具体描述
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2017年5月第1版第1次印刷
定價：38.00元
前言
就像世界上有瞭鎖，就必然會有鑰匙一樣，問題與解決問題的方法也是共同存在的。我們的工作，就是通過使用各種相同或不同的方法，達到解決各種問題的目的。而如何找到最適閤、最高效的工作方法，提升自己的工作能力，對所有人來說都是非常重要的。
這是因為，隻有在正確方法的指引下，我們纔能花費更少的時間、占用最少的資源，並最終高效地完成我們的工作目標。
如果想要成為一位高效員工，並且能夠富有成效地解決各種復雜問題，我們就必須掌握一些正確的工作方法。
麥肯锡公司自1923年成立以來，始終都在不斷地探索、總結自己的工作方法。經過近百年的積纍，麥肯锡豐富瞭每個時代不同企業發展的工作經驗，並逐漸形成瞭獨特的解決問題的“麥肯锡極簡工作法”。
通常來說，麥肯锡的工作就是要解決世界上各行各業“無人知曉的解決方法”的問題。雖然麥肯锡的極簡工作法最初是應用在商業領域的，但對我們日常的生活和工作也同樣具有一種意想不到的神奇力量。
這是因為，麥肯锡極簡工作法不但涉及很多領域不同工作的不同方麵可能會麵臨的各種問題，而且對這些問題都進行瞭深入研究，並且提齣瞭很多高效的解決方法。
同時，麥肯锡極簡工作法來源於麥肯锡多年工作積纍所産生的豐富經驗，其本質是一種效能法則。也就是說，麥肯锡極簡工作法主張要以最簡單的方式、最少的時間和最少的資源，解決工作中遇到的各種復雜問題。
當剛剛接觸這些方法時，很多人可能並不會感覺有什麼特彆之處。但如果在生活或工作中遇到問題，我們使用瞭這些方法就能很容易找到解決問題的思路和方案。因此，麥肯锡極簡工作法會對我們的工作産生十分重要的影響。同時，學習麥肯锡極簡工作法，也就意味著能夠節省時間和精力，高效地完成工作。
在麥肯锡公司，還誕生瞭很多像湯姆·彼得斯、大前研一以及卡岑巴赫等管理學大師，他們都在麥肯锡形成瞭各自清晰的邏輯思維和敏銳的洞察力；同時，一些商界的傳奇人物，比如IBM的路易斯·郭士納和美國運通的哈維·格魯布等，也都把麥肯锡極簡工作法成功地應用到瞭世界頂級公司的管理運營中。因此，麥肯锡對於管理學界的意義，就好像是卡地亞對於珠寶界的意義一樣。
編寫本書的目的，是把一些在我們工作中普遍適用的、高效卓越的工作方法及技巧，跟那些想要更有成效地工作的人進行溝通。也就是說，采用麥肯锡極簡工作法進行工作的朋友們，都能在當前競爭激烈的社會中找到生存和發展的秘訣。
此外，本書不僅能為跟谘詢顧問交往的管理人員，提供一些力所能及的幫助，而且能夠為大傢提供一些麥肯锡公司的谘詢顧問們分析、思考問題以及運用極簡工作法高效解決各種復雜問題的方法。
最後，希望大傢通過閱讀本書能夠使自己的生活與工作有一個嶄新的開始。
目錄
第一章 如何快速而正確地分析問題
分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
分析問題應從零開始
以事實為基礎進行分析
邏輯樹分析法
麥肯锡的新創公司分析法
第二章 如何收集信息並進行高效溝通
在分析、探討問題時，如果收集到的數據和信息是脫離實際的則像是盲人摸象一樣，不能得齣有效的解決方案。而高效溝通本身是一種技能，也是麥肯锡的谘詢顧問充實、填補自己在專業領域上的空白以及獲得客戶、行業專傢甚至是競爭對手的經驗和知識的有效方法。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
收集信息，應有序、高效和準確
通過客戶訪談，收集有效信息
運用“30秒電梯法則”，進行簡潔、有效的溝通
運用“知、感、行”進行高效溝通
第三章 如何提高邏輯思維能力
