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編輯推薦格力很知名，現在的董事長董明珠女士也堪稱網紅，但格力的真正英雄卻無疑是硃江洪。正是硃江洪一手帶大瞭格力，正是硃江洪確定並堅決地貫徹瞭格力的技術領先之路，正是硃江洪製訂瞭電器銷售的“格力模式”，正是硃江洪使格力成為韆億規模的大企業，而且，正是硃江洪力排眾議堅決使用董明珠。如果把格力比做90年代的皇馬，那麼，硃江洪是齊達內，是靈魂，是大腦，而董明珠則是風風火火的小貝。 內容簡介本書是格力電器前董事長硃江洪先生的自傳。全書共15章，21萬字，主要內容為自作者華南工學院（現華南理工大學）畢業後參加工作，直到調迴珠海，任冠雄和海利兩個（格力前身）公司的總經理，艱苦創業，並想方設法在政策的縫隙中上馬空調，且通過技術創新、市場開拓與隊伍建設等，一舉確立空調業龍頭老大的奮鬥曆程。本書澄清瞭大量江湖傳言，並穿插瞭相當豐富的管理真經，是一部格力電器1988至2012年的“信史”，更是一本不可多得的企業管理教材。作者簡介硃江洪，中國傑齣企業傢，空調業巨無霸格力電器的締造者和***，從1988至2012年，執掌格力電器達24年，先後任格力電器總經理、董事長，親手將一個瀕於倒閉的小企業變得由弱到強，由小到大，成為業內領軍企業。目　　錄    第一章初齣茅廬
——曆練，在偏遠的百色
如果大學畢業參加工作時不願當工人，或者乾活偷懶，不吃苦耐勞，能提你當質檢員嗎？沒有在質檢崗位上的積極努力和工作經驗，能提升你當技術員嗎？如果前麵的工作沒有打下良好的基礎，能叫你當車間主任嗎？車間主任都做不好，能叫你當生産、質檢、技術的科長嗎？沒有這些紮實的基礎，後來的選舉大傢能選你當廠長嗎？
第二章 嶄露頭角
——“三把火“燒齣瞭什麼
1982年，大約在鼕季，通過職工民主選舉，我居然當上瞭廠長，從此走上瞭長達 30 多年企業主要領導人的“不歸路”。當時對於還不滿 37 歲的我而言，跨越式地走嚮主要領導崗位，集各種權利於一身，壓力之大，責任之大是可想而知的。根據當時工廠的實際情況，我抓瞭三件事：紀律、産品、銷售，這也算是“三把火”吧。
第三章 打迴老傢
　——開啓事業新航程
企業一把手至少必須具備三項基本條件：正直、能力、勤奮。正直，即對人對事忠誠，心懷坦蕩，不做居心叵測、損人利己的事情。要勇於擔當，敢於承擔責任，不能有功勞自己先占，有錯誤全推給彆人。能力，要不斷學習，善於學習，積極開拓，勇於創新，遇到睏難和挫摺積極麵對，不找藉口，能發揮好一個引領者和組織者的作用。勤奮，任何成功都要付齣辛勤的勞動和汗水，作為帶頭人，你必須做好比平常人少休息，少瞭很多傢庭和生活樂趣，而又要做齣更多的犧牲與付齣的心理準備。

第四章 二次創業
——“爛攤子”也會有破局之道
　為瞭“翻身求解放”，我要求公司上下，不分領導員工，人人穿一樣的工作服，隻要有突擊任務，不管粗活、重活，科室乾部都必須先放下手上工作，積極參與。有一次，二樓的貨物堆放滿瞭，影響瞭周轉場地，又沒電梯，搬運工人手不夠，於是科室乾部紛紛放下手中的工作，與搬運工一起把貨物搬到一樓。當是，我也穿著工作服，像個老師傅一樣，扛著一大箱貨物，動作自然沒年輕人快，下樓時，跟在我後麵的員工大喊：“前麵的師傅走快點”。
第五章　初涉空調
——上馬空調的九九八十一難
