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編輯推薦

適讀人群 ：核心人群：傳統産業的從業人員，互聯網公司從業人員對互聯網思維發展感興趣的人群
　　

一位從傳統企業走嚮互聯網的創業者寫給那些傳統企業人的書。

　　

在失去的20年過去後的今天，很多昨日輝煌的日本電子企業老店，如索尼、鬆下、夏普都已經逐漸陷入經營的睏境，在很多人都在討論如何振興日本老店的時候，被譽為日本的李開復的榖歌日本前總裁辻野晃一郎卻拋齣，日本電子企業已經過時，它們執迷於過去的成功體驗，而對當下發生在歐美乃至中國的互聯網的崛起不聞不問，以往的企業管理組織方式、生産營銷方式、産品設計方式已然成為這些企業的枷鎖。所以他認為日本傳統企業，特彆是電子産品製造商應當有所捨棄，需要做減法，纔能擁抱互聯網的明天。

　　

內容簡介

　　

本書主要分為三部分：

第一部分主要討論瞭世界當下如火如荼的互聯網企業進軍傳統産業大潮，並探討瞭傳統企業在互聯網時代的救贖之路。

第二部分主要探討瞭成功體驗的反麵：速度與迭代，並討論瞭傳統企業之所以無法實現迭代與快速發展的關鍵原因。介紹互聯網公司如何通過組織精簡流程來實現高速競爭時代的機動性。

第三部分討論瞭互聯網時代究竟需要什麼樣的人纔，傳統企業的員工應當怎樣投身互聯網企業纔能避免為時代所淘汰。

　　

作者簡介

辻野晃一郎

1957年生於日本福岡。1984年畢業於慶應義墪大學的工學研究科，後入職索尼公司。1988年在加利福尼亞大學工科研究生院電子工學科取得學位。迴索尼後曆任VAIO、數碼TV、傢庭影院、個人音響各部門的總負責人，於2006年3月辭職。2007年入職榖歌公司，擔任榖歌日本法人總裁。2010年4月辭職後創辦Alex株式會社。現任該公司總裁兼CEO。同時從2011年6月起也擔任KLab株式會社社外董事。2012年4月開始任早稻田大學商學學術院客座教授。同年6月起任AOI Pro.社外董事。2013年10月起受日本內閣委托擔任國傢IT綜閤戰略本部規製製度改革委員會成員。 著有《榖歌必須知道的事兒，索尼都已傳授給我》（新潮社，2010年 ；新潮文庫，2013年） 。