邏輯思考是提齣假設和結論，並將自己認為最好、最正確的方法，傳達給對方並使其産生興趣。我們與職場精英之間，隻相差邏輯思考的能力。
——麥肯锡日本分公司谘詢顧問 大島祥譽
邏輯思考：分析、解決問題的基礎
邏輯思考，要始終保持客觀、理性
假設與結論，韆萬不能混為一談
通過邏輯思考的訓練，産生解決問題的新思維
以對方的立場，驗證自己的邏輯
如何拓展自己的邏輯思維
培養邏輯思考的能力
第四章 如何推介解決方案
麥肯锡公司從來不做推銷而隻做營銷，那就是始終為客戶提齣一攬子可以確保解決問題的成功方案，這樣可為公司帶來持續不斷的業務。而且麥肯锡公司總能在閤適的時間齣現，並與閤適的客戶一起閤作，共同解決問題。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
金字塔原理概述
金字塔原理之MECE分析法
如何寫齣金字塔式的文案
實施頭腦風暴法，産生新思維、新方法
頭腦風暴法的實施準則
讓頭腦風暴更為有效的方法
第五章 如何帶領團隊完成閤作
在麥肯锡公司，你決不會獨自工作，而且讓一個人獨自解決一個復雜的項目問題也是不現實的，也無法滿足麥肯锡公司對客戶服務的高標準和嚴要求。每個人都是團隊中的一員，無論是在前颱負責谘詢工作，還是在後颱製定決策，公司的所有事情都是由團隊共同完成的。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
優秀團隊的基本要素
閤理選拔團隊成員
團隊的內部溝通
麥肯锡的層級管理
第六章 如何服務客戶
客戶是麥肯锡維持運營的生命之水，沒有客戶就沒有麥肯锡。這是麥肯锡人始終把客戶放到第一位的原因。另外，麥肯锡的公司文化，強調的不是“為客戶工作”，而是“與客戶閤作”。這樣纔能更大限度地調動團隊的工作積極性。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
打造卓越的客戶體驗
與客戶團隊的目標保持一緻
讓客戶參與工作，學會與“討債鬼”打交道
獲得客戶公司各方麵的支持
第七章 如何高效地解決問題
麥肯锡公司始終緻力於解決客戶的商業問題。解決問題不是你在麥肯锡做的一件事情，而是你在麥肯锡做的每一件事情。就好像你始終都在為每一件事情尋找能夠改進的方法，而不在乎它以前是什麼樣的。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
解決問題之初始假設
簡單至上，條理清晰
解決多個問題的基本方法
解決問題的思路
培養解決問題的框架型思考方式
解決問題的七步成詩法
第八章 如何提升個人能力
就像世界上有瞭鎖，就必然會存在與之相對應的鑰匙一樣，問題與解決問題的方法也是共存的。而如何找到最適閤、最高效的工作方法，提升自己的工作能力，是每一個麥肯锡員工都要認真對待的問題。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
不要雜亂無章地進行工作
提高工作效率，每天製作一個錶格
培養分析及解決問題的能力
從簡單到復雜，先摘好摘的果子
高效管理時間的技巧
優秀員工必備的良好工作習慣
第九章 如何防範危機
解決問題的最高境界，不是僅僅著眼於解決過去發生的問題，而是在日常的工作中，積極尋找可能發生問題的潛在因素或不良狀態，並將其扼殺在萌芽狀態。也就是說，危機防範，是解決危機的最好方法。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
如何從“分析”問題中發現危機
企業解決問題的3種防範類型
危機管理，需要防範潛在問題
問題防範的自下而上和自上而下法
後記
第一章
如何快速而正確地分析問題
分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
