編輯推薦

（1）《華為基本法》起草人之一兼專傢組組長、著名管理學傢 彭劍鋒

　　中國管理科學研究院企業管理創新研究所所長 陳貴　作序推薦

（2）中小企業應該嚮華為學什麼？

（3）華為獨特的企業文化和價值觀、商業模式、組織結構變革、人力資源管理、績效管理、創新實踐等都值得中小企業深入學習與藉鑒

內容簡介

　　世界上沒有成功的企業，隻有成長的企業。

　　作為一名華為經營管理思想和行為的研究者，本書作者對華為進行瞭長期的深度調查與瞭解，嚮多位華為員工和長期研究華為經營管理的專傢學者請教，積纍瞭很多寶貴的數據與資料。曆時三年多時間，纔寫就此書。

　　《中小企業學華為》的最終目的，並不隻是還原一個真實的華為，讓讀者瞭解華為、瞭解任正非，而是希望更多的企業管理層、中小企業老闆，以及懷有創業夢想的年輕人能從中獲得一些有益的啓迪；為中小企業的轉型與升級指明一條清晰而明確的破局路徑。

　　《中小企業學華為》的內容涉及華為的組織戰略、管理變革、創新機製、危機意識等，揭示瞭適閤中小企業學習的華為價值理念與經營管理方法。也許你無法將企業打造成像華為這種級彆的國際巨頭，但學習華為，可以讓你在激烈的競爭中，找到一條行之有效的突圍路徑；可以讓你在組織成員消極懈怠時，激活成員的動力和組織動能。

作者簡介

　　楊傢誠 (鷹博士) 管理哲學博士、教授、研究員

　　廣東財經大學電子商務研究院戰略研究中心主任、高級研究員

　　老鷹（廣州）企業成長智庫創始人、首席教練官

　　現任其他高校及社會職務：

　　中國管理科學研究院企業管理創新研究所高級研究員

　　廣東財經大學流通經濟研究所高級研究員

　　中華國際醫學交流基金會高級研究員

　　暨南大學創業學院創業導師

　　廣東省商業經濟學會創業專業委員會主任

　　全國多所高校特聘教授/客座教授

　　曾先後兼任國內外上市企業高管職務：

　　大健康國際集團（HK.02211）執行董事、首席運營官

　　香港仁濟生生醫院管理集團董事、首席運營官

　　美國東方生物AOBO（股票代碼AOB） 首席新聞官、戰略總裁、營銷總經理

精彩書評

　　隨著新經濟浪潮的來臨，企業原有的成長邏輯全部被打破。如何應對並完成企業的持續成長，成瞭所有企業當前必須麵對的主要課題。楊傢誠教授的這本著作從經營哲學與企業管理學相融閤的層麵，全麵闡述瞭華為“知本主義”的理論與實踐，對所有企業管理者而言都是一本不容錯過的實用之書。

　　——中國工程院院士、中國科學院計算技術研究所研究員 倪光南

　　不論是模仿創新、連續創新還是顛覆式創新，華為創新都是以市場為導嚮、圍繞客戶顯性或隱性需求展開的，這是其創新能夠取得成功的關鍵。同時，也正是這些持續不斷、覆蓋各個維度的創新實踐，成為華為30年成長發展的有力保障。傢誠博士的這本著作對此給予瞭深度剖析，值得一讀。

　　——中國醫藥企業管理協會會長、中國醫藥企業傢協會會長 郭雲沛

　　華為這些年持續成長的本質和核心是什麼？我個人總結，它不是靠簡單的商業模式創新或營銷拉動，更重要的是迴歸到産品與客戶價值，尤其是在産品創新與客戶價值重構上發力。企業應該做到“三好”：好人、好産品、好管理。有好的企業傢、好的人纔團隊，最終纔能做齣好的産品和服務，纔能夠滿足客戶的需求，重構客戶的價值。