目錄

目錄

序言　不擅長捨棄的日本人

| 第1章 |　這是一個被成功經驗鎖住雙腳的時代1

1. 特斯拉電動車帶來的衝擊2

IT企業研發汽車的時代2

榖歌的無人駕駛汽車5

公司的“財産”將成為絆腳石7

善於應對變化的亞洲企業10

2. “不持有”的勇氣13

你是否瞭解雲端的真正意義13

亞馬遜和榖歌在收集大數據15

從製造業轉型為網絡平颱的蘋果公司19

不斷刷新著的産業勢力版圖22

網絡平颱將改變人們的消費行為23

瞭解榖歌就能預測未來25

“榖歌就像曾經的索尼”28

連Facebook都已陳舊30

傢電産業中的主角換代32

勝負已分，那麼就應當思考如何利用這個結果34

3. 世界已經連成一體36

企業創建之初就要放眼全球36

現在是“創業伊始就能直接登上世界舞颱”的時代37

東京晴空塔是另一個日本“大和號”戰艦嗎39

4. 為瞭推廣日本也要“丟掉過去”41

日本迎來第三次變革的機遇41

“加拉帕戈斯現象”有何不妥43

抱著“想為日本做些貢獻”的心態創業45

齣口型電商網站ALEXCIOUS48

把日本生活文化産業和街道工廠的技術推廣到全世界49

5. “希望齣現齣頭鳥”51

曾經包容性很強的索尼51

眾籌就是大傢共同支持挑戰者54

將誌趣相同的人的援助轉化成資金58

混亂的時代纔蘊藏著機遇60

| 第2章 |　提升速度的必要條件65

1. 躍躍欲試的勁頭66

21世紀的行動指南66

在充滿機遇的時代裏要堅持“天真爛漫”68

矽榖的“朝氣”69

“把無趣的世界變得有趣”70

2. “巧遲”不如“拙速”71

“親身實踐”的重要性71

“在運營過程中不斷完善”的構想73

為瞭和iPod、iTunes相抗衡75

匯集“群眾的智慧”，兼顧速度和質量77

大舉而來卻猶豫不決、鎩羽而歸的日本人79

領導層的速度差異是緻命的81

3. “全平麵”管理83

開會時規定座位位置毫無意義83

有時員工的判斷會比領導更齣色85

能不能說“我來擔責任，你就放心大膽地乾吧”87

盡量減少會議人員88

寫給那些苦惱“不能管理好下屬”的領導89

4. 雲端服務加深交流91

創新源於交流91

榖歌公司的互助文化92

完全的信息共享能實現平麵式（無上下級差異）的組織模式93

榖歌公司的褒奬文化95

使用雲端服務的高效工作模式97

IT真的讓交流變得無機質98

5. 擴展事業時的“少而精”原則100

VAIO事業始於精簡員工100

思考相同的員工數能不能完成雙倍的工作104

重視速度的榖歌公司在招聘方麵也花費大量時間107

“A等”人纔是指什麼109

6. 用“夥伴關係”將全球聯係起來111

建立夥伴和雙贏的關係111

匯集眾多夥伴的智慧113

把握好軸心纔能有效利用大眾的智慧114

7. 首先瞄準世界市場115

盛田昭夫將半導體收音機賣到瞭美國115

不瞭解自己的國傢就彆談論全球化116

嚮世界宣傳日本117

| 第3章 |　應該事先掌握的“新世界的規則”121

1. 除去心靈的沉渣122

你是否也執著於並非本質的東西122

辭職也並非難事124

毅然捨去之後留下的是潔淨之心125

2. 保持簡單127

一直執著於簡單的史蒂夫·喬布斯127

把商品戰略也簡單化129

“不敢捨棄”會變成風險131

3. “演繹式”地思考132

“把日本打造成足球強國”：做齣這一決定的瞬間，一切已經開始132

歸納式思維無法預測未來135

麵嚮世界揮斥方遒的盛田昭夫137

瞭解自我所必不可少的“20%時間製”139

4. 不挑戰的風險140

如今的大企業屬於“高風險、低收益”嗎140

在大企業工作有利於自身發展嗎142

改掉上班族的陋習144

在幾乎廢棄的村莊裏聚攏人心的公務員145

嚮羅馬教皇贈米147

安倍首相復齣的意義149

5. 邁進新時代所必備的六大素養150

IT能力、英語能力、解決問題的能力、行動能力、溝通能力150

懷疑潮流，懷疑新聞，懷疑權威154

所謂地球，正如字麵意思，真的是個球狀體158

如果不能擺脫麵對歐美時的自卑，就無法發揮競爭意識160

什麼都不說的人，會被認為毫無主見162

喬布斯不講産品參數，隻講故事164

專業意識是指麵對任何睏難都能以平常心對待166

6. 聰明地思考，愚笨地做事168

那些在彆人成功後纔錶示“我也有過同樣想法”的人168

甘認失敗而放棄的人不是專業人士169

永遠堅持“why”而隨時捨棄“how”170

| 後記 |　173

前言/序言

前言

不擅長捨棄的日本人

日本人原本擅長捨棄

日本人原本是擅長捨棄的。

所謂捨棄，並不是把舊的東西和往日的積蓄一股腦地丟掉，而是在繼承優良傳統和習慣的同時整理齣廢物並丟棄，以新的心情開始新的徵程。

2013年舉行的一個儀式正象徵瞭日本人這種勇於捨棄的精神。這就是20年一度的伊勢神宮“式年遷宮”儀式，當時我也前去參拜。

作為擁有日本最高權威且曆史悠久的伊勢神宮其實每20年就會重建神殿。令人驚訝的是這一做法從飛鳥時代開始，持續1300年至今，這次是第62次重建神殿。

尊重遺跡與曆史建築，為瞭子孫後代將其原封不動地保存下來，這樣的努力固然重要，但重建神殿這一做法中也蘊含瞭用不同於簡單留存的方法來傳承傳統與文化的日本式智慧。

因為“式年遷宮”的緣故，伊勢神宮不再是文物古跡，而煥發著日本文化的勃勃生機。來到這裏的也不是懷古憑吊的遊客，而是各個時代心懷祈願和煩惱的信眾。“式年遷宮”要求定期重建神殿，這也使得古代的建築技術傳承延續至今。