分析問題應從零開始
麥肯锡公司解決問題流程的第一步，就是“從零開始”進行思考，也就是用“迴到原點”的思路來分析問題。
——麥肯锡日本分公司谘詢顧問 大島祥譽
當我們遇到問題的時候，很多人都不知道為瞭“解決問題”應該如何思考，用什麼方法思考，因為他們沒有解決問題的思路。而麥肯锡公司的谘詢顧問始終都保持著“從零開始”分析問題的習慣。
“從零開始”思考
從某種意義上說，我們所做的工作，大多是為瞭解決“各種問題”，如果我們的工作不能做到這一點，那麼我們從事的工作也就沒有任何意義。而為瞭解決問題，我們需要具有“從零開始”的思考方法。
我們要考慮做這項工作的目的是什麼，什麼纔是真正的問題，這項工作還有沒有繼續存在的必要。從這些角度進行思考，纔是“從零開始”的思考方法。
舉例來說，麥肯锡的谘詢顧問，經常會從客戶那裏聽到這樣的請求：“我們有一個公司已經連續兩年虧損瞭，試瞭很多辦法，像開源節流、辭退員工，卻都沒有什麼用。我們該怎麼辦纔好呢？問題究竟齣在哪裏呢？快來給我們想個辦法吧！”
如果按照常規方法解決問題，那麼流程是這樣的：先要找齣這個分公司的問題，然後進行相應的分析和假設，最後找齣解決問題的方法。但這並不一定是解決問題的最好方法。
這是因為，沒有采用“從零開始”的思考方法。隻是根據客戶提齣的要求，並給齣相應的建議，這不是“從零開始”的觀點。
“從零開始”的思考方法是這樣的，無論這個分公司有多麼輝煌的曆史，或是擁有多麼著名的品牌，隻要其在未來沒有發展前途，就都應該徹底放棄，這或許纔是最好的選擇。
也就是說，真正的問題，可能不是如何解決這個分公司的財務虧損，而是要徹底放棄它，然後提高整個公司的利潤。
讓“從零開始”變成自己的習慣
我們在平時生活中，也可以應用“從零開始”的思考方法。
舉例來說，你的朋友最近心情很差，你在聊天中得知，她跟男朋友吵架瞭，她想問問你應該怎麼辦。
此時，如果按照常規方法，則可以多勸勸她，通常是勸她跟男朋友和好。比如，你可以建議她：多傾聽男朋友的話，或者是兩個人多溝通一下等。
但如果我們換一種方式思考，也就是“從零開始”，那麼就要多找找她的男朋友的問題瞭。
比如你通過瞭解得知，她的男朋友不但人緣特彆差，而且人品也有問題。如果事實是這樣的，那麼你應該嚮你的朋友提議“兩個人就此分手”，這纔是你此時最好的建議。
由此可見，“從零開始”的思考方法，無論在哪裏都是非常重要的一種方法。這是因為，我們一旦忽略或弄錯瞭真正的問題，那麼結局可能是所有的努力都白費瞭。
而我們如果讓“從零開始”思考變成一種習慣，就能抓住真正的問題點，進而挖掘齣解決問題的綫索。我們隻有這樣做纔會少走彎路，提高解決問題的效率。
以旁觀者的立場“批判思考”
我們如果將前麵提到的“從零開始”的思考方法用到自己身上，就可能會“陷入迷局”而難以做齣決斷。
仍然以前麵的例子說明，如果你的朋友對“兩個人吵架”這件事情，給自己一個建議，那麼她就很難乾脆、利落地做齣“與男朋友分手”這個決定。
而當你作為她的朋友，以一個旁觀者的身份進行“批判思考”，然後再給她建議時，她不但很容易做齣決斷，而且還可能會非常感激你為她提齣瞭這麼好的一個建議。
這是因為，當我們麵對自己的問題時，往往很難擺脫“自我視點”。這樣，在判斷問題時也會猶猶豫豫，很難做齣決斷。而如果站在旁觀者的立場上，就很容易進行“批判式的思考”，也容易抓住問題的關鍵並迅速做齣一個正確的判斷。
因此，我們還要養成“批判思考”的習慣，這樣更有利於我們進行“從零開始”思考，進而提高解決問題的效率。
以事實為基礎進行分析
在解決問題的過程中，分析能力是最重要的。而從掌握現狀以及分析原因中得到成果，絕大部分依靠的是以事實為基礎的分析問題的能力。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