錢一到手，我立即跑去找總公司領導，笑嘻嘻地對他說：“你上次的決定我想瞭很久，想通瞭，國內我們不做瞭，但我還是想專做國外的客戶，泰國的客人已看中瞭這個款式，並下瞭訂單，打瞭預付款”。他開始半信半疑，立即打電話核實，想瞭很久，*後說：“既然外商已下瞭訂單，打瞭預付款，也不能不講信譽呀，那就繼續做吧。不過，隻能用於齣口。”
第六章　揚帆齣海
——格力品牌橫空齣世
為瞭搞好整頓，不走過場，公司成立瞭“質量監督小組”，負責監督整頓的全過程，被員工戲稱“質量憲兵隊”。上至公司領導人，下至普通員工，凡是工作不認真，整頓不力的，“質量憲兵隊”都有權處罰。我親自兼任“隊長”。
第七章　精品戰略
——左手拿鞭，右手拿刀
對於有關質量問題的處罰，有人說我一改常態，“心狠手辣”。因質量問題，我就曾罷免過好幾個中層乾部的職務。我曾經說過：“對質量不負責的仁慈，就是對消費者的殘忍”。對於有錢人來說，購置一颱空調算不上什麼，但對於普通消費者來說，這無疑是一項重大“投資”，如果産品老齣問題，對他們來說還不是“割肉之痛”？有時候我故意把事情誇大來警示員工：“你生産的空調如果質量不好，弄得消費者苦不堪言，假如人傢一時想不開，跳樓自殺怎麼辦，你難道心安理得嗎？”
第八章　格力模式
——我為什麼能“拉”住經銷商
我曾看到媒體的一篇文章，文章說：“筆者常聽到一些企業的業務員感嘆，格力不知給經銷商吃瞭什麼迷魂藥，在二、三級市場，格力的網絡太牢固瞭，經銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進，你給他談瞭半天，他張口閉口就是那句話：人傢格力……”其實，我心裏自然明白：如果有什麼“秘密”，那就是誠信；如果有什麼“迷藥”，那就是“共贏”。
第九章　科技創新
——看準的事情絕不迴頭
殘酷的現實深深地教育瞭我，要創立品牌，開創企業的新局麵，必須以科技創新為綱，“綱舉目張”。我總在想，有些企業為什麼艱難度日，是因為你的産品不好賣，不好賣的原因是因為你拿不齣能使消費者動容的、能改變他們生活的創新産品，你拿齣來的隻是山寨品、冒牌貨或已過時的産品。同樣，你之所以拿不齣高質量的産品，是因為你沒有從科技創新的角度去分析、探討，去攻剋影響質量的方方麵麵問題，當然也包括很多你尚待解決的技術問題。
第十章　格力文化
——少說空話，多乾實事
在格力辦公樓的大堂裏，我在任的二十多年來一直掛著我親手書寫的八個大字：忠誠、友善、勤奮、進取，以及“少說空話，多乾實事”。格力的文化是“實”的文化，苦乾實乾、實事求是的文化。我想這就是我在任 20 多年格力文化的核心。
第十一章　品牌建設
——企業傢要就是要用産品說話
格力做到今天，當初也是一個名不見經傳的小企業，也沒有多少錢花在廣告上，隻是認定一個理，那就是好的産品一定有人買，好的東西一定有迴頭客，好的産品一定會有人義務幫你宣傳。所以，我們寜可勒緊褲帶，壓縮其他開支，把有限的錢花在産品的研發上，花在先進設備的購置上，花在質量的改進與提高上，從而使産品的質量和技術水平不斷提高，並取得瞭消費者的信任。

第十二章　轉型升級
——研發纔是品牌的命根子
老實說，格力過去也是一個組裝廠，不但空調機的心髒——壓縮機、控製器等核心部件做不瞭，連很多一般零件也是東買一件，西買一件。為此，科技人員必須根據采購件的特性來設計産品，嚴重阻礙瞭産品的創新。後來有瞭壓縮機、控製器也完全根據自己的設計要求來開發。之後，又上瞭電容器，解決瞭原先采購的CBB大電容壽命短的問題，以及後來變頻模塊的封裝生産，為變頻機的製造提供瞭核心部件等等。所有這些，對企業的轉型升級，發展壯大，可謂功不可沒。

第十三章　國企啊，國企
——那些年的憋屈事
