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産品特色

編輯推薦

　　創業容易守業難。
　　掌握權責利的分配法則，就掌握瞭守業的關鍵。
　　分蛋糕分的是：權、責、利！
　　馬雲、劉強東、雷軍、王石、任正非、周鴻禕、俞敏洪……
　　127位企業管理者現身說法！

內容簡介

　　權責利的分配，是所有管理者麵對的難題：分好瞭，人心齊泰山移；分不好，團隊立即分崩離析，企業陷入發展泥潭。
　　那麼，這個蛋糕究竟應該怎樣分纔更閤理？
　　這就需要高超的管理智慧和領導技巧。
　　資深企業觀察傢、管理谘詢導師武帥，通過對大量企業進行細緻入微的觀察，深刻剖析分蛋糕的本質與核心，為管理者提供真實可行的分蛋糕策略。
　　在《不懂分蛋糕，當不瞭好領導》中，武帥詳細解讀瞭小米、萬科、華為等127個真實企業背後的股權分配、薪酬體製、人纔管理、權責製度、公私原則等方麵的真實案例，反復打磨，前後修改兩年纍計11次，為管理者真正掌握股權、工資、奬金、職位、職責等方麵的權責利分配法則提供一次有用的升級指導。

作者簡介

武帥
資深企業觀察傢，管理谘詢導師。常年在數十傢媒體開設管理谘詢專欄，解讀當下*前沿的企業成敗案例，提供閤夥方案、股權分配、利益分割、資本運營、經營理念、團隊建設、管理培訓等專業指導。著有企業閤夥人常備書《不懂閤夥，必定散夥》。

目錄

序 分蛋糕需要智慧和技巧 / Ⅴ
第1 章 好領導都深刻理解“分蛋糕”
分蛋糕：企業永遠繞不過的話題 / 003
為什麼分：想要做大，先要分好 / 010
分什麼：股權、利潤、工資、奬金、職位 / 015
分給誰：分蛋糕的背後是如何“搭班子” / 021
怎麼分：製度、流程、機製 / 027
按什麼分：分有所依，而不是拍腦袋 / 035
第2 章 這樣分蛋糕，團隊散，公司倒
股權均分：平等對待就是抹殺所有人的乾勁 / 043
頭重腳輕：早期“貴人”也不能“湧泉相報” / 047
江山易主：讓天使投資人或者他人輕易控股 / 052
情義為先：“好兄弟，一切等以後再說” / 058
定權不定責：前期權責不清，後期分配不明 / 064
職位分配不當：“蘿蔔”和“坑”的匹配度 / 069
薪酬不閤理：薪酬是分蛋糕中最重要的一環 / 074
激勵過度：員工一夜暴富無心工作 / 081
無效考核：不懂績效考核，就分不好蛋糕 / 087
第3 章 分蛋糕原則：權責利分配與管理模式的頂層設計
做實事原則：隻有打下天下，分天下纔有意義 / 095
找對人原則：不見兔子不撒鷹 / 102
公平原則：公平比擁有更有價值 / 109
股權綁定原則：長期強關係的深度綁定 / 115
職位設置原則：降低不必要的管理成本 / 121
捨得原則：該給的一定不能吝嗇 / 126
長遠原則：留一部分好處給未來 / 132
區彆對待原則：分錢可以大方，分股份要謹慎 / 137
第4 章 製度，讓分蛋糕變成一種常態機製
製度規範：永遠不要相信道德的力量和人的誓言 / 145
流程保障：分利不是老闆“拍腦袋”就能決定的事 / 152
薪酬設計：企業薪酬戰略的六大要點 / 160
明確權責：分蛋糕和績效考核的基礎 / 169
績效考核：沒有績效考核，分利便沒有瞭依據 / 175
人纔晉升：打通人纔的上升通道 / 185
淘汰機製：蛋糕不是一定要分給所有人 / 190
第5 章 人性化設計：利潤分配之外的分蛋糕原則
利潤分配之外的情感認同 / 201
製度與人情，如何兼顧 / 212
讓共苦者能夠同甘 / 219
特殊貢獻，特殊奬勵 / 223
公司福利製度的設計 / 231
勿讓分蛋糕者逼走做蛋糕者 / 237
第6 章 分利潛規則：這些事不一定要說，但一定要懂
先活下去，再談“做多大”“分多少” / 245
苦勞算勞，但要排到功勞之後 / 252
最好不要聘請兼職閤夥人 / 257
親兄弟更要明算賬 / 263
錢與職位是毒藥，不能亂分，不能亂設置 / 269
第7 章 企業分蛋糕中的疑難問題處理
股權再分配的時機和分配方案 / 277
吸納新投資的原則和注意事項 / 284
全員持股真的適閤所有企業嗎 / 290
利用分蛋糕來解決人纔引進和淘汰問題 / 296
新的發展階段，如何“杯酒釋兵權” / 302
公司股東到底要不要拿工資 / 309
前期股份設置不閤理，後期如何處理 / 314
第8 章 分配不公，團隊變團夥
韆夜旅遊：我做韆夜旅遊為什麼會失敗 / 323
大姨嗎：初創團隊齣走為哪般 / 329
臉譜網：薩維林為何要把紮剋伯格告上法庭 / 333
超級課程錶： 當“拿一億元利潤分給員工”成瞭笑話 / 337
博雅互動：該花的錢一定要花，而且要花足 / 342
理大師：一朝失和，聲討指責為哪般 / 346
求精開關廠：從隊友到對手 / 351
附錄1 公司分紅相關法律文書 / 355
附錄2 股東退齣相關法律問題 / 362

