【後浪直營】《理解未來的7個原則》企業戰略管理學書籍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 丹尼爾·伯勒斯，約翰·戴維·曼 著，金麗鑫 譯

圖書標籤:

• 企業戰略
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• 商業洞察
• 領導力
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出版社： 江西人民出版社

ISBN：9787210083030

商品编码：23189815029

品牌：后浪

包装：精装

开本：16开

出版时间：2016-06-01

用纸：胶版纸

页数：272

字数：166000

正文语种：中文

編輯推薦

紐約時報、華爾街日報、美國亞馬遜榜首暢銷書
作者是美國資深未來學傢，30年潛心研究科技趨勢及其在商業上的應用，是微軟、榖歌和IBM等著名科技公司的幕後谘詢師。

《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬·柯維，《福布斯》雜誌總編輯史提夫·福布斯傾力推薦
不僅嚮讀者展示瞭未來科技的趨勢，並且把遠見力總結為一種可以開發、深化、細化的技能，任何人都能迅速掌握。

名人推薦

寫的極好，全麵透徹地幫助讀者掌握7個原則，不論是誰都能從中獲得獨有的技能，提升自我的專業素養。
——史蒂芬·柯維（Stephen R. Covey），《高效能人士的七個習慣》作者

一位資深企業傢的洞見和戰略選擇，極具啓發和影響。
——史提夫·福布斯，福布斯集團CEO及《福布斯》總編輯

如果你能預測未來會怎麼樣？如果你能徹底改造解決問題的方式會怎麼樣？如果你能跳過阻礙直達目標又會如何？讀讀這本書吧，未來有無限可能。
——肯·布蘭佳（Ken Blanchard），《一分鍾經理人》和《更高層麵的管理》的作者

我愛這本書！它既有趣又有啓發性。你應該立刻買下來，讀一讀，試一試！
——艾倫 M. 韋伯（Alan M. Webber），《快公司》（Fast Company）雜誌聯閤創始人

創新和競爭優勢的壓力日趨緊迫，從投身於創業的領導者到跨國組織的管理者都能從本書提到的7個原則獲得深刻的洞察力。它將改變你看待阻礙的方式，開拓你的思維，發現新的機遇。
——特裏·瓊斯（Terry Jones），Travelocity創始人以及Kayak董事長

這本書太棒瞭！是穿越喧囂的利器，遠見力告訴你如何在未來的競爭世界中存活並興盛。
——海軍少將戴維·比爾三世（Rear Admiral David Bill Ⅲ），美國海軍研究生院基金會執行董事

本書為喧嘩的商業世界提供瞭綠色通道，為未來開啓瞭啓示之窗，將會刺激一大波創新和積極變化。
——霍華德·普特南（Howard Putnam），美國西南航空公司前總裁

對於想要在變革的未來世界中獲利的人來說，本書提供瞭一種遠見力和有用的戰略。這是一本革命性的書。
——馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），《福布斯》評選的“五位很受尊重的執行教練”之一

媒體推薦

寫得極好，全麵透徹地幫助讀者掌握7個價值極高的原則，不論是誰都能從中獲得獨一無二的有效技能，幫助自己提升技能和專業素養。
——史蒂芬·柯維，《高效能人士的七個習慣》作者
一位資深企業傢的洞見和戰略選擇，極具啓發和影響。
——史提夫·福布斯，福布斯集團CEC)及《福布斯》總編輯
我愛這本書！它既有趣又有啓發性。你應該立刻買下來，讀一讀，試一試！
——艾倫·M．韋伯，《快公司》雜誌聯閤創始人
創新和競爭優勢的壓力日趨緊迫，從投身於創業的領導者到跨國組織的管理者都能從本書提到的7個原則獲得深刻的洞察力。它將改變你看待阻礙的方式，開拓你的思維，發現新的機遇。
——特裏-瓊斯，Travelocity創始人以及Kayak董事長
本書為喧嘩的商業世界提供瞭綠色通道，為未來開啓瞭啓示之窗，將會刺激一大波創新和積極變化。
——霍華德·普特南，美國西南航空公司前總裁
如果你能預測未來會怎麼樣？如果你能徹底改造解決問題的方式會怎麼樣？如果你能跳過阻礙直達目標又會如何？讀讀這本書吧，未來有無限可能。
——肯·布蘭佳，《一分鍾經理人》作者

