力不夠，就會反過來模仿小公司、壓製創新，創業公司的空間會越來越小。所以今天的創業者急需柔道思維。” “對付騰迅和百度，要麼彆跟他們競爭，離得遠遠的，要麼就用柔道。也不要期望追隨在它們後麵分到一杯殘羹，不可能。”

——周鴻禕

目錄

前言

第1章 柔道戰略簡介

第一部分 柔道戰略的原則

第2章 移動原則

第3章 平衡原則

第4章 杠杆藉力原則

第二部分 柔道戰略高手

第5章 傑夫.霍金斯和唐納.杜賓斯基

第6章 羅勃.格萊澤

第7章 哈爾西.邁納和謝爾比.邦尼

第三部分 應對柔道戰略

第8章 怎樣戰勝柔道大師--從柔道戰略到相撲戰略

第9章 柔道戰略使用指南

前言/序言

前言

隱喻在商業中扮演重要角色。人們利用隱喻這種生動且發人深省的方式錶達自己的想法，梳理事實，把復雜的世界簡單化。 此外，隱喻還具有激勵作用，因為它們通常是易於理解而且難以忘記。太陽微係統公司（Sun Microsystems）的首席執行官司考特?麥剋利尼（Scott McNealy）也坦言，他發現自己 “在製定經營策略和激勵員工時，經常使用體育和戰爭方麵的隱喻或類比。”1麥剋利尼認為，“那些成功的企業都會采用經典的隱喻和類比來定義自己的業務，講述自己的經營理念。”

這本書建立在兩大隱喻的基礎之上，我們希望讀者在麵對商業挑戰時，這些頗有道理的隱喻會有所幫助。我們主要的隱喻來自十九世紀後期産生於日本的運動-----柔道。 柔道比賽靠速度、敏捷性和機智取勝。最重要的是，與許多其他的武術不同，柔道的真諦在於怎樣把你的對手的體重和力量變成你的優勢。

我們在1997年夏天采訪網景通信公司（Netscape）時産生瞭這個想法。當時我們問網景工程部的負責人，在Windows占主導地位的情況下，他怎樣纔能在與微軟的競爭中獲得成功。他給瞭一個很有柔道意味的答案。他說：“你可以把微軟的操作係統看作為一種資産， 你也可以把這個操作係統看作是微軟的負擔。”他認為微軟在Windows的研發和推廣上過於投入，以緻於讓網景有機會利用微軟的實力來加強自己的優勢。

我們的理念是，柔道隱喻越來越引人注目，已經成為一傢公司想要戰勝強大的競爭對手的一種思想武器。我們相信像柔道大師一樣使用柔道技巧，可以幫助企業變成更有實力的競爭者。我們原來的這些想法在《互聯網時代的競爭：網景及其與微軟競爭得失錄》一書中有所體現。2該項目引起瞭我們進一步探索在競爭對手實力不對等的情況下柔道戰略的作用。

我們第一步做的就是瞭解柔道。在研究該課題時，我們參觀柔道課程和柔道比賽，采訪美國的柔道大師，並前往日本采訪柔道高手和相撲大師（我們的另一個重要隱喻）。但是，我們必須承認，我們都不願意上柔道（或相撲）課。我們隻是想藉用柔道隱喻和相撲隱喻。

接下來，我們探討瞭企業管理方麵的一些文獻，得知商界和學術界一直都在使用柔道隱喻。許多企業高管都在不經意之間都習慣於用“柔道”或“柔術”描述他們的戰術。而柔道隱喻已經在經營戰略方麵廣為經濟學傢和學者所接受。例如，加裏?哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad），在《哈佛商業評論》上的經典文章中討論戰略意圖時提到瞭這項運動，他們說“競爭創新是像柔道比賽：利用對手的實力對付他們。”3然而，就我們所知，沒有人曾試圖用柔道為基礎，係統地來討論經營戰略問題。因此，我們麵臨的挑戰是，柔道戰略能否被管理者采用，柔道隱喻在發展和交流經營戰略上是否具有價值。