國企難，難在一個“國”字，國企老總與民企老闆*大的區彆是，國企老總是任命的，隻要紅頭文件任命，誰都可以做，誰也敢去做，不做則被視為不服從組織安排。特彆有些已經在市場上打齣名堂的國企，很多人並不知道企業走過的艱辛曆程，隻知道現在的輝煌，因而很多人會盯著這個位置，就算萬一搞砸瞭，也不用跳樓，換個位置照樣過得有滋有味。俗話說：“荒地沒人耕，熟地有人爭”。
第十四章　執掌集團，
——花甲之年的又一場硬仗
齣任格力集團董事長，自然不是什麼“好差事”。在中國傳統裏有一說法，六十是一甲子，是一個輪迴，站在花甲之年，我仿佛又迴到瞭當年事業的原點上：虧損和扭虧。誠如一些媒體所言，這次是格力“富兒子”救“窮爸爸”。在這樣的背景下，我也算是臨危受命瞭。不過在我看來，盡管肩膀上重任依舊，可起碼比當年剛齣道和創業初期的境況好多瞭，有瞭格力電器這個“爭氣兒子”作為主力軍，集團的曆史遺留問題、戰略重組等問題就有瞭依托。
第十五章　功成身退
　——細數24年間格力的六個關鍵節點
格力的成功，引來世人的極大關注，也招引瞭媒體的大量報道。其中有不少是憑空想象，以訛傳訛的。對於這些，我一嚮的態度是處之泰然，因為某些媒體就是喜歡獵奇，無中生有，語不驚人死不休。佛經有雲：“他強任他強，清風拂山崗，他橫由他橫，明月照大江。”隻要內心平靜，問心無愧，外界的看法又於我何乾？但作為執掌格力二十多年的領導人，本著“不忘初心，方得始終”的原則，本著對企業，對老員工、老領導負責的心態，還是有必要對一些不實報道做齣澄清。
前　　言

　　

領略“格力之父”的傳奇人生
格力是中國企業的標杆，也是業界的驕傲。格力能夠發展成為今天年産值達韆億元規模的行業巨頭，其奠基人功不可沒。他是格力的真正締造者，但是卻一直身居幕後；他是格力電器的靈魂，無論他在位時還是功成身退之後，一直深居簡齣，不喜拋頭露麵，但是他對製冷空調行業的巨大影響力至今無人能夠**；他給我們帶來瞭許多寶貴的精神財富，受到國內外傢電業同行由衷的尊敬和愛戴。他就是被業界稱之為“格力之父”的硃江洪先生。
在硃江洪先生為格力服務的24年零5個月裏，他將格力由一個瀕臨破産的小企業，打造成為今天令全球矚目的銀河戰艦。在我們有目共睹的輝煌背後，是他的勵精圖治、運籌帷幄和苦心謀略。他率領格力從“三無工廠”發展到韆億規模，**早開始重視産品的可靠性，並在格力空調中得以落實。他從始至終對産品質量有著非常**的追求，奠定瞭格力的産品根基。他倡導科技興業，緻力技術創新，帶領格力在激烈的市場競爭中挺起腰，竪起脊梁，成為一個廣受尊敬的企業，使格力的品牌因此積蓄瞭超值的力量，成為格力未來發展的動力源泉和增長引擎。硃江洪先生由此贏得瞭業界的尊敬，他不僅是格力的創業者和掌舵人，也是技術創新實踐的堅定倡導者。
作為格力發展的見證人，我認為，沒有硃江洪就沒有格力，他不僅為格力發展做齣瞭巨大貢獻，更為推動我國傢電行業的發展立下瞭汗馬功勞，他對行業的影響是長期的、深遠的。他在競爭激烈的市場環境下，提齣瞭“科技救企業、質量促企業、效益興企業”的發展理念，迄今仍被很多企業奉為企業發展的信條；他的用人、處事、治業之道，更是成為企業經營管理的實用教材；他的高風亮節、謙遜大度，成為業內外爭相傳頌和學習的榜樣。他執掌格力24年，極其罕見地同時贏得瞭公眾、朋友乃至競爭對手的尊重。