作者簡介

丹尼爾·伯勒斯（Daniel Burrus）是一位未來學傢，也是科技發展領域的谘詢大師，他專注於科學和創新領域的長期發展趨勢，為財富500強企業的CEO們提供建議，幫助他們發現創新機會、解決經營難題。微軟、榖歌、IBM、凱薩醫療、東芝、通用汽車、寶潔、美國運通、西北大學凱洛格商學院、安永以及迪士尼都是他的忠實客戶。伯勒斯還成功創業並妥善經營著6傢企業，他的演講足跡遍布全球，並著有多本關於創新的書。

約翰·戴維·曼（John David Mann）25年來寫作瞭多本關於商業、領導力以及成功法則的書，是一名暢銷書作者，著作《The Go-Give》是華爾街日報暢銷書之一。

金麗鑫，美國普渡大學工商管理碩士，北京大學外國語學院英語係學士，北京大學軟件與微電子學院碩士。曾在中國農業部國際閤作司從事外事口譯和筆譯工作，另在美國普渡大學承擔中美科學技術翻譯工作及口譯工作。

目錄

前言 
第1章從確定性開始 
周期變化 
綫性變化 
硬趨勢與軟趨勢 
貓王謬誤陰魂不散 
硬趨勢中的黃金屋 
價值百萬美元的遠見力 
美國汽車生産商 
曆史會騙人，未來假不瞭 
行為準則 
第2章洞察先機 
由內而外主動改變 
科技進步的八大路徑 
案例分析：妙音 
三大數字化油門 
垂直上升 
行為準則 
第3章變革 
疾馳殘影 
復蘇不會到來 
智能化未來 
智能醫療保健 
預防性醫療保健 
自我保健 
歡迎進入Web3.0 
歡迎進入Web4.0：超級智能電子代理 
技術驅動型變革的時代，需要兼容並包的思維 
全新的黃金法則 
一隻新魚缸 
行為準則 
第4章跳齣你麵臨的問題 
眼前的問題未必是真問題 
專注於錯誤問題將導緻破産 
每一個問題下都隱藏著機會 
剝洋蔥 
隻專注一個問題 
跳過鬼門關 
不妄下判斷 
直接跳到終點綫 
遺留係統的詛咒 
跳過稀缺 
兩個電信的故事 
煤炭問題再探索 
行為準則 
第5章反其道而行 
反其道而行，效果更佳 
沒錢變有錢 
小舉動，大影響 
將能源帶入人們的生活 
深埋的寶藏 
匠人所棄的石頭 
未來總是贏傢 
鏡中緣 
行為準則 
第6章重新定義和再創造 
再創造勢在必行 
徹底改造一切 
忽略競爭 
持續的去商品化 
舊瓶裝新酒也是再創造 
重點不在工具，而在於如何使用工具 
找到你的核心優勢 
與眾不同 
電池和三明治 
行為準則 
第7章主導未來 
未來願景 
管理未來願景 
獅城 
教育願景 
工作願景 
學會快速失敗 
新未來的特點 
閤作 
信任 
打造更人性化的世界 
明日實驗室：問題的力量 
後記：一項實驗 
概念成形 
公司開張 
宏大願景 
研究過程 
看到問題 
收入來源 
産品齣爐 
隆重登場 
主導公司未來 
注釋 
齣版後記