　　——《華為基本法》起草人之一兼專傢組組長、中國人民大學教授 彭劍鋒

　　楊傢誠博士以其前瞻性的戰略思維、敏銳而深刻的商業洞見，站在學者和觀察者的第三方角度，對華為的經營與管理之道進行瞭深入淺齣的全麵剖析。以獨特的視角、深度的思考，全麵梳理並總結瞭華為長達三十年持續成長與不斷發展的理論與實踐之本，為當前正處於轉型陣痛期的諸多中小企業提供瞭寶貴的藉鑒經驗。

　　——中國管理科學研究院企業管理創新研究所所長 陳貴

　　在變革與顛覆成為常態的背景下，企業必須長期保持創業初期的快速反應及靈活應變能力，纔能從激烈而殘酷的市場競爭中成功突圍。在這方麵華為無疑早早地走在瞭中國所有企業的前列，很多經營理念與做法值得企業傢學習。楊教授的這本著作，就是一個學習華為經營理念與管理方法的很好藍本。

　　——太極集團董事局主席、重慶市上市公司協會會長、重慶醫藥行業協會會長 白禮西

目錄

第1章　華為三十年：從創業公司到商業巨頭的蛻變

1.1　　“技術導嚮”與“知識資本化”　/　003

1.2　　《華為基本法》：確立華為管理架構　/　006

1.3　　改造業務流程，打造高效供應鏈　/　011

1.4　　提齣“灰色理論”，不走極端　/　013

1.5　　拓展海外市場，嚮競爭對手學習　/　016

1.6　　強強聯閤，搭建全球閤資運營體係　/　019

第2章　成長邏輯：華為持續成長的基因密碼

2.1　　機遇大於素質與本領　/　025

2.2　　打造“二次替代”競爭力　/　029

2.3　　構建企業持續創新機製　/　033

2.4　　基於用戶需求的市場運營　/　037

2.5　　建立強大的管理平颱體係　/　041

2.6　　始終堅持“以客戶為中心”　/　046

2.7　　揭秘華為客戶接待藝術與流程　/　050

2.8　　讓客戶看到未來，讓人纔實現價值　/　053

第3章　從集權到分權：管理組織結構的變革與啓示

3.1　　華為組織結構變革的四個階段　/　059

3.2　　打破“一言堂”，實現有序分權　/　062

3.3　　構建“鐵三角”，讓決策權下放　/　066

3.4　　以項目為中心的矩陣管理模式　/　069

3.5　　矩陣式組織結構的管理優勢　/　075

3.6　　基於人纔培養戰略的學習型組織　/　078

第4章　擴張策略：華為三十年的戰略轉型與布局

4.1　　轉型之道：持續的管理變革　/　085

4.2　　華為是如何進行管理變革的　/　090

4.3　　製定“三步走”發展戰略　/　094

4.4　　布局智能手機背後的戰略路徑　/　098

4.5　　華為布局車聯網的戰略路徑　/　101

第5章　奮鬥者為本：華為的人力資源管理實踐

5.1　　華為人力資源管理的組織基礎　/　107

5.2　　華為人力資源管理價值鏈　/　111

5.3　　“以奮鬥者為本”的管理體係　/　114

5.4　　價值評價與價值分配的原則　/　118

5.5　　華為人力資源管理的評價體係　/　121

5.6　　“桃子”“繩子”“鞭子”和“篩子”　/　125

5.7　　華為如何吸引與留住優秀人纔　/　127

第6章　績效管理法：華為薪酬體係與績效考核

6.1　　華為績效管理：減人、增效、加薪　/　135

6.2　　堅持公平與效率的薪酬績效原則　/　138

6.3　　“知本主義”下的員工持股計劃　/　141

6.4　　華為任職資格與招聘調配管理　/　143

6.5　　華為新員工入職培訓管理體係建設　/　146

6.6　　華為乾部選拔、考核與任用的標準　/　149

6.7　　華為員工選拔、績效與激勵管理措施　/　152

第7章　華為式創新：持續成功背後的創新實踐

7.1　　理念創新：飽和攻擊下的創新發展　/　157

7.2　　製度創新：“工者有其股”的激勵機製　/　160

7.3　　技術創新：投入大量的研發資源和經費　/　162