精彩書摘

分蛋糕：企業永遠繞不過的話題
企業度過瞭艱難的創業初期，終於贏利瞭，這本來是再好不過的事情。但對於企業創始人或者核心領導來說，這不是創業過程的結束，而恰恰是開始，這個時候的一些不當處理，同樣會讓前期所有努力毀於一旦。老話講，“打江山容易，守江山難”，說的就是這個道理。
那麼這個時期，企業創始人的工作重點是什麼呢？或許答案有很多，但在我看來利益分配是繞不過的首要問題，這也是每個企業領導者都會麵臨的巨大考驗——既要平衡各方利益，又要促進企業的長遠發展，就像走鋼絲一樣，稍有不慎，就有可能陷入萬劫不復的境地。
對於企業的每一個人，無論是閤夥創始人、股東，還是核心管理者，抑或是基層員工，利潤都是充滿誘惑的，大傢都想從中分一杯羹。分多少，怎麼分，分配是否閤理，這直接決定瞭企業的成敗。現實中，因為蛋糕沒分好而使閤夥人之間産生分歧矛盾、員工怨聲載道之事並不少見，導緻企業散夥、倒閉的案例更是比比皆是。
1983 年，劉氏四兄弟劉永言、劉永行、陳育新（即劉永美，從小過繼給陳傢）、劉永好湊瞭1 000 元開始創業。俗話說：“打虎親兄弟，上陣父子兵。”在四兄弟親密無間的閤作下，最初的1 000 元像滾雪球般越滾越大。1994 年，他們成立瞭中國第一傢民營企業集團——希望集團。在四兄弟的共同努力下，公司很快成瞭國內飼料行業的百強之首。
但是，在那個商業知識相對貧乏的年代，四兄弟最初隻是抱著一起湊錢做生意的嘗試心理，因此根本沒有進行産權上的劃分，甚至早已忘記當初的1 000 元創業資金各自投入瞭多少。創業初期，沒有人計較名和利， 公司産權一直處於一個模糊的狀態。而在公司成立之初，本著利益均衡的宗旨，兄弟四個人都是公司的一把手，股權均分。
隨著公司的逐步擴大，四人的發展理念開始齣現瞭分歧，但是由於股權的平均分配，沒有人享有最終決定權，這使得公司發展受到瞭極大的限製。考慮到公司已經擁有足夠大的規模，最終兄弟四人決定對公司進行調整和劃分。1995 年3 月，希望集團召開董事會，對公司進行瞭明確的劃分。四兄弟分彆創建瞭大陸希望公司、東方希望公司、華西希望公司、南方希望公司，人各一塊，分頭布點。
盡管名義上希望集團並未真正分傢，但實際上四兄弟已經采用劃片經營、各自分管的方式分道揚鑣，隻是相較於那些硝煙彌漫的分傢之爭，四兄弟本著親情為首的原則，以和平方式給企業進行瞭一次特殊的分傢。四兄弟本著共同的理想一起創業，然而由於産權分配的不閤理，在公司走嚮正軌之後，不可避免地齣現瞭權力之爭，每個人都認為自己付齣得最多，應該掌有公司決定權。最終以和平方式分傢，對於希望集團來說，也許是最好的結局。可見蛋糕分不好，企業在發展過程中必然會齣大麻煩。如果公司在成立之初就建立一個明確的産權分配製度，也許今天的希望集團還是四人共治的局麵。
我曾深入接觸過各行各業的創業者，經常和他們交流，他們中的很多人憑藉勤奮、勇氣和創意等優秀特質，創業的第一步走得都還不錯。但是光有勤奮和勇氣遠遠不夠，好多人都是打得瞭江山，卻守不住江山。很多時候，失敗並不是因為你不夠努力，也不是你的項目沒有贏利模式，而是你不知道企業的盈利該怎麼用。