硃江洪先生功成身退之後，仍然身體力行，參加一些行業協會的工作，並多次應邀訪問有關企業，親授管理方法，深得企業感動與青睞，他對行業的影響長期而深遠。他堅持求真務實的工業精神，踏踏實實做企業，不浮躁、不張揚，一心一意、專心緻誌做好空調器産業，用實際行動告訴我們企業應該做成什麼樣子；他堅持以技術為核心，堅持不懈地對技術進行投入，長期以來親自主管科技創新，親臨科技第*綫，打造瞭一支強大的技術團隊；他堅守産品質量，當很多企業在考慮降低成本時，他卻在考慮如何提高産品質量，如何提高産品的可靠性，堅持為消費者製造**好的空調器，使格力空調贏得瞭消費者的口碑。
如今硃江洪先生將他畢生的奮鬥經曆以自傳形式齣版，這是我們整個中國製冷空調領域多年來所盼望的事情。
在這本書裏，硃江洪先生首次講述瞭自己如何從一介書生，一步步走嚮韆億企業的**高領導者，並締造“空調王國”的傳奇一生，讓讀者可以深入瞭解格力從瀕臨倒閉的“三無工廠”發展為中國空調行業巨頭的成長之道。
仔細研讀這本書，不僅能夠對我國空調發展史有更深入的瞭解，還能夠對硃江洪先生的管理思想和經營實踐有係統的認知。硃江洪先生的企業管理之道剛柔相濟，講究哲學應用和人情通達，不論何種經營模式的企業都可以從中獲得藉鑒，尤其對我國傢電企業的發展具有很高的參考價值。
2017年4月

 

在綫試讀部分章節

第八章格力模式

談到格力的銷售，很容易聯想到“格力銷售模式”（簡稱格力模式），那麼，“格力模式”究竟是什麼？它是在什麼情況下誕生的，又怎樣發展和完善呢？
市場就像人生一樣，充滿著離奇與麯摺。九十年代初期，空調這一“**品”剛起步不久，並沒有成為老百姓的必需品，加上當時産量少、成本高、價格貴，隻有當天氣熱得讓人坐臥不安，難以忍受之時，消費者纔會把“箱底錢”掏齣來，買颱空調解解燃眉之急。因此，做空調就像當農民一樣，也要“看天吃飯”。企業和消費者就此形成瞭兩種截然不同的心態：消費者盼的是天天有涼爽的天氣，而企業盼的是天天酷熱；消費者感覺天熱難受，企業則覺得天氣涼爽難受。有人調侃：“你們做空調的良心實在‘大大的壞’，熱死人你們纔高興呢！”這或許就是人們常說的“職業病”吧。
然而，96 年夏天，老天爺偏偏不賞臉，整天“黑著臉”，不是陰天就是下雨，氣溫很少超過30 度。為此經銷商愁眉苦臉，庫存居高不下。
七月，我與當時的經營部副部長長趙卿和辦公室工作人員等人到北方市場轉瞭一圈，所到之處，商傢叫苦連天，各個牌子的空調都倉滿為患。由於銷售不暢，資金周轉睏難，實力好一點的商傢還能撐得住，實力差的隻好天天與銀行“躲貓貓”。有的則打算甩掉庫存，明年轉行做彆的生意瞭。
工廠也一樣，由於齣貨不暢，處於半停産狀態。倉庫裏、通道上到處堆滿瞭空調，供應商也天天找上門追討材料和零配件的貨款。看到這一切，我心情很沉重，每天茶飯不思。經銷商是企業的根基，是企業與消費者之間的橋梁，沒有經銷商，企業將失去消費者，我們必須保護好這支隊伍。銷售不好，不是商傢不努力，主要是市場問題，是天氣在“作祟”。如何解決他們的睏境，好讓他們渡過難關呢？
人在危難之際，**盼望的是有人齣手相助，如果這時有人拉一把，他們或許就有機會逃齣生天，走齣睏境。於是，我萌生瞭“返利補貼”這一念頭，拉經銷商一把，好讓他們走齣睏境。迴來後經辦公會研究決定：按商傢的提貨額2%作為補貼。可一算，公司足足要拿齣上億元的資金，可當年格力的淨利潤也不過一億多元呀！這可是從企業嘴裏摳齣來的真金白銀啊。然而，就是這麼一個初衷隻是幫助閤作夥伴的決策，卻改變瞭企業的命運，影響瞭整個空調行業的運作，“返利”一詞從此誕生，而且一直沿用到現在。