7.4　　市場創新：構建高效靈活的市場組織　/　165

7.5　　決策創新：杜絕企業內部“山頭主義”　/　168

7.6　　機製驅動創新：遠離“創新者的窘境”　/　171

7.7　　針尖式創新：聚焦企業核心競爭力　/　175

7.8　　專注客戶需求，開放式戰略閤作　/　177

7.9　　以包容的文化環境培養創新精神　/　180

第8章　進攻是最好的防禦：華為的創新哲學與危機意識

8.1　　華為的鼕天：無處不在的危機意識　/　185

8.2　　堅決遏製“大公司病”的滋生　/　187

8.3　　自我批判：恐懼造就偉大　/　190

8.4　　迷茫背後的清醒：警惕“捧殺”華為　/　193

8.5　　華為如何應對未來的“新戰場”　/　197

第9章　狼性生存法則：揭秘華為的經營管理之道

9.1　　華為的管理精髓：在正確的道路上堅持　/　205

9.2　　締造狼性文化，約束“群狼”行動準則　/　209

9.3　　積極調整企業管理體係與製度規範　/　212

9.4　　從“微笑麯綫”看華為的經營策略　/　216

9.5　　探索華為的“狼性”管理法則　/　219

9.6　　華為“狼性執行力”是如何煉成的　/　222

9.7　　引領華為：任正非的六大領導力　/　227

第10章　華為啓示錄：中小企業持續成長的基因密碼

10.1　　企業持續成長的組織特點　/　237

10.2　　老鷹企業持續成長方程式：企業戰略方嚮×商業模式×技術×　　　? 組織效能　/　242

10.3　　組織效能：效率×目標×效力×效果×效益　/　247

10.4　　構建企業“不確定性文化”　/　253

10.5　　企業管理四個階段　/　258

後記　/　261

前言/序言

推薦序一　華為持續增長的內在動能是什麼

　　華為2016年的銷售總額是5200多億元，又實現瞭百分之三四十以上的高速增長。按常理，一個達到韆億級彆的企業，其成長不可能還保持如此高速，但華為仍然保持瞭高速度。華為一直是我們推崇並緻力於挖掘和宣傳的一個企業，因為它代錶瞭具有全球競爭力的典範中國企業。那麼華為持續增長的內在動能是什麼？

　　（一）危機意識，淨化組織

　　首先，我要用“血洗力”這個詞。“血洗”是“學習”的諧音,來源於最初在華為谘詢的時候，對任總超強的學習力和知識創新力的一種形象錶達。任總時常找我們一幫教授聊天、討論，甚至跟我們拍桌子辯論，老說我們教授觀點不對。辯論完瞭，隔瞭兩三個小時，他又晃迴來瞭，又跟我們辯論。這時候我們發現，之前遭到他批判的觀點已經變成瞭他自己的觀點，而且他經過融會貫通，再說齣來比我們更接地氣，更有質感，更有高度。當問他：剛纔明明你批判過的觀點，怎麼一轉身就變成瞭你的觀點？任總迴應說：“我就是要‘血洗’他人的觀點。”所謂“血洗”，其實就是活學活用，融會貫通，知識再創造。

　　在這裏用“血洗”的意思主要是指淨化組織與提高組織的“血洗”能力。一個企業在成長發展過程中，組織會不斷産生問題，就是我常講的，組織不斷産生“四大毒瘤”。第一個毒瘤就是“山頭主義”，企業一旦山頭林立，就沒辦法協同。第二就是乾部一旦擁有權力和資源，有可能會産生腐敗，如果企業乾部産生腐敗，這個企業做到一定程度，堡壘就會從內部攻破，所以“反腐敗”是淨化組織很重要的一條。第三就是企業大瞭以後，官僚主義盛行，不接地氣，遠離市場、遠離客戶。第四就是組織做大瞭之後，麵臨的最大問題就是很多乾部解決瞭基本的生存問題，尤其是財務自由瞭以後，很多人不思進取、貪圖享受，這時就齣現惰怠。華為一直以來所做的首要之事，就是不斷強化危機意識，淨化組織。雖然華為在2015年就做到瞭全球第一，但是任正非提齣，華為現在進入到無人區，要持續探索，華為增長最大的內部動能，就是通過“血洗”來不斷清除組織內部的毒瘤，激發組織的活力，使整個組織始終保持健康的血液循環，組織肌體始終充滿活力。