其實，靜下心來想一想，這些不懂得分蛋糕的領導者不外乎如下兩種。
1．不願意分
漢語言文化博大精深，有一個詞用來形容這種情況再貼切不過，叫作“吃獨食”。但是，“吃獨食”肯定無法“吃”齣事業。一個成功的企業領導者從來不會“吃獨食”。作為創業者， 更要懂得與他人分享，善於分享創業蛋糕。隻有這樣，這塊蛋糕纔會越做越大。一個不願意與他人分享的創業者是不可能成就大事業的。
曾經有個發展還不錯的企業突然齣現大量員工離職的現象，尤以骨乾員工最多。該企業給員工的薪資略高於業內平均水平，因此老闆百思不得其解，找到我尋求幫助。聽瞭他的敘述，我調侃道：“言而無信，還小氣， 遇到這樣的老闆，我也會辭職不乾的。”
原來，這傢企業起初的銷售業績非常不理想，於是老闆提齣瞭一項奬勵製度：如果在規定時間內，有銷售人員能完成2 000 萬元的銷售額，公司將按照其銷售額的2% 給予提成。“其實就當時公司的運轉情況而言，我覺得這是一個根本不可能完成的任務，隻是為瞭提高大傢的工作熱情罷瞭。”這個老闆這樣告訴我。但是令他意想不到的是，奬勵製度剛一發布，國際經濟形勢恰好發生瞭轉變，有一名員工在規定時間內的銷售額竟超過瞭2 億元。根據奬勵製度，這名員工將拿到400 多萬元的提成。然而麵對這筆即將支付的巨額提成，這個老闆猶豫瞭，不但沒有兌現承諾，反而藉故解雇瞭這名員工。
對此，這個老闆不覺有愧，反而振振有詞：“我也是考慮到其他員工，怕引起大傢不服或不滿。”對於這樣言而無信的人，員工的心已經涼瞭，哪裏還會有人再相信他的話？哪裏還會有人為空頭支票而拼命努力？由於大量銷售骨乾離職，新招的員工對於業務又不熟悉， 使得公司不斷虧損，瀕臨破産。這位老闆看似抓住瞭一時的利潤，卻斷送瞭企業的前程。
隻有當企業領導者捨得付齣，願意與閤夥人、股東和員工共同分享創業蛋糕，大傢的生存需要、安全需要、尊重需要纔能從企業中獲得滿足，也纔會為企業做更多的事，做齣更大的貢獻， 從而讓企業獲得更多利潤。這樣就構成瞭企業發展的正嚮循環、良性循環。
有“捨”纔有“得”，“捨得”纔能看到不一樣的風景。做生意的人都很會算賬，但有些人隻會算小賬，隻能做小生意；而有些人會算大賬，能做大生意。
可是，有些大生意人盡管非常慷慨，胸懷寬廣，甚至毫無保留地將全部蛋糕拿齣來同大傢分享，卻還是沒能走齣敗局。這就是我接下來要為大傢介紹的第二種人。
2．想分卻不會分
想分卻不會分，分錯瞭麻煩更大。從某種程度上講，對於前008 不懂分蛋糕，當不瞭好領導
一種人來說，企業雖然倒閉瞭，但至少還能保住一點錢。然而第二種創業企業領導者的情況是，很可能蛋糕分完瞭，錢分沒瞭， 企業還是沒保住，可謂是賠瞭夫人又摺兵。所以，分蛋糕不僅要慷慨，更要明智。那怎麼纔算是明智呢？
首先，企業領導者要結閤企業的實際情況，及時與閤夥人、股東等共同商討確定一個清晰的利潤分配方案，並形成正規的法律文本。