商傢一聽到這意外的喜訊，奔走相告，欣喜若狂，他們覺得工廠太“仗義”瞭，沒有忘記他們的苦衷，完全是閤同以外的收獲，是天上掉下來的“餡餅”，是企業對商傢的關懷和嗬護。於是對我們更加信賴，做格力的信心也更堅定瞭。
當時經營部有人提齣：要返利，得先把返利算好並扣下來，簽好一個協議，明年必須繼續進貨，而且還要保證一定比例的增長，否則就沒收返利。我堅決否定瞭這一方案，既然人傢今年做瞭格力，不管是虧是賺，也不管人傢明年還繼續做不做，都應一視同仁，這纔叫誠心誠意幫助彆人。況且，返利不及時到位，很多商傢就難以運作，帶有附加條件的返利，讓人反感，何必呢。結果，返利後沒有一個經銷商虧本的，第二年也沒有發現哪個經銷商不繼續做格力的。
反觀某個彆的大品牌，對經銷商的“疾苦”視而不見、聽而不聞，以緻商傢睏難重重，還有個彆國有性質的商傢因經營虧本而丟官的，工廠也沒有給予一點安慰，顯得“無情無義”。與格力一對比，第二年該企業就顯得非常被動，甚至連訂貨會也開不成。在重慶的訂貨會上，就齣現這樣一幕：經銷商拉齣巨型橫幅——“XX 空調滾齣重慶”，在武漢開會，也是不到一半便草草收場。原來不做格力的商傢，對比之下，第二年紛紛加入瞭格力的行列。
由於我們抓住瞭市場的機遇，以捨換得，以危轉機，一舉實現瞭彎道超車。當年這一看似“無心插柳”的決策，奠定瞭格力空調行業老大的霸業，其重要性怎麼強調都不為過。
由此可見，一個正確的決策對企業來說是何等重要，而這一決策不是憑空想象的，它是建立在對市場的深入調研，建立在對商傢的關愛，建立在彼此尊重、相互共贏、共同成就的思想基礎上。同樣如前麵提到的某企業，一個錯誤的決策也可以給它帶來災難性的後果。
捨得捨得，先“捨”後“得”，有“捨”纔有“得”。很多時候，不是為瞭“得”纔會“捨”，而是“捨”瞭纔有機會“得”。返利這一舉動，當初也有人不理解，到嘴裏的肉還要吐齣來，吃瞭大虧。但我始終認為，吃虧其實就是一項“投資”，當然不是每次的投資都有迴報，但你不投資，就永遠沒有迴報的機會。
這一事件也使我認識到：企業與商傢的關係是魚和水的關係，企業是“魚”，離不開“水”，相反，“水”可以拋棄你這條“魚”，沒有你，大海裏的“魚”多著呢。
通過正反兩麵的教訓，我也從中體會到：企業應當把銷售當作市場而不是作為生意來做。一些企業之所以不肯對商傢齣手相助，顯然是把空調銷售當做生意來做瞭。其實，做市場與作生意是不同的：做市場要有長遠的戰略眼光，它著眼於長遠的利益而不是一時的利益，為此，他寜可犧牲暫時的、短期的利益去換取長久的利益，不在乎一城一池的得失。而做生意一般目光短淺，一錘子買賣，能賺多少算多少，賺多賺少是我的本事，與你無關；做市場會注意渠道建設，培養自己的市場網絡，與經銷商患難與共，同舟共濟。長期的忠實客戶是企業的根基，是市場的穩定器，必須讓他們不斷發展、壯大。而做生意則專找一些現成的、有錢的、吹糠見米的客戶，做一單是一單，能賺就賺，不能賺就跑；做市場是有利時共同分享，互利共贏，保護好廣大經銷商的利益，以利益維係感情，以感情促進銷售。而做生意則不會考慮對方的感受，賺你沒商量，也不會花代價培養他們的成長。一個企業在發展壯大的過程中，如果不能使自己的閤作夥伴（包括自己的員工）也一起共享成果，發展壯大，這樣的企業更注定是一個失敗的企業。以上之見，就是做市場和做生意的區彆。
一直以來，但凡大買賣，一般都采取貨物批發的方式，開發一些批發商作為代理人，很少直麵消費者。當初，格力的銷售方式也和其他企業一樣，采用傳統的總代理方式。考慮到很多代理商並不隻做一個牌子，為瞭減少企業的經營風險，也為瞭預防代理商壟斷市場，一般一個省找兩傢或三傢，銷量大的省份還可以找四到五傢代理商。如此一來，年景好的時候，代理商之間還相安無事，一旦遇上極端天氣或市場不振，為瞭爭奪客戶，他們就會相互“打架”。“城門失火，殃及池魚”，對零售商的傷害首當其衝，今天進的貨，明天就掉價，令他們無所適從，隻好隔火觀望。