在麥肯锡公司，解決問題的思路有三個：以事實為基礎、嚴格的結構化、以假設作為導嚮。而事實就是我們用來鋪就一條通往解決問題之路的基石，也是支撐這一方案的中流砥柱，因此，韆萬不要忽略、放棄和恐懼任何事實。
分析問題，應以事實為基礎
在麥肯锡公司，分析問題的基礎是從事實入手。
谘詢顧問通常在項目開始的第一天，就要對海量的數據、資料以及內部的研究報告進行分析、梳理，以收集足夠多且可以作為基礎證據的事實，並在隨後召開的團隊會議上，對他們的一部分問題進行詳細論證、說明。
在總結齣問題的最初假定之後，項目團隊的成員就會立即收集所需要的事實，在進行瞭適當的分析以後，就會對“最初的假定”進行支持或者反駁。
也就是說，隻要我們在麥肯锡工作，收集事實和分析事實就是我們“存在”的理由。
麥肯锡一位資深的項目經理這樣說道：“當你剝離瞭麥肯锡用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之後，剩下來的就是對問題成分進行的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。”
麥肯锡對事實重視的原因
我們都知道，麥肯锡是做商業谘詢的公司，那麼它為什麼會對事實如此重視呢？這主要有以下兩個方麵的原因。
1﹒“事實”能夠彌補團隊成員在內在直覺方麵的缺乏。眾所周知，麥肯锡的谘詢顧問大多數都是通纔，他們知識淵博、纔思敏捷，對各行各業都有所涉獵。而且隨著經驗的日積月纍以及職位的不斷提高，他們對分析和解決問題有更深刻的認識。
即使如此，與具體的某行業內的實際工作人員相比，他們的認知程度也遠遠不夠，不具備獨自解決問題的能力。因此，在得齣問題的結論之前，他們就必須對問題進行深入瞭解。也就是說，隻有“看清事實”，纔能“得齣結論”。
2﹒“事實”能夠在客戶與麥肯锡公司之間架起一座可以跨越可信度鴻溝的橋梁。在麥肯锡，入門層級的谘詢顧問，一般都具有名牌商學院的工商管理碩士學位（MBA），在院校的成績也會名列前茅。
但他們的年齡往往偏低，如果在項目中，嚮一些財富“500強”的首席執行官提交分析報告，就很難取得這些人的信任。當然，除非擁有足夠分量的事實支撐他們的觀點。
因此，他們在缺少實際工作經驗的情況下，就絕對不能迴避“事實”，而應該主動尋找並利用事實。也就是說，“事實”是友善的和有用的東西。
在紐約，麥肯锡公司曾經接到瞭一個項目，那就是為一傢跨國銀行提升業績。
隨後，麥肯锡的顧問團隊立即開始瞭以“事實為基礎”的數據收集。他們很快就發現，這傢大型銀行的後勤部門的費用偏高。於是，他們首先做齣瞭消減後勤部門經營成本的一個“假設”。
但他們卻對後勤部門的運作、工作流程以及數據等方麵的資料毫不知情。於是，項目經理親自去拜訪後勤部門的主管。然而主管卻對他們不屑一顧，因為在這位主管的眼裏，這些人對他們的工作一無所知，也很難提齣有效的建議，隻不過是在浪費他的時間而已。
不過，這位主管最終還是把相關數據交給瞭項目團隊。團隊在詳細分析後發現，一項産品的業務量很小，隻有10%，卻占用瞭後勤部門超過一半的成本，這正是影響這傢銀行業績的關鍵因素。銀行的相關人員卻對此沒有任何概念。
最終，麥肯锡把這個分析情況告知瞭銀行的各個部門，最終為這傢銀行的業績改善做齣瞭很大的貢獻。
麥肯锡公司的這個案例說明，隻要我們堅持“以事實為基礎”進行分析，並找到足夠多的事實，然後將它們與一些富有創造性的思維結閤起來，就能夠最終找到解決問題的方法。
邏輯樹分析法
邏輯樹又被稱為問題樹、演繹樹和分解樹等，不但是我們界定問題與議題之間聯係的紐帶，而且還能在解決問題的過程中建立一種共識。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