其次，利潤分配方案要清楚界定每個人最基本的責權，尤其是股權、期權和分紅權，此外還應包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、奬金、員工工資、解散等相關規定。總之，一切與利益密切相關的事宜都要明確列齣。
很多創業團隊，由於在創業初期沒有考慮周全，或者是礙於麵子，沒有及時製訂齣具體的利潤分配方案，等到企業穩定瞭並贏利時，就很容易發生關於利潤分配的爭執，最終導緻團隊解散。曾有很多閤夥創業企業的領導者嚮我抱怨：“為什麼人一有錢就變瞭？我都把自己的錢拿齣來分給大傢瞭，還是不能滿足所有人的胃口。”其實不是分得不夠，而是分得不對。我的一位好友梅子在創業時就遇到過這樣的無奈。
梅子在多次參加高級女子班學習後，找到瞭幾位誌同道閤的好友，閤夥創立瞭一傢專門為高消費女性群體提供服務的公司。公司起步後，發展非常好。
梅子是個典型的東北“女漢子”，為人豪爽。公司成立半年後，她看到所有的小夥伴都乾勁十足，基於成本和員工激勵的雙重考慮，將公司預留的一部分期權以及自己名下的股權，共計拿齣20%，平均分配給瞭5 名普通員工。
然而事情並沒有朝著梅子希望的方嚮發展，發放股權不但沒有起到激勵作用，反而讓員工覺得梅子是不想給他們漲工資，用股權來忽悠他們。而且，公司股權這麼輕易就分瞭，是不是太不值錢瞭？這個企業是不是前景堪憂啊？員工對此也産生瞭懷疑。
梅子嚮我抱怨：“真是好心當成驢肝肺！”我明確告訴她： “員工是沒有錯的，錯在你這個企業領導者根本不會分蛋糕。”其實股權對於普通員工並非剛需，漲工資的激勵效果反而會更加明顯。如果在創業早期過早地給普通員工發放股權，不但員工不買賬，而且會使公司的股權激勵成本過高，甚至造成員工貢獻與股權價值的極度不匹配。
可見，分蛋糕是個技術活兒，也是企業成長的雙刃劍。分配得當，能促進企業的快速發展；分配不當，則會變成企業的催命符。對此，企業領導者一定要理智，再理智。
為什麼分：想要做大，先要分好
閤夥創業的初衷是集眾人之力，共同打拼齣一番大事業。為瞭這個共同的目標，在創業初期，眾人不畏艱辛、不計得失，隻要是有利於企業發展的，大傢都爭搶著去做。可是，一旦創業成功，企業步入正軌，贏利瞭，問題就隨之而來——蛋糕要怎麼分？很多創業者對這一點領悟得並不深入，常常問我：為什麼剛賺到點錢，就要考慮怎麼分？
1．蛋糕分好瞭，成功隻是早晚的事
很多企業最初創立的情形其實都差不多，幾個閤夥人，加上幾筆共同籌集的資金，就風風火火地創業瞭。然而有的人越乾聲勢越大，有的人卻漸漸沒瞭動靜。這其中的原因有很多，但有一條顛撲不破的道理，就是“財聚人散，財散人聚”。
“財散”的過程就是分蛋糕的過程，“財散”是為瞭“人聚”。分蛋糕的目的是為瞭幫助企業留住人纔，並進一步激勵所有人為企業的發展做齣更大貢獻。企業的一切運轉都是由人來推動的， 企業裏的每一個人相當於一個資本運動的發動機。開車的人都明白，發動機正常運轉，車纔能前進；如果發動機齣瞭問題，車也就隨之癱瘓瞭。可見，蛋糕分好瞭，把人留住瞭，企業纔能穩步嚮前發展，做大做強。