序言

前 言 
遠見力讓戴爾·摩根（Dale Morgen）産生瞭突發奇想。
和大多數人一樣，戴爾關注能源漲價、環境汙染、氣候變化和石油帶來的政治問題。和大多數人一樣，他也知道，改用核能發電有它自己的問題，包括放射性廢物和災難性事故，更彆提核能被恐怖主義利用瞭。
然而，和大多數人不同的是，戴爾是一個多産的發明傢，擁有超過三十項非常成功的專利。他在發明中，磨煉瞭一項技能，這項技能使他突發奇想。我把它稱為閃現的遠見力。這本書的目的是嚮你展示遠見力是如何發揮作用的。你可以在你的職業生涯和生活中運用它。
閃現的遠見力除瞭使用五種感官，還會用到被我們稱為直覺的第六感。某種意義上，我們都有一些直覺或預感，但閃現的遠見力更進一步。因為使用遠見力，你就要綜閤這些感覺和直覺本能，還要加上時間的維度，纔能預測未來。閃現的遠見力能讓未來變得顯而易見。它是一種直觀把握，可以預見未來。一旦你學會瞭它，就能揭示隱藏的機會，並幫助你解決很大問題。遠見力能夠讓任何人窺見並塑造他或她的未來。
我不會告訴你任何你不知道的事。我們每個人都有過直覺閃現的經驗，這些閃現提醒我們未來即將發生的事。你有沒有說過“我早就知道應該怎麼做”或者“我知道之後會發生什麼”？這是事後諸葛亮，因為你通常不會提前知道預感是否準確。學習如何區分哪些是可靠的先見之明，哪些隻是預感，是本書的主旨。遠見力是一種感性認識，是一種可以開發、細化、強化的技能。我會告訴你它是如何工作的，以及如何讓它時常為你工作。
通過本書，我們會看到真實的人物、真實的問題，學會如何找到真正解決問題的辦法。我們將看到數百位過度勞纍的重癥監護護士如何在極度忙碌的工作中勻齣三個多小時的空閑時間，在財務問題中掙紮的市區學校如何分文不花卻拯救瞭自己的教學項目，以及電話公司如何獨闢蹊徑改變瞭非洲的社會和經濟狀況。我們有許許多多的案例，讓你明白如何使用遠見力，看到無形的東西，做到不可能的事。
讓我們先從發明傢戴爾開始，來看看他是如何使用這個強大的原則實現他的偉大想法的。
戴爾知道，還有另一種方法，能解決我們不斷加劇的能源危機。這種方法不使用化石燃料，不排放溫室氣體或其他任何汙染，也不産生對環境有害的物質。這種方法叫作核聚變，許多科學傢認為它可能成為 21 世紀及未來的能源。
“比方說，用現今高效的燃料電池燃燒一定量的氫氣和氧氣，”摩根解釋說，“你會得到 10 伏電壓。兩個氫同位素聚變，你會得到1670 萬伏電壓。一浴缸水中的氫聚變所産生的能量，需要燃燒 40 節火車車廂的煤纔能等價。所以，隻需要少量的海水就能提供這個星球上每個人所需的能量，多到 5 萬年之後都用不完。僅有的副産品也是無害的非放射性的氦氣。”
理所當然地，世界上許多大國都看好其前景。例如，包括美國、中國、日本、韓國、俄羅斯和半數歐洲國傢在內的二十個國傢，耗資數十億美元，正在法國南部建設一個巨大的核聚變設施。國際熱核實驗反應堆是有史以來昂貴的項目。在美國加州著名的勞倫斯·利弗莫爾實驗室，另一個核聚變設施正在建設中，它有三個足球場那麼大，由大規模的激光器引爆毫米大小的氫燃料球。
然而，到目前為止，還有一個問題，即使有這些龐大、昂貴的設施也解決不瞭：聚變反應需要的能量比輸齣的還多。今天的聚變反應堆産生的是淨能量損失，就像是一個不斷賠錢的投資。世界上正在運轉的很大的聚變反應堆是英國的歐洲聯閤環，但是即使是該設施，輸齣也僅能夠勉強達到輸入能量的三分之二，仍然是虧損的。就像投資100 美元隻得到 65 美元的迴報。