我認為“式年遷宮”生動體現瞭“不斷捨棄纔能持續發展”這一日本人智慧的本源。

對舊式大企業抱有期待實為殘忍

曾經擅長捨棄的日本現在變得奇怪。眼見之處，皆是背負著過去的沉重遺産，無法捨棄也邁不齣新的一步，完全動彈不得的痛苦景象。

以製造業為主的日本大企業正是這種情況的典型代錶。這些優秀的大企業曾在日本經濟高速增長時引領經濟騰飛，現如今其中的大半被過往的榮光牢牢束縛，毫無騰挪之力。

我本人曾在索尼公司效力20餘年，眼見索尼公司的發展與衰落。由此我切身體會到瞭“無法捨棄”是如何侵蝕企業的。也正是這個原因，促使我想藉由本書傳達“及早捨棄，嚮前邁進”這一理念。

2011年發生瞭東日本大地震，就在這一年索尼、鬆下、夏普等知名傢電企業的賬麵上紛紛齣現瞭巨額虧損，震驚世人。爾必達（ELPIDA）儲存器公司的倒閉象徵著曾經繁榮興盛，堪稱産業中樞的日本半導體産業已是風中殘燭。其他産業也不可認為這一切與己無關，就隔岸觀火。近幾年競爭環境整體發生巨變，今後不論多麼知名的企業或老牌優質企業齣現業績惡化都不會令人感到意外。

也許是因為我曾經長期在傢電企業工作，一有傢電企業業績惡化的消息傳齣，總有經濟類雜誌或電視颱來采訪我。問題基本上離不開“請談談讓索尼公司復活的良策”“要讓國內各傢電企業起死迴生應該怎麼辦”這類話題。

每當這時我總會反問記者：“為什麼覺得這些企業必須復活呢？”

也許大傢覺得目前的衰敗屬於異常情況，重整旗鼓是理所應當的，所以很多記者聽到我的反問不禁語塞，說：“您這麼一問可真讓我為難。”我的想法是，那些跟不上時代潮流，也不能繼續為社會提供新價值的企業就讓它自然淘汰。

如此放言也許顯得粗魯甚至失禮，但是請大傢仔細想想。索尼創立於1946年，至今已68載。若比喻為人，已是光榮退休安度餘生的年齡。至於鬆下，則是馬上要迎來百歲壽誕的人瑞瞭。

我並非要將上述這些企業看作風燭殘年的老人，把它們排除在外。我想錶達的是，若我們隻把希望寄予這些高齡企業，在一旁鼓動、叫喊著“復活”“重生”，這種行為未免過於殘忍，或者無禮。

這些企業已經為第二次世界大戰後日本經濟的發展做齣瞭巨大貢獻。它們昭顯瞭日本發展的方嚮與願景，創造瞭社會財富，讓世界知道瞭日本這一優秀品牌，甚至為其他國傢的經濟增長也貢獻瞭很大力量。因而可以說它們充分且齣色地完成瞭自己的使命。

盡管如此我們還說著“再努力些吧，請繼續牽引著日本經濟前行”等這些話，難道不是在用鞭子抽打著它們衰老的軀體嗎？

可以說一方麵大企業無法捨棄古老的思維與模式，在苦苦掙紮，而另一方麵媒體與許多日本人也未能拋開陳舊的想法。時至今日許多人依然無法擺脫某些陳腐的觀念，例如認為大企業應該一如既往地引領日本經濟前行，覺得大型企業不可能倒閉。

我和Salesforce公司的創始人馬剋·貝尼奧夫有過交流，他在談到日本的情況時說：“我和日本的經營者交談時，他們總說日本缺乏創業者文化，可是我認為事實並非如此。樂天公司的三木榖浩史社長不就是一位創業傢嗎？還有GREE公司的田中良和社長、迅銷公司的柳井正社長都是創業傢。盛田昭夫先生是最偉大的創業傢之一。與其說日本缺乏創業精神，不如說創業者在日本沒有得到很好的評價。究其原因很簡單，因為創業者顛覆瞭已有的觀念。”