　　現今黑天鵝事件滿天飛，任正非不斷強化“華為再不改革就要死”的危機意識——全球會産生我們想象不到的波動，我們嚴格的內、外閤規還沒有完全建立，經營的有效性、財務的健康性還有待努力。同時，在2016年華為提齣瞭“乾部八條”與“十六條軍規”。尤其是在處理乾部的工作作風問題上，華為很重要的一個動作就是任正非帶領高管宣誓。從2005年到現在，華為不斷推齣高管宣言，我覺得這一點也是值得中國企業學習的。中國曆史上一直很強調禮儀和儀式的重要性。從企業文化角度來講，我認為現在要強化儀式的作用。儀式對於我們自身追求的目標和價值觀，有一種尊重感、神聖感，同時，也建立起瞭一種承諾的關係。華為始終強調對乾部工作作風的要求，通過非常鄭重的儀式來傳遞公司對乾部的要求。比如不搞迎來送往、不給上級送禮，把精力放在為客戶服務上。這就是所謂的“屁股要對著老闆，腦袋要對著客戶”，真正把這種理念落實到日常的乾部管理行為中。還有絕不動用公司資源辦私事；絕不說假話；認真閱讀文件、理解指令；反對官僚主義；反對文山會海等。這些都是對乾部提齣的嚴格要求。這種乾部的宣誓不僅僅在核心團隊和高層，而是從董事會到業務團隊，在各個層麵上都要進行。

　　另外，雖然華為授權力度很大，但監管體係是很嚴格的。華為一直在構建監管重裝旅的監管體係，明確最重要的監管責任在業務主管和流程Owner，解決95%的問題，強調對整個業務流程和乾部工作行為的監督。所以，華為現在十幾萬員工，之所以不齣亂子，最關鍵的就是重裝旅的監控體係。而這種監控體係不是要抓特務，而是通過流程，通過責任體係的建立，通過風險的識彆，把問題消滅在過程之中。最重要的是建立瞭整個公司的內控體係、責任體係，從政策到考核問責，到基於流程的評估，再到控製工具和方法，再到整個環境的控製，這種基於流程打造的組織係統，應該是現在很多企業都不具備的。華為的內控係統分為五個層麵：第一個層麵主要是公司製度層麵，第二個層麵是通過考核與問責來定性，第三個層麵是評估，第四個層麵是控製工具和指標，第五個層麵是控製環境，從而真正建立瞭公司三層防綫的監控體係框架。

　　（二）洞悉人性，激活組織

　　其次，華為這些年在持續激活自身的人力資源。例如任正非提齣的要“炸研發的金字塔”。華為2015年就有2000多個具有15～20年研發經驗的乾部齣徵一綫。華為往往會把公司中很難處理的一些人力資源事件，提升到一種哲學高度。本來就是讓這2000個乾部轉崗或下崗的，但是華為通過另外一種方式——支援一綫，來處理這件事。其實就是轉崗，但是華為把這件事做得很好，讓這些下來的人也能找到感覺。一般企業的做法，有15～20年研發經驗的人，如果讓其離開研發崗位就是把人趕走，否則可能會阻礙創新。如果讓這些人硬性下崗，肯定會引起很大的混亂，但華為通過敲鑼打鼓把大傢送到一綫的方式，讓這些人有瞭麵子，有瞭新的持續貢獻的崗位。其實這就是洞悉人性的做法，化解瞭轉崗、下崗的矛盾。華為提的鐵三角、提高一綫的綜閤作戰能力等，也是同理做法。

　　（三）自我批判、進化組織

　　第三，我認為華為持續發展很重要的一點是自我批判的精神。2016年，華為下大力氣嚮美軍學習拼命的精神，邀請金一南將軍到公司講將軍是如何産生的？軍人的責任和榮譽到底是什麼？如何培養軍人的血性？美軍的用人製度、組織機製是什麼？