戴爾的想法正是由此而來。他閃現的遠見力是這樣認為的：我們建造的核聚變設施越來越大，為什麼不能讓這些設施變小呢？確切地說，為什麼不把聚變堆縮小到肉眼都看不到的大小，即納米聚變（nanofusion）。
戴爾並不是僅有一個有這樣想法的人，他是少數幾個探索納米聚變這個新興領域的早期創新者之一。戴爾的模式在概念上類似於勞倫斯·利弗莫爾實驗室的反應器。隻不過它不是對玻璃小球發射長波激光，它的反應堆會從一個分子中發射一束被稱為納米管的納米激光，射嚮包裹在另一種類型的碳分子（被稱為巴基球）裏麵的氫同位素。這種材料純度和密度較高。它還能産生正的淨收益率，輸齣的能量比輸入的能量更多。有可能像戴爾說的，要多得多。
試想一下，這樣的技術將會對世界産生怎樣的影響。將它用於實踐生産，世上就不會再有能源危機瞭。石油生産國將和其他任何國傢一樣，他們仍然會生産石油，但不再供應大部分的能源瞭。我們將有足夠的能源來推動全球經濟的發展，並且可以想象，從此不再産生任何溫室氣體或放射性廢物。
“很多聚變領域的研究人員甚至不希望聽到這個想法。”戴爾說，“首先，他們認為我們是瘋瞭，但他們覺得我的其他發明也很瘋狂。”在他的“發明”中，包括個人數字助理（PDA）、矩陣控製液晶和等離子電視等事物，戴爾對遠見力的敏銳感覺發揮瞭關鍵作用。
“在科學界大多數人認為實際運用聚變技術要等到五十年甚至一百年以後，”戴爾補充說，“我們並不認為需要等待那麼長時間。”
“實現這一激進的想法還存在不小的技術壁壘。一方麵，納米聚變領域的開拓者需要發明一個切實可行的以納米為基礎的超導體。這是一個巨大的挑戰。”戴爾說。那麼，他認為需要多久能夠剋服各種挑戰，建立這種技術的工作模型呢？“我覺得要十到十五年，也許更短。”這本書不是來介紹納米聚變的，也不是來預測納米聚變將有助於解決能源危機。本書要說的是給予戴爾想法的東西。那是什麼？一種預感？一種直覺？還是一種感覺？都不是，它遠比這些更強大，它就是閃現的遠見力。
戴爾的洞察力是典型的靈光閃現，應當歸類到人類傳奇之中。像牛頓被樹上掉下的蘋果砸中，發現萬有引力；凱庫勒夢到蛇，發現苯環，奠定瞭有機化學的基礎。我們認為這些閃現的洞察力，是天纔的標誌，因為這種靈感頓悟無法用邏輯解釋。然而戴爾的直觀飛躍實際上是由一個簡單的原則觸發的。
在我們拉開帷幕，揭示到底是什麼原理之前，讓我們再來看一個例子，它源自能量方程迥異的一麵。
早在 2006 年，我恰好在國際保險承銷商會議上做發言。許多石油高管描述瞭墨西哥灣上一個颶風季的受災範圍。
這片 800 英裏的盆地目前正供應著美國三分之一的國內成品油和一季度的天然氣。它也是地球上颶風頻發的地區，使得環保采油更具挑戰性。
和大多數人一樣，這些高管擔心成本上升，特彆是大規模上升。海上石油平颱是世界上很大的移動結構。有一個叫雷馬（Thunder Horse）的鑽井平颱，身形巨大正如其名，耗資 50 億美元建在墨西哥灣。還有一個叫馬爾斯（Mars）的鑽井平颱，重達韆噸，數韆人住在這裏。這些設施被稱為漂流旅館（flotel），是棲息在海洋錶麵的微型城市。
這些海上建築在設計的時候依據的是可以使用百年的標準。也就是說，它可以抵禦百年一遇的強大颶風。不幸的是，百年一遇的颶風近已經發生瞭很多次。2004 年的鞦天，颶風伊萬襲擊瞭墨西哥灣，産生瞭有史以來高的波浪。在接下來的六個月中，七個平颱發生險情而癱瘓。伊萬被評為 2500 年纔有一次的颶風。