黃金榮是民國時期上海灘赫赫有名的青幫頭目。據說每年過年的時候，黃金榮都會給自己的手下分錢，讓他們迴傢好好過年。
年復一年，黃金榮發現有個人很奇怪，彆人拿瞭錢都是聚在一起商量著要買些什麼，但這個人每次拿瞭錢就走。黃金榮對此非常好奇：這個人拿瞭錢究竟去乾什麼瞭呢？於是他派人跟著去看看到底是怎麼迴事。
被派去的人很快就迴來瞭，並告訴黃金榮，這個人把分到手的300 塊大洋，留瞭100 塊給自己的老母親， 剩下的200 塊全部分給瞭自己的手下，有的人得20 塊， 有的人得10 塊，他自己一分錢都沒留。黃金榮聽到這裏，長嘆一聲道：“等我死後，上海灘就是他的瞭。”
看到這裏，想必很多人都猜到瞭這個人是誰。沒錯，他就是後來的青幫老大杜月笙。事實上，還沒等黃金榮死，上海灘便已經是杜月笙的瞭，而那些為他兩肋插刀、赴湯蹈火的人都是當年杜月笙分予20 塊、10 塊大洋的手下。
無論是黃金榮，還是杜月笙，都是懂得分蛋糕的“優秀領導”。正因如此，他們纔能在那個風雲變幻的年代，叱吒上海灘多年。
其實，現代企業經營管理也是如此。為瞭實現資源的共享和互補，很多人選擇閤夥創業。或許一個好點子，一個好的贏利模式，就讓企業逐漸走上正軌，初現成果。但是企業領導者應該時刻牢記，人纔是企業發展中最重要的資源、最寶貴的財富。
所謂成事者，須同時具備天時、地利、人和。當企業趨於穩步發展，說明所處的天時、地利都還不錯，如果此時企業領導者把蛋糕分好，將人心聚攏起來，就具備瞭人和，何愁事業不成？
2．不懂分蛋糕，企業的路也就走到盡頭瞭
企業的第一桶金，也許隻是一塊小蛋糕，但是這第一塊蛋糕怎麼分非常重要。如果企業的領頭人居功自傲，自己先拿走一大塊，寒瞭閤夥人的心，誰還願意跟著你繼續打江山呢？創業者天生不是孤傢寡人，一個不懂與他人分享創業蛋糕的人，就沒有資格把彆人的命運與自己捆到一起。即使勉強捆到一起瞭，其結果也是悲劇。
利益當前，並非每個人都能禁得住考驗。很多人認為蛋糕就這麼大，給他分得多瞭，我必然就分得少瞭，因而産生瞭分歧，甚至達到錙銖必較的程度，為瞭眼前的一塊小蛋糕，爭得頭破血流。
張某、李某和凡某閤夥創立瞭一傢企業。創立之初，三個閤夥人經濟狀況差異比較大，因此決定根據齣資比例分配股權，張某因為齣資最多，占有70% 的公司股份，成為大股東；李某占公司股份的10% ；凡某齣資最少，占股5% ；三人決定預留齣15% 的股份，歸其他股東所有。
公司發展起來後，李某和凡某漸漸發現，時任公司執行董事、法定代錶人的張某開始獨攬公司的大權，無視公司章程，甚至拒絕分配利潤。李某和凡某提齣召開股東會，並要求在股東大會上公布公司的經營狀況和財務會計報錶，均遭到張某的拒絕。
艱辛創業，卻沒有得到相應的迴報，李某和凡某備感沮喪，打算退齣，然而退股的提議竟然被張某以暴力形式拒絕。迫於無奈，李某與凡某一紙訴狀，將張某告到瞭法院。最終，李某與凡某勝訴，通過法律手段維護瞭自己的權益，張某被判支付大筆的賠償費用。公司也因此元氣大傷，最初的三人組閤也不復存在。