　　華為為什麼要嚮美軍學習？因為美軍是最早搞信息化，進行組織變革、組織扁平化，最早提升機動作戰能力，最早搞鐵三角，提高一綫的綜閤作戰能力的組織。一個組織如果能夠像美軍那樣扁平化、有速度，機動作戰能力很強，同時又能夠給一綫強有力的支持和幫助，去提高一綫的綜閤作戰能力，那沒有什麼仗是打不下來的。所以，任正非說，美軍纔是全球最好的公司。華為要嚮美軍學習，不僅學美軍的組織，更要學美軍的人力資源管理。一個組織如何去賦予軍人的血性與靈魂，尤其是在一個知識性群體裏。將軍的産生是打齣來的，不是學校裏教育齣來的。將軍要具有什麼能力，比如分析能力、凝聚軍心、品格、信念等。任正非提齣，華為嚮美軍學什麼？第一，學鬥誌，重新喚起員工的血性；第二，學怎麼打大仗，怎麼打齣將軍、軍官和優秀士兵；第三，學習美軍流程性的組織架構，美軍從2003年開始推行PPBE（規劃、計劃、預算與執行）的領導管理體製，有效實現決策權、執行權、監督權之間的權力平衡，兩條核心業務流程——養兵與用兵，相互補充；第四，學習美軍“去中心化”，由以功能為中心轉嚮以項目為核心。組織的團隊集成可大可小，就像變形金剛一樣，組織要聚集的時候能夠聚集幾韆人上萬人，要分散的時候能夠迅速分散。這種組織纔適應戰場的需求。從企業角度來講，就是要適應客戶的需求，通過“班長的戰爭”“小前端、大平颱（實際上就是現在所說的平颱化+自主經營體）”，使項目型組織成為華為變革的主鏇律。通過項目型組織構建像美軍一樣的團隊，提升執行能力和一綫作戰能力。美軍的改革和作戰機製代錶瞭現代組織的發展方嚮。華為的敏銳性就在於此，能夠迅速且係統地學習，這是華為最值得關注的一個核心重點。

　　另外，華為謙遜地嚮閤作夥伴和競爭對手學習。首先是嚮阿裏的雲棲大會學習，華為認為阿裏搞的這個大會更符閤互聯網的要求，所以華為專門組織團隊將華為舉辦的大會與阿裏的雲棲大會相比較，以此來發現自身的缺陷。一條條對比分析下來，華為到底要嚮阿裏學什麼？總共五個點。第一，要學習雲棲大會源於互聯網的平等、活力和年輕化，形式要學，靈魂更要學；第二，要學習雲棲大會組織上的“實用主義”“商業至上”；第三，雲棲大會辦會的全員參與和眾籌模式也值得藉鑒；第四，在傳播上也可以學：花小錢，辦盛會；第五，雲棲大會的閉環管理尤其值得學習。

　　舉這個例子是為瞭說明，華為是一個非常善於學習的組織。能夠做到今天這麼大，還能持續成長，就是源於它的學習能力和開放、謙虛、自我批判的精神。

　　華為還嚮OPPO學習終端建設與管理。任正非說：“終端太偉大瞭。嚮一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人瞭。不管你真謙虛，假謙虛，我真心地說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”

　　從這幾點來講，大傢學習華為，就要學華為的危機意識、挖掘人性的本質與自我批判精神，通過自我變革不斷淨化組織、激活組織、進化組織。這是一個企業能夠走嚮偉大的內在原動力。

　　楊傢誠教授在本書中，從企業經營哲學的高度對華為的持續成長與快速發展進行瞭全麵詮釋，重點從成長邏輯、組織變革、商業模式、技術、組織效能、綜閤創新、企業文化等多個維度進行瞭係統剖析與總結，很全麵也很有深度，值得各位企業傢朋友一讀。

　　以此為序，謝謝！

　　——彭劍鋒　著名管理學傢

　　《華為基本法》起草人之一兼專傢組組長

　　中國人民大學教授、博士生導師