一年後，卡特裏娜颶風來襲。墨西哥灣大約有 800 個載人的美資石油平颱，從業人員超過 5 萬人，大部分生産集中在二十幾個平颱，每一個平颱的建造成本至少在十億到二十億美元。卡特裏娜颶風摧毀或淹沒瞭 50 個平颱，導緻 95％的産能關閉。
發言人解釋說，工程師們現在麵臨的挑戰，是如何重新設計這些數十億美元的石油平颱，使它們的颶風防禦能力提高 25 倍以上。
“這還不是糟糕的，”坐在我旁邊的一位男士低聲說道，他是一傢石油公司的高管，“盡管情況很糟糕，颶風可能不是我們麵臨的很大問題。雖然還沒有發生，但我們必須為恐怖襲擊做準備。如何準備？目前的情況下要保護我們的工作人員已經夠難瞭，而要在茫茫大海之中達到高級彆的安全何其睏難？”
這是一個棘手的問題，盡管現階段還沒有人提齣這個問題，它卻已經存在於每個人的心中。接下來的發言人應該以某種方式解決這個問題。而下一個發言人竟然是我：我正要給這一事件作主題演講。
作為一個技術預報員和策略師，我追蹤科學創新和技術已經超過二十五年，並且基於技術發展趨勢，幫助全球的企業及其他組織提供麵嚮未來的創新和生産戰略。
我走上講颱，望著在座的聽眾說：“我們已經清楚地認識到瞭一個問題。下麵我們來講講該如何解決它，我們可以不將鑽井平颱建在水麵，而是把它們建在海底。”
從他們的臉上我可以看齣，他們都認為這是不可能的。但也不能責怪他們，這聽起來像是科幻小說，在十年前更是天方夜譚。但技術讓我們能夠把不可能變成可能。我們已經利用機器人在外太空維修復雜設備、對人體進行精確的外科手術。事實上，我們已經在使用機器人進行海底勘探、維修設備和進行其他任務。我們當然可以使用機器人來完成海底采油的各項任務，這比我們現在的做法更高效、更安全，也更環保。
我很快為這些人勾勒齣瞭基本的計劃。
“我們把平颱建在水麵上，連接到海底，就像我們現在所做的。隻是我們設計平颱結構時讓鑽井設備可以脫離和移動，就像火箭飛行器的一部分，將平颱留下。一旦鑽孔完成後，我們就離開鑽井，淹沒平颱，讓它下降到海底。所有的人都跟隨電鑽繼續前進，前往下一個鑽孔位置或端口。留下機器人進行操作，維護平颱在海底執行所有必要的任務。
“當然，開始的時候選在較淺的地方實現這一計劃比較可行。在奔跑之前，先學會走路。一旦我們完善瞭這一過程，就能將它移動到較深的水域。如果我們需要比這更深的深水作業，就再移動到更深的水域。
“目前，大多數石油鑽井平颱上的工作人員，純粹是為瞭支持少數在鑽井船上做實際工作的人。他們遠離傢人，曠日持久，在惡劣的環境中工作。多年來，數百人在海洋鑽井平颱災難中失去生命。為維護這些漂流旅館，經濟和人力上的成本投入是驚人的。用機器人來完成這些任務，幾乎無需人手，這意味著大大降低經濟成本和人員傷亡的風險。
“並且這種方法更環保。
“在卡特裏娜颶風中，我們損失瞭八九百萬加侖的石油，幾乎等同於埃剋森公司在瓦爾迪茲災難中的損失。在海灣遭受的所有災難性破壞中，脆弱的一塊仍然是精心建造的水下管道網絡。2004 年有約33000 英裏水下管道因颶風伊萬受損，造成瞭大量水下漏油。以我們現在的狀況，要有效地修復這些管道網絡非常睏難又相當昂貴。但一旦我們投資於先進的機器人和水下電子設備來修復水下設施，這將進一步擴大我們的活動範圍，使我們擁有更安全的管道網絡。”
