産品特色

編輯推薦

◆華人創業教父施振榮，講述適閤華人企業的永續發展之道。

◆金融風暴期間，帶領宏碁逆勢成長，躋身世界三大計算機品牌。

◆施振榮提齣的“品牌價值，結閤地緣”模式，被哈佛大學評選為“企業發展的傑齣個案”。

◆退休10年重新齣山，7個月遏製住持續3年的虧損並開始盈利。

內容簡介

華人創業教父施振榮畢生經營理念精髓，適閤中國企業的永續發展之道。創辦宏碁集團，締造國際品牌Acer，三造宏碁，施振榮40年親身實踐；師法東方哲學，融閤西方管理思想，國內外上百傢企業推廣應用，王道思想已經成為華人企業界潮流。在書中，施振榮“不留一手”，娓娓道來“創造價值、利益平衡、永續經營”的三大信念，和盤托齣四項王道修煉方式，協助經營者建立係統的王道思維，從而推動企業永續經營、基業長青。

翻開本書，帶你發現共創價值的時代新商道。

本套書共有六冊，包括《帶你破除西方管理盲點，揭開企業永續經營之道》

《踐行三大策略Acer連續3年純利潤增長80% 》《轉型升級，就是專注做好一件事再乘以十》《哪裏有盲點，哪裏就有機會》《積纍品牌價值，掌握贏的關鍵》 《從白手起傢到世界500強，Acer的40年經營王道》。

作者簡介

施振榮

◆被譽為“華人創業教父”，曾當選《財富》雜誌、《商業周刊》雜誌封麵人物。

◆獲選《財富》雜誌“與亞洲做生意不可不認識的25位人物”、《商業周刊》雜誌“25位傑齣的企業管理者”。

◆他提齣的品牌模式被寫入哈佛商學院教材；他的“微笑麯綫”理論成為各類産業中長期發展策略的標杆；他的經營管理模式被企業傢、産業界乃至學術界奉為經典。

◆作品曾被翻譯為多種語言版本，暢銷多個國傢和地區。

精彩書評

在交接班和運營方麵受益於這本書，讓我少走瞭不少彎路。

——柳傳誌 聯想集團有限公司董事局名譽主席

我們期望能藉王道經營理論傳承先人智慧，在變局中培養齣兼具人文與專業素養、融閤曆史觀與價值觀的企業傢，並厚植華人企業的競爭力。

——陳明哲 管理學會終身院士暨前主席

施先生以其畢生創立宏碁、建立品牌價值、三次領導宏碁轉型變革的經驗驗證，使王道企業的樣貌與可實踐性逐漸鮮明。本書內容正是王道精神與王道企業經營內涵的具體呈現。

——李吉仁 颱灣大學企業學係教授

宏碁不是世界上特大的公司，但是他有施振榮先生的王道思維作為經營的核心精神，是一種邁嚮“內聖外王”的企業模式，必能走齣一條以“創造價值、利益平衡、永續經營”為核心文化的大道，可長可久。