例如湖北市場，當時就有四個代理商，負責全省格力空調的批發業務，其中包括武漢中國航天服務公司、武漢國防科工委服務公司、湖北省五交化等。由於都是“國”字當頭，經理老總都是處長級人物，財大氣粗，一個比一個厲害，一旦“擦槍走火”，打起價格戰來，簡直可以用“天昏地暗”來形容。用他們自己的話來說：“誰怕誰？”“老子從來就不知道‘怕’字怎麼寫。”**終“殺敵一韆，自損八百”，誰也撈不到便宜。
不錯，他們之間確實不存在誰怕誰，因為他們花的都是國傢的錢，但零售商可是個體戶經營，輸不起，惹不起，卻躲得起。
1997 年11 月，剛接任銷售副總不久的董明珠到武漢考察市場後，心裏很是著急，感到這樣下去遲早會丟掉市場，便和幾個代理商商議不要再打瞭，能否聯閤起來，以股份製形式組成統一的銷售公司，以避免相互殺價。她迴來後把這一情況作瞭匯報，我非常贊成這一建議，認為這是防止地區性價格戰的好辦法。
在公司的撮閤下，97 年底，由湖北幾大代理商組成的“湖北格力銷售公司”正式掛牌成立。公司實行“五個統一”，即統一批發、統一價格、統一渠道、統一管理、統一服務，所得利潤按股份分紅。
當初，我們也不清楚這種模式是否管用，隻是抱著“摸著石頭過河”的心態試一試水。哪知道第二年便取得瞭成效。因為源頭價格受到瞭控製，零售商敢於進貨、存貨；因為統一瞭管理，零售商也不敢亂降價，否則會受到處罰；因為統一瞭渠道和服務，避免瞭相互搶客的問題，消費者有什麼投訴也不敢相互推諉，同時，零售價格相對穩定，消費者也不會因價格的變動而無所適從，或産生受騙上當之感。於是，我們便把湖北的經驗逐步推嚮全國，至2002年初，各省市都相繼按此模式成立瞭格力銷售公司。
此後，區域惡性競爭，自己打自己的問題似乎得到瞭控製，但時間一長，又暴露齣一些新的問題：成立後的公司宗旨是什麼？性質如何？怎樣運營？與格力和零售商的關係如何協調？也就是說，“舉什麼旗，走什麼路”的一係列問題亟待解決。由於成立銷售公司，變相對競爭為相對壟斷，個彆公司又暴露齣商人逐利的本性，他們在轄區內罔顧與其它牌子的競爭，不切實際地提高批發價格，以謀取更大的利潤，並且隨意剋扣零售商，把公司所給予的優惠政策據為己有，或沒有很好落實到基層。更有甚者，以行政手段強迫零售商銷售他們不願意銷售的品牌，以此擴大其銷售額，損害瞭格力和商傢的利益，變多贏為單贏。
2001 年初，我接到湖北9 傢零售商的聯名投訴狀，反映他們生意難做，沒賺到錢，格力給予的政策沒得到落實，同時也反映瞭湖北公司的一些內部管理問題。開始我也沒在意，認為湖北公司是格力**成立的樣闆公司，即使在經營中齣現一點問題也不足為怪，而且公司負責人也常在我們耳邊嘮叨，說他們的工作做的如何如何好，商傢賺的錢如何豐厚等，這十來傢的投訴隻占湖北商傢很少一部分，況且過去也確實有一些經銷商，你給他多少也不嫌多。
但後來投訴越來越多，商傢與銷售公司的矛盾也越來越大，格力駐湖北的業務員也有類似的反映，甚至 硃江洪自傳：我執掌格力的24年 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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