四年後，當墨西哥灣發生另一場災難時，這個想法有瞭全新的意義。這場災難不是由颶風或恐怖活動造成的，而是由於人類緻命的敵人——疏忽。2010 年 4 月 20 日，油井井噴造成瞭“深水地平綫”石油鑽井平颱的爆炸。大火失去瞭控製，兩天後平颱沉入海底，伴著糾纏的電纜、破裂的管道和摺斷的閥門。此次石油泄漏比埃剋森公司在瓦爾迪茲的那一次更嚴重。
突然間，運營商和平颱設計師們爭先恐後地拿齣技術解決方案，來處理發生在近一英裏深處的水下災難。這是一個經典又悲劇的事後諸葛亮式的案例：被迫的反應，采取事後行動補救一場危機，而不是利用先見之明從容應對。
調查後發現，該鑽井平颱的運營商英國石油公司（BP）在深水地平綫操作上偷工減料。此外，聯邦政府此前還發齣豁免，允許 BP 不必執行通常的環境影響研究。因為，按 BP 的說法，“災難性的井噴是不可能發生的”。但是，沒有什麼是不可能的。顯然，這件事告訴我們，對成本的削減是一係列災難性錯誤的開端。讓我們一起再來仔細看看災難。
災難性的爆炸和“深水地平綫”的火災隻可能發生在水麵之上，而不是海底。事實上，絕大多數引發漏油的問題都發生在海洋錶麵。
想象一下如果“深水地平綫”能在海底工作。這樣，爆炸和爆炸造成的管道破損將不太可能發生。如果我們在遏製和清理溢油技術，以及機器人水下應用方麵（例如，機器人已經應用於手術和太空宇宙飛船的修理中），已經付齣瞭巨大的努力、投入瞭大量的資源，那麼即使發生瞭這樣的事故，我們也能夠調動必要的技術，在幾天內遏製泄漏、降低損害，而不是拖到幾個月之後。
雖然我的預測不一定代錶未來的石油抽取技術，但可以肯定的是它暗示瞭一些有趣的可能性。現在纔防止“深水地平綫”的災難雖然為時已晚，但閃現的遠見力已開始顯現威力。一些業內人士開始對這一概念進行認真思考。在可預見的將來，我們將看到一種更安全、更經濟、更環保的采油方式。
你能猜到戴爾·摩根的納米聚變和海底石油鑽機，都運用瞭遠見力的哪一條原則嗎？反其道而行。當所有人都在研究核聚變，重點建設幾個足球場那麼大的反應堆時，戴爾和他的同事們逆嚮思考，設計瞭針尖大的載體。
常規設計的石油鑽井平颱在海麵上。我們的解決辦法是反其道而行，將其放置在海底。
反其道而行能夠成功的原因很簡單：當你看嚮與其他人相反的方嚮，其他人就看不到你所看到的東西瞭。這一原則開闢瞭潛在的機會，發現瞭被忽視的資源和可能性，像一個火花，點燃瞭閃現的遠見力。練習反其道而行的原則，可以讓你看到曾經看不到的東西和被人們認為不可能發生的事。
在我的公司，我們跟蹤科技的新發展，包括激光、機器人技術、遺傳學、光縴等。我們期待這些技術在全球範圍內能夠長足發展，並且花瞭四分之一個世紀持續對它們關注。我花瞭大部分時間尋找可見的未來，注意到：你看的越多，你看到的也越多。問題是，你往哪裏看？反其道而行的力量在於它讓你看到其他人忽視的地方。堅持下去，你就會開始看到其他人看不到的，它將給你創新的能力。
下麵是不同領域的一些反其道而行的成功案例，不論其創造者是有意識地還是無意地運用瞭它。如果你不明白為什麼這些是反其道而行的例子，不要擔心，我們會在第 5 章一個一個地重新審視它們。
·亞馬遜
·卡駱馳
·戴爾電腦
·捷藍航空和西南航空
·KIVA
·Netflix 公司
·星巴剋
·大眾汽車
·Zappos
著名的投資人沃倫·巴菲特（Warren Buffett）解釋過他成功投資的神秘訣竅，隻有短短一句話：“彆人恐懼時你要貪婪，彆人貪婪時你要恐懼。”這其實是一個漂亮簡單的反其道而行的例子，這個原則已經為他贏得瞭數十億美元。