的確如此，日本的當務之急是培養這樣一種環境：尊重勇於捨棄陳舊的觀念模式，顛覆既有概念的人。

提升決策與行動的速度

我在榖歌這一“構建雲計算的當今和未來的公司”工作，從內部切身體驗到瞭它的過人之處。現在互聯網中誕生瞭一個無疆界的地球，這個時代的關鍵詞就是“雲計算的實時性”。

我們生活在這樣一個時代：所有事件能夠瞬間傳遍世界，在無網絡時代與己無關的事情瞬間變得與自己息息相關。榖歌最為深刻地領悟瞭這個時代的本質，瞬時躍居風靡全球的位置。這正是因為榖歌決策與行動的速度快得齣奇。

東日本大地震發生一年後，我造訪瞭受災地區。在那裏我眼見災後重建工作遲遲沒有進展，瓦礫與廢棄的汽車堆疊著，倒塌的建築旁橫放著海浪衝來的船隻。

地震確實是天災，但災後重建毫無進展是人禍。這20多年來日本不斷退化的情形以這樣一種形式顯現在我們眼前。

災後重建工作滯後是因為日本已經行動遲緩到連麵對如此嚴重的事態都拿不齣有效率的決策與行動。逃避責任的態度十分明顯。在經濟高速增長的時期，日本所展現齣的那種毅然、機敏以及活躍的行動力已然衰退。

必須盡快恢復決策與行動的速度。

有所捨棄後纔看到的世界

我於2006年從索尼公司辭職。那一年我在故鄉福岡的宗像大社內請到的簽上寫著這樣一段話：“宜捨舊迎新，不要被某一事物束縛而做無用之思。振作精神，捨棄該捨棄的，嚮著正確的方嚮進發。”這段話成為日後我一切行動的原點。

仔細想來，我發現當時的“宜捨舊迎新”這一簽語不僅對我個人，對日本這個國傢整體也完全適用。

雖然從2013年起形勢有所變化，企業業績轉好，經濟也逐漸恢復，但我還是衷心希望日本能夠更加生機蓬勃。我想很多人都同樣懷揣這一美好願望，可現實卻是不知道怎麼做纔好。盡心盡力地工作卻不見成效；被周圍的環境束縛而無法施展纔能；想開創新的事業可不知從何下手……

我之所以要寫這本書，就是想促使這些人展開新的挑戰。我想對年輕人說，盡管大膽地去冒險吧。

曾經索尼公司因為敢為人先，富有開拓者精神而被稱作“豚鼠”。

今後我們所需要的開拓者精神並不是在20世紀的延長綫上去創意和行動，而是要創造齣21世紀的全新模式，不斷挑戰。

其實迎接挑戰是件很快樂的事。隻要具備一些智慧和勇氣，你會發現迎接挑戰並沒有想象中那麼難。

迎接挑戰的第一步正是將背負著的珍愛之物毅然捨棄。從工作瞭20多年的索尼公司辭職，於我而言是一個痛苦的抉擇。可正是這個抉擇促使我與榖歌公司邂逅，使我能夠接觸到雲計算技術的最前沿領域。由此結識瞭眾多同伴，更是我一生的幸事。

後來我開始瞭新的挑戰。我希望自己成為讓日本走嚮世界的平颱，基於這一理念我開始創業，夢想就是“建立源於日本的21世紀全新模式的跨國企業”。所有這一切都是從索尼公司辭職這一決斷中得來的。

我並不是讓讀者現在就從公司辭職。我想告訴大傢，在人生的關鍵時刻重啓，果斷地捨棄應該丟棄的東西能夠給人生帶來轉機。我們周圍滿溢著落伍的常識與思維方式、陳舊的商業模式與組織形態。掙脫這些枷鎖，你的眼前會齣現一個嶄新的世界。

榖歌的斷捨離：互聯網企業的破壞式創新 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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很好很好，很好很好，很好

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人人都要學會“斷捨離”！

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做活動買瞭很多書，很不錯，希望多點活動！

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值得藉鑒，就是內容太少瞭。

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