我們開始尋找能夠論證以前及當下體現齣柔道戰略價值的商業案例。從1999年春天到2000年鞦天，我們采訪瞭50多位企業高管，他們中大部分是首席執行官，有些是企業負責人。（所有在采訪中齣現的各具特色的引言都在附錄中列齣）。在有些情況下，我們也采訪跟我們的采訪對象是競爭關係的企業。例如，我們先采訪網景通信然後再采訪微軟的首席執行官和微軟流媒體業務的主管。同樣，我們在分析科技資訊網（科技資訊網）公司的過程中，還與該公司最大的競爭對手美國國際數據集團（IDG）和至頂網(ZDNe)的首席執行官見瞭麵。

一個重要的情況就是我們的分析不能主要依賴於我們的麵談。我們形容為相撲戰略的決策即充分利用你的力量和權力，對於那些從柔道戰略中已經獲益的大型企業來說，可能是一個非常敏感的話題。因此，在寫這部分內容時，我們藉鑒瞭大量的公共信息、政府文件以及各類采訪。幸運的是，司法部已就1998年起訴微軟的案子創建瞭大量的在綫檔案。而這些檔案材料對於我們的研究是非常珍貴的。

我們很高興地發現，許多經理人開始使用柔道戰略，雖然像《莫裏哀情史》裏的喬丹恩先生那樣根本意識不到自己口纔一級棒，他們通常都不會使用“隱喻”這個字眼。我們所研究的有些企業采用柔道戰略取得瞭非常積極的成果。其他公司開始看上去也雄心勃勃的樣子，但發現真正實施起戰術來還是很難的。這就是我們為什麼要研究柔道戰略怎樣纔能發揮作用，為什麼他們有時會失敗。我們的研究結果基本證實瞭我們的假設，柔道戰略可以幫助很多企業成功地對抗更強的競爭對手。但是，這也證實瞭我們的懷疑，柔道戰略不是萬能的。

我們在本書中不能透露任何企業的機密。根據哈佛商學院的規則，我們嚮各位高管承諾采訪是否公開發布需要經過他們的認同。絕大多數被采訪者沒有要求我們在措辭上或引用他們的話語時要改變什麼，隻有一個人要求我們刪除機密信息。有些公司不可避免地刪除瞭首席執行官的發言，但是令人欣慰的是我們的研究和信息仍然完好無損。

本書由三部分組成，讀者可以集中領略到自己感興趣的柔道戰略的方方麵麵。本書的前四章係統地將柔道隱喻應用於經營策略。我們介紹瞭柔道的核心原則移動、平衡和杠杆作用，並探討瞭企業可以使用那些具體的戰術來贏得競爭。每一項戰術都結閤現實生活中企業和管理者的例子，這些例子都來源於舊經濟或新經濟。

本書的第二部分詳細介紹瞭三傢企業如何把柔道戰略轉化為行動。我們找到柔道競技中最高級彆的選手：黑帶，選擇的是奔邁計算機（Palm）和Handspring公司的傑夫?霍金斯和唐娜?杜賓斯基；瑞爾數碼公司的羅伯?格拉澤和科技資訊網的哈爾西?米納和謝爾比?邦尼。我們的研究從一開始就將奔邁計算機公司作為目標，因為1995年大衛?B尤費的女兒和唐娜?杜賓斯的女兒一起上幼兒園時，尤費從杜賓斯基那兒瞭解瞭這個行業。瑞爾數碼公司一開始不在我們的計劃之列，但與羅伯?格拉澤夫婦的幾次會麵讓我們發現瞭格拉澤熟稔於柔道戰略並給我們留下深刻印象。同樣，科技資訊網一開始也不在我們的名單上，但我們第一次與哈爾西?米納見麵後，我們意識到，科技資訊網在每一個階段都成功地運用瞭杠杆作用。

本書的最後一部分針對兩個讀者群體提供瞭指導：一是如何反擊柔道戰略傢，二是怎樣把柔道戰略轉化為行動。

我們力圖使本書的討論對所有的管理者都有實用價值，無論你來自舊經濟還是新經濟，無論你是公認的領先企業還是創業新手。如果你能發現隱喻在塑造戰略思想方麵的價值，你就會喜歡這本書。

很好，下次繼續京東購物。

京東自營，囤書待看。

書本講解比較簡單，需要結閤。

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東西很好，很滿意，下次還來

小公司大智慧，推薦閱讀

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