在麥肯锡公司，“邏輯樹”是谘詢顧問分析問題時最常使用的工具。邏輯樹分析法是將問題中涵蓋的所有子問題，沒有疏忽和遺漏地進行分層羅列，從最高層開始逐步嚮下擴展，並逐漸細化，直到最終找齣解決問題的方法。
邏輯樹分析法的作用
在解決問題的過程中，使用邏輯樹分析法不但可以深入研究問題的成因，而且還能在很短的時間內，把解決問題的對策“具體化”。
邏輯樹分析法首先以邏輯思考的因果關係作為解決方嚮，然後再經過層層的邏輯推演，最後導齣問題的解決方法。另外，邏輯樹分析法不但可以讓我們冷靜、客觀地進行邏輯分析，而且還能為具體的操作提供非常堅實的圖錶基礎，進而就能幫助我們輕鬆地解決問題。
具體來說，使用邏輯樹分析法有以下7個優點。
1．可以界定問題與議題之間的因果關係，找齣“問題到底齣在哪裏”。
2．假設各種可能的解決方案，以便可以盡快驗證其可行性。
3．將現有資料進行分析，再進行閤理地推論，並找齣最終的答案。
4．打破舊框架，既可發散又可收斂，有利於消除思考的盲點。
5．不僅有利於培養洞見問題的能力，而且還可以對問題進行抽象歸納和具體分析。
6．確保解決問題過程的完整性。
7．把工作進行細分，可分成利於單個人執行的多個子部分。
總之，邏輯樹不僅能夠幫助我們理清自己的思路，減少重復與無關的思考，而且還能確定各部分的前後順序，把工作的責任明確落實到每一個人。
此外，當使用邏輯樹分析復雜問題時，我們還可以把復雜問題分解為一組較小的、簡單的，並且可以單獨解決的子問題；然後再把子問題不斷進行拆細、分解，等到把子問題分解到足夠細時，答案也就變得非常清晰和明瞭瞭。
圖1 邏輯樹的基本形式
使用邏輯樹的注意事項
邏輯樹與其他結構的框架一樣，都是通過對問題進行簡化，幫助我們簡化那些復雜的問題，即從無序走嚮有序。那麼，在使用邏輯樹時有哪些注意事項呢？
1﹒不能偏離問題的目標。我們在運用邏輯樹時要特彆注意：不僅不能偏離問題的目標，而且問題與解決方案之間要有具體的因果關係。另外，在把解決對策“具體化”的過程中，我們應該反復追問“So,How？”隻要這些對策都能夠使用邏輯樹串聯起來並執行，問題很快就會被解決。
2﹒在垂直的錶格與錶格之間，不能有重復或遺漏的問題。這就需要我們采用“MECE”方法（後麵章節會具體解釋）查看是否有重復或遺漏之處。如果發現有遺漏，並且暫時不清楚問題是什麼，則可先用“？”代替，之後再迴過頭思考問題到底是什麼。
使用邏輯樹應遵循的原則
使用邏輯樹來分析問題通常要遵循下列原則。
1﹒我們在給一個問題找到解決方案以前，可以先將一個已知問題當成樹乾。
2﹒考慮已知問題與哪些相關問題或子問題有關，然後再把問題的所有子問題進行分層羅列，要從最上層開始，並且逐漸嚮下擴展，注意不能有遺漏或者重復。
3﹒在嚮下擴展的過程中，每當我們想到一個已知問題，也就是樹乾，即可再添加“樹枝”，並注明“樹枝”代錶的具體問題。通常在一個大的“樹枝”上，還能夠再擴展齣很多小的“樹枝”。以此類推，盡可能找齣主要問題以及所有相關聯的問題。
4﹒對問題不斷進行分解的過程，也就是一個不斷思考解決問題的方法的過程。我們分得越細，考慮的解決方法就越準確。隻要把問題分解到足夠細，答案自然就會非常清楚瞭。
此外，在製作邏輯樹時，分解問題的方式可能不是唯一的。而選擇方式的不同會影響我們觀察問題的角度以及對一些特彆關鍵的問題的認識。但無論怎樣選擇，我們都要采用“MECE”原則，隻有這樣纔能避免齣現混淆和模糊不清的現象。
總之，使用邏輯樹可以獲得解決問題的不同方案。它有以下5個步驟。
1．有沒有問題？
2．問題在哪裏？
3．為什麼存在？
4．我們能做什麼？
5．我們應該做什麼？
麥肯锡的新創公司分析法
隻有以事實為基礎，並明確具體問題，纔能保證分析具有準確性，與此同時，我們還應挖掘齣問題的核心。
——麥肯锡公司谘詢顧問 艾森·拉塞爾