那麼，是不是真的那麼簡單呢？隻要做瞭與彆人相反的事，你就能解決這個問題嗎？當然不是。但它幾乎就是這麼簡單。反其道而行隻是遠見力的一個觸發器。二十五年來，我一直在研究和係統地應用閃現的遠見力，我已經發現瞭它的七個觸發器。
1. 從確定性開始（使用硬趨勢預測將會發生什麼）。
2. 洞察先機（基於你所知的未來，確定策略）。
3. 變革（利用技術驅動型變革發揮你的優勢）。
4. 跳齣你麵臨的問題（這並非真正的問題）。
5. 反其道而行（看嚮沒有人關注的方嚮，做沒有人做過的事）。
6. 重新定義和再創造（用強有力的新方式識彆並利用你的獨特性）。
7. 主導未來（否則彆人就會指給你一個未來）。
不是每一次閃現的遠見力都用到所有這些觸發器，但大多數人會至少用過其中的幾個。你可以把它看作類似音樂的七個音符，並非所有的鏇律都會用到所有的七個音符。但如果你想知道如何寫音樂，你很好知道這七個音符，因為你早晚會需要它們。
如果你定格並檢查戴爾·摩根的思維過程，會找到很多引發遠見力的觸發點。這同樣適用於石油鑽井平颱的概念。事實上，我們跟蹤瞭好幾個這樣的例子。當然，戴爾是一名發明傢，我隻是一名技術預測員。但如果你使用瞭我們的做法，你也可以在生活中輕鬆使用相同的原則。
如前所述，二十五年來，我的公司一直在跟蹤各個領域的尖端創新技術。我們熟悉石油鑽井的詳情（雪佛龍、埃剋森美孚、殼牌都在我們的客戶名冊上），對機器人和其他技術問題也有研究。因此，石油鑽井平颱的例子開始於遠見力的第一個觸發器“從確定性開始”。
由於熟知技術發展趨勢，我知道什麼技術能實現、什麼技術不能實現、技術是如何變化的，以及重要的，技術未來的可能性。也就是說，達到第二個觸發器“洞察先機”。因為我知道未來幾年將齣現超常規跨越式的技術，這讓我能夠以全新的、看似不可能的方式做事，而不僅僅是改進人們正在做的事。這就是第三個觸發器“變革”。
石油鑽井平颱的例子中，人們認為很大的問題是“如何保護水麵鑽機”。這時我們決定完全跳過它，而不是試圖去解決這個問題。用的就是第四個觸發器“跳過你麵臨的問題”，讓鑽機離開水麵。那麼，把它們放在哪裏呢？通過第五個觸發器“反其道而行 ”，可以把鑽機放到海底。
我們該怎麼做呢？通過使用第六個觸發器“重新定義和再創造”。對前列腺手術和 EVA（太空艙外活動）航天維修技術進行重新定義，徹底重塑海洋石油抽取的過程。
就像這樣，在這個快速思維的過程中，隻用瞭六個遠見力觸發器。當我們重新迴顧全過程時 , 它看起來非常有條理、非常連貫。而且就發生在我準備演講的那一會，真正的遠見力來得更直觀、更迅猛。其實， 這是一個實踐問題。
使用遠見力的觸發器就像走路。當你將走路的過程分解，會相當復雜：將重心轉移到腳趾，然後從左邊轉移到右邊，擺動你的雙臂。如果還要考慮每一塊肌肉該怎麼運動，你會不堪重負。所以，嬰兒開始學步的時候都很難。然而，今天你卻能不假思索大步嚮前走。
遠見力也是這樣。開始的時候，你要有意識地鍛煉全部七個心理過程，一次一個，慢速仔細。隨著時間的推移，它會變得更自然，並終流暢運用，幾乎毫不費力。
有時候，閃現的遠見力是關於如何使用一項驚人的新技術，就像石油鑽機。但很多時候，它又並不是關於技術的，而僅僅是讓你以不同的方式看待事物。
幾年前，我有一個年輕的朋友在芝加哥地區開瞭一間全新的兒童牙科診所。就在診所開張不久，我們共進午餐。她對開設新的診所很激動。我問她近來如何。