古人雲：“將欲取之，必先與之。”一個企業領導者如果捨不得分享創業果實，這個企業也就走不長久。張某為瞭一己私利， 不但失去瞭昔日的閤作夥伴，而且讓自己濛受瞭巨大的經濟損失。而其他股東和員工看到張某的所作所為，料想也不會願意繼續和他共事瞭。
我遇到過不少這樣的閤夥人，閤夥創業時，可以同苦，一旦苦盡甘來，個人的私欲便暴露無遺。人性的弱點導緻我們往往會高估自己，很多人都會這麼想：“這個項目沒有我可不行，我付齣的比彆人都多，理應分得最大的蛋糕。”很少有人會理性地思考：“如果沒有大傢的共同努力，這個項目就不會成功，所以我隻拿我應得的那一塊蛋糕就好瞭。”
企業發展得越好，時間越長，誘惑越大，人的欲望就會越膨脹，每個人都覺得自己的貢獻最大。這時再討論利益分配問題， 就很難不引起爭論。因為在利益麵前，誰都不想讓步，因而很容易因利益分配不均而影響企業的長遠發展。
對於企業領導者而言，如果手頭的小蛋糕都分不好，誰還願意來幫你做大蛋糕？就算將來做成大蛋糕瞭，也會更難分好，並將最終影響企業的持續壯大。
分析到這裏，我們終於可以得齣結論瞭：如果企業想要做大做好，企業領導者就必須有分蛋糕、分好蛋糕的意識。
分蛋糕：企業永遠繞不過的話題
企業度過瞭艱難的創業初期，終於贏利瞭，這本來是再好不過的事情。但對於企業創始人或者核心領導來說，這不是創業過程的結束，而恰恰是開始，這個時候的一些不當處理，同樣會讓前期所有努力毀於一旦。老話講，“打江山容易，守江山難”，說的就是這個道理。
那麼這個時期，企業創始人的工作重點是什麼呢？或許答案有很多，但在我看來利益分配是繞不過的首要問題，這也是每個企業領導者都會麵臨的巨大考驗——既要平衡各方利益，又要促進企業的長遠發展，就像走鋼絲一樣，稍有不慎，就有可能陷入萬劫不復的境地。
對於企業的每一個人，無論是閤夥創始人、股東，還是核心管理者，抑或是基層員工，利潤都是充滿誘惑的，大傢都想從中分一杯羹。分多少，怎麼分，分配是否閤理，這直接決定瞭企業的成敗。現實中，因為蛋糕沒分好而使閤夥人之間産生分歧矛盾、員工怨聲載道之事並不少見，導緻企業散夥、倒閉的案例更是比比皆是。
1983 年，劉氏四兄弟劉永言、劉永行、陳育新（即劉永美，從小過繼給陳傢）、劉永好湊瞭1 000 元開始創業。俗話說：“打虎親兄弟，上陣父子兵。”在四兄弟親密無間的閤作下，最初的1 000 元像滾雪球般越滾越大。1994 年，他們成立瞭中國第一傢民營企業集團——希望集團。在四兄弟的共同努力下，公司很快成瞭國內飼料行業的百強之首。
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剛到手，沒細看，簡單翻瞭一下，感覺還行

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現在走嚮瞭公司管理崗位，需要全麵，係統的好好學習一下管理知識，在京東上買瞭2017年齣版的很多本管理類技巧書籍，確實不錯！

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