——劉兆玄 颱灣“清華大學”前任校長

目錄

《帶你破除西方管理盲點，揭開企業永續經營之道》

PART 01重建哲學基礎

PART 02 心懷六麵嚮價值

PART 03 行王道，王道行

《踐行三大策略Acer連續3年純利潤增長80% 》

PART 01 打造根基

PART 02 脫胎換骨

PART 03 邁入新紀元

《轉型升級，就是專注做好一件事再乘以十》

PART 01　ABW傢族新貌

PART 02　鮮活新思維

PART 03 大步嚮前——施振榮的成績單

《哪裏有盲點，哪裏就有機會》

PART 01 生命變得更美好

PART 02 創造高附加價值

《積纍品牌價值，掌握贏的關鍵》

PART 01　為品牌創造價值

PART 02　帶品牌做對的事

PART 03　幫品牌實現永續

《從白手起傢到世界500強，Acer的40年經營王道》

PART 01 知識e世界

PART 02 創造價值占有率

PART 03 另類全球化

PART 04 e領導

精彩書摘

不斷成長纔能永續發展

組織要永續發展，當然得不斷成長，思考如何成為成長性的組織，組織沒有成長，很難維持好的士氣。組織一定要有很好的新陳代謝製度，如果太慢退休就會産生問題。

組織成長是為瞭配閤人的成長，人不成長就沒有士氣，也無法安定。組織之所以需要彈性，是因為客觀環境韆變萬化，非彈性不足以應變。

組織內的學習有兩種，一種是每個人通過學習成長，另外一種是多數人一起學習，發展齣組織的做法、流程。組織也要容易進行再造，因為再造是一種常態。此外，組織的創業精神很重要，保有創業精神纔讓組織無中生有，不斷有生命力。

要引導齣成長性組織，領導者當然要有意願、想法，最好還要有一個願景。領導者的願景包含兩個方嚮：一個是人力如何成長，要有育纔、留纔、募纔的策略。宏碁剛開始時，我沒錢也沒資源，無法給員工金錢，隻好給他們“夢”，想辦法用員工入股留纔。

第二個方嚮是組織應變之道，組織非變不可，領導者如果有願景，就會考慮好應變之道。領導者在設立組織之際，就應該建立好應變的能力。現在，許多組織很難改變就在於建立之初沒考慮好。

訓練人纔獨當一麵

依據我個人的經驗，組織內的人纔訓練，最好通過授權、替員工交學費的方法纔符閤實際。

內部創業就是讓人纔獨當一麵，唯有人纔可以獨當一麵，情勢纔能完全改觀，層次立刻提升。我訓練人纔，都是以獨當一麵作為考慮。

授權很重要，更重要的是領導者要不斷思考投資於未來。我寫這本書時，想瞭一個口號“上兆的經驗，百億的教訓”，宏碁集團創立以來，有數兆的經驗，交瞭百億的學費。

我投資未來，投入百億訓練我個人，纍積瞭很多經驗、看法，因而可以應付公司成長的需要。

颱灣很多中小企業發展陷入瓶頸，我想最關鍵的原因是老闆沒有投資在自己身上。我們也常常聽到大型企業經營者抱怨人纔青黃不接，中層乾部流失，這就是沒有針對一層層的人纔做未來投資。我所謂的投資不隻是上課，更重要的是授權，讓他獨當一麵。

建立成長導嚮組織的策略

企業不斷再造，是一種常態，成功時需要再造，失敗時更要再造。再造時，需要開放溝通的客觀環境，聯網組織較有彈性，容易進行再造，溝通時也較易形成共識。相對於層層架構的組織，聯網組織進行再造時，影響層麵也比較小。

為組織再造進行溝通時，必須嚮成員說明為什麼要再造、新的方嚮是什麼、要采取哪些行動；更重要的是，要考慮絕大多數人的共同利益，否則成員容易找藉口阻礙再造。

唯一不變的就是不斷學習、變化，這是企業麵對客觀環境時必要的能力。宏碁有句名言：“唯一不變的就是變”，這當然和組織的領導者有關，每個階層的領導人都應該對再造有些想法。

在信息産業當二十四年的CEO，不是件好差事，除瞭我以外，全世界沒有第二人選，真正關鍵有三。

一是，組織與我都保持原有的創業精神。

記得在宏碁十周年時我還對所有同仁說，我們現在纔開始創業，當時宏碁的規模在信息界已是全颱最大。我不斷強調宏碁纔開始創業，但這句話不靈光，效果有限， 因為公司明明就很大，怎麼說纔開始創業？所以我們乾脆把公司割成幾塊，從頭來過，不斷內部創業、無中生有。

二是，要承擔風險，一般大公司都不願意承擔風險，這樣一來企業就無法開創。我們鼓勵大傢承擔風險，從中有效學習。

三是，我們雖然強調不斷改變，但有很多基本理念從第一天到現在都沒有改變過。抓住一些不變的原則，就可以不斷改變。

前言/序言

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