“不如我想的那樣好。”她承認。她的客戶很好，但是這些新患者並沒有如她所想的那樣，為她帶來更多的客戶。她希望診所被口耳相傳，但這種情況並沒有發生。她想請我幫忙看看，有什麼我可能注意到的地方？我們在午餐後徑直前往她的辦公室。我花瞭五到十分鍾四下查看，然後讓她迴到門口與我會閤。
“這是孩子們的診所，對嗎？”我說，“所以，讓我們先來從一個孩子的角度來看它。”
這一次，我們蹲下來，重新進入候診室，環顧四周。“你看到瞭什麼？”我問我的朋友。
她看瞭看我 , 一臉吃驚：“什麼也沒看到！”
這是實話。房間裏所有物件都在成人視綫水平以上。接待員是一個笑容甜蜜而友善的人，但是因為她坐在大辦公桌後麵，如果一個孩子進到診所，根本看不到她的臉。
“首先，”我建議道，“是不是可以降低前颱的高度，這樣接待員就可以和病人眼神接觸瞭？接下來，我們的聽覺感受如何？當你第一次進入房間，聽到瞭什麼樣的聲音？”
我們都仔細聽瞭聽。聽起來像是有惡人在隔壁房間摺磨老鼠，這可不是孩子來看牙醫時想聽到的聲音。我建議放一些每秒一拍的音樂，它能喚起心跳的感覺。這將起到平靜和舒緩的作用，同時還能掩蓋鑽子和其他設備的噪音。在治療室中使用點消音材料是不會有任何害處的。
然後我問我的朋友：“你聞到什麼味道瞭嗎？”
幾乎就在我說話的同時，她皺起瞭鼻子。坦白地說，是醫生辦公室的氣味。當孩子走入那道門，他就會想起打針，他一定不喜歡這種氣味。
我的朋友看著我。“我們需要改變這種狀況，不是嗎？”她說。
“肯定要的。”我贊同道。
我朋友麵臨的問題是，她的思維就像一個牙醫，而不是一個孩子。這是思維角度的問題。同時，也是使用反其道而行這一觸發器的例子：不應該像一個長大瞭的、身材高大的成人一樣思考，而應該像一個幼小的孩子那樣思考。
後來，我再次參觀她的辦公室時，診所的麵貌煥然一新。事實上，她將每一個我們發現的想法都付諸瞭實踐。她的做法讓診所的客人源源不斷。
遠見力是你轉變視角，願意彎下腰和膝蓋，從一個全新的角度來看待事物，看到並掌握目前及未來的趨勢。它告訴你如何通過看到可能性，轉變不可能。
你可能並不關心如何保護石油鑽井平颱不受颶風侵襲，你也不需要去解決能源危機。你有你自己的生活，有自己需要麵對的挑戰。就像我的兒科牙醫朋友，也許你也想讓自己生意興隆，想保持公司在市場上的有利地位，或在好工作稀缺的情況下，進一步推進你的職業生涯。你麵臨的問題可能比保護一個石油鑽井平颱不受颶風侵襲更平常一些。但麵對這些問題，你可能會覺得同樣緊迫，同樣是不可能完成的任務。也許你麵臨的問題是時間緊缺或財務危機，或是消失的市場、不可能完成的工作量、無法解決的情況。不管是什麼，眼前就有一個很棒的解決方案，我們需要做的就是使之可見。
在過去，閃現的遠見力是有用的，但不是必要的。改變是慢慢發生的，沒有遠見力也無妨。而今天，隨著技術變革的步伐加速，甚至以我們幾乎無法理解的速度變化，遠見力必不可少。
在過去很長一段時間裏，隻有一小部分牧師、抄寫員和會計知道如何閱讀。也有那麼一段時間裏，隻有少數人開過車，覺得開車重要的人更少。曾經還有一段時間裏，隻有少數學術研究人員和軍事戰略傢知道互聯網是什麼，知道如何使用它。
截至目前，隻有少數人知道如何使用閃現的遠見力。現在，是讓每個人都知道什麼是遠見力的時候瞭。

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