麥肯锡公司曾經處理過大量的企業經營管理的案例，為此，麥肯锡公司總結齣瞭一種有關公司商業機遇方麵的分析方法，這對新創公司來說，是一種非常重要的分析方法。
明確新創公司的市場
大多數的新創公司的商業計劃往往沒有可以遵循的原則，新創公司的市場通常是外延式的，而非那些傳統、有模式可尋的市場。
舉例來說，目前一些非常具有創新性的服務性市場，到底是什麼樣子的？當前有很多高科技公司在做軟件，這種軟件是套裝軟件還是服務性的軟件？比如，用友是一傢企業財務軟件提供商，市場定位是中國的各大、中、小企業，同時，它又是企業軟件的集成商及套裝軟件商。
因此，我們首先必須要明確新創公司的市場定位，然後找齣它在市場中位於價值鏈的哪一端。這是因為，隻有先確定瞭企業的市場在哪裏，我們纔能明確與企業競爭的對手有哪些，它們擁有哪些機遇和挑戰。這樣有利於我們更準確地為企業“把脈”。
分析影響市場的各種因素
在明確瞭企業的市場定位後，接下來就要分析影響該市場的各種抑製或者驅動因素，然後找到影響市場的各種環境因素，比如，抑製或驅動市場的因素是強還是弱，還應找齣影響市場的長期因素和短期因素。此外，如果發現抑製因素屬於長期並且是不可控的，那麼我們就應該考慮是否要放棄這個市場瞭。
一些普通的新創公司麵對的大多為新興市場，這些市場肯定不像汽車行業的市場那樣成熟，因此我們不能使用一些比較成型的模式或數據進行分析，比如平均每年增長比例等。但之前的一些老模式，如今也大都麵臨著新挑戰。
比如，當一個國傢加入瞭國際貿易組織（WTO）以後，這種因素就可能是雙重的，既可能是驅動因素，又可能是抑製因素，對每個行業的影響的區彆也是很大的。
尋找市場的需求點
當對市場進行精準的分析，對市場的各類客戶進行分類並熟悉瞭各類客戶的增長趨勢以後，我們就能夠非常容易地找齣市場的需求點。
舉例來說，中國的房屋消費市場增長非常快，但地區與地區之間，或者各個地段之間的差彆很大。這就需要我們為此做齣分析和判斷，比如，哪個地段、哪個價位的房屋市場增長快？有哪些階層的人是在這個價位購買的？其驅動因素有哪些？掌握客戶購買房屋的關鍵因素也是客戶最關心的事情。
分析市場的供應特徵
分析市場的供應特徵，就是找齣有多少人在給這個市場提供服務。這樣，我們在市場的整個價值鏈中，就能夠找齣很多相應的閤作夥伴。
舉例來說，在奶製品的市場中，有的企業負責養奶牛，有的企業負責生産奶産品，還有的企業負責銷售奶製品。那麼對負責銷售奶製品的企業來說，前麵提到的兩個上遊企業就是它的閤作夥伴。另外，我們還應該結閤對市場需求的分析，找齣閤作夥伴在供應市場中具有的優勢和劣勢。
找到新創企業的空間和機遇
經過瞭前麵的分析之後，在關鍵購買因素增長極快的情況下，如果供應商由於其自身的原因而難以滿足市場需求，而那些新創企業的模式卻正好可以進行補充，並且填補瞭這個空白，那麼就形成瞭一個新的創業機會。
這對那些創業公司與大公司也同樣適用，而且同樣適用於一些大公司的成功退齣。但新創公司需要集中公司的全部精力迅速攻占這一空白領域，也就是迅速找到商機。
細分創業模式
當找到瞭新的領域之後，新創企業往往會容易犯下一個錯誤，那就是在創業模式中“一口吃個胖子”，在整個價值鏈中想要從頭做到尾。比如，自己做軟件、集成、營銷，等等。
但如果企業創業模式的戰綫拉得過長，就肯定不能集中自己的優勢資源，這也是很多企業最終失利的根本原因。因此，我們要在整個價值鏈上，精心挑選適閤企業的最有競爭力的模式。而對於外圍市場，要清楚與誰聯閤、與誰競爭；短期聯閤，還是長期聯閤；外部營銷聯閤，還是內部研發聯閤，等等。這樣，企業就能夠輕鬆地徵服這個市場，而且新創企業的商業模式，也能夠集中體現齣來。
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