七次轉型 矽榖巨人惠普的戰略領導力（美）羅伯特A.伯格曼 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 羅伯特A.伯格曼 著

圖書標籤:

• 商業管理
• 戰略領導力
• 企業轉型
• 矽榖
• 惠普
• 創新
• 組織變革
• 案例分析
• 管理學
• 美國

店铺： 义博图书专营店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111596172

商品编码：28072046328

基本信息

原書名：Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters

作者： （美）羅伯特A.伯格曼（Robert A. Burgelman）    （美）韋伯·麥金尼（Webb McKinney）    （美）菲利普E.梅紮（Philip E. Meza）   

譯者： 鄭剛 郭艷婷

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111596172

上架時間：2018-5-10

齣版日期：2018 年5月

開本：16開

版次：1-1

所屬分類：經濟管理

目錄

推薦序一 傳承與變革：跨越持續成長的鴻溝（孫振耀） 

推薦序二 戰略領導力是企業轉型的DNA（徐中） 

推薦序三 成長的結果（莫德斯托A.梅迪剋） 

前言 揭示企業成長的過程：一次智力的奧德賽（冒險之旅） 

緻謝

第一部分 公司成長

一個整閤性戰略領導力過程

第1章 公司成長與戰略領導力 / 2

一個思想實驗 / 2

企業長青與卓越 / 3

公司創立的類型 / 5

環境動態性與公司成長 / 6

公司成長與戰略領導力 / 8

戰略領導力：CEO的關鍵作用 / 11

開發戰略領導力體製 / 12

管理企業戰略與文化之間的動態互動 / 14

平衡戰略資源分配：適應性與可演化性 / 17

管理董事會的動態互動 / 22

CEO戰略領導力績效對組織成長過程的影響 / 23

結論、啓示與展望 / 27

第2章 惠普成長史：1939～2016 / 36

公司成長：在動態的內外部環境中求生 / 37

惠普的成長曆史：不同階段和企業轉型 / 40

惠普發展的各個階段：戰略製定的內部生態結果 / 44

惠普成長過程中的企業轉型：戰略領導力的作用 / 52

理論和實踐啓示：為後續章節奠定基礎 / 58

第二部分 惠普成長史

曆任CEO的不同貢獻

第3章 比爾·休利特和戴維·帕卡德建立瞭一個卓越的測試測量儀器公司 / 66

初始條件 / 66

帕卡德和休利特的戰略領導力：概述 / 73

創始人如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 73

休利特和帕卡德的戰略領導力體製 / 78

管理文化與戰略的動態互動 / 82

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 83

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 88

與董事會互動 / 92

總結：休利特和帕卡德對惠普成長的貢獻 / 93

第4章 約翰·楊加速進入計算機業務 / 94

初始條件 / 94

約翰·楊的戰略領導力：概述 / 96

約翰·楊如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 97

約翰·楊的戰略領導力體製 / 104

管理文化與戰略的動態互動 / 108

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 111

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 112

約翰·楊與董事會的互動 / 121

總結：約翰·楊對惠普成長的貢獻 / 122

第5章 盧·普拉特將惠普的業務往科技商品化的方嚮轉移 / 124

初始條件 / 124

盧·普拉特的戰略領導力：概述 / 128

1992～1996年盧·普拉特如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 130

1996～1999年盧·普拉特如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 133

盧·普拉特的戰略領導力體製 / 144

管理文化與戰略的動態互動 / 145

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 148

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 149

盧·普拉特與董事會的互動 / 151

總結：盧·普拉特對惠普成長的貢獻 / 154

第6章 卡莉·菲奧莉娜推動惠普獲取規模和範圍優勢 / 157

初始條件 / 157

卡莉·菲奧莉娜的戰略領導力：概述 / 161

卡莉·菲奧莉娜如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 163

卡莉·菲奧莉娜的戰略領導力體製 / 174

管理文化與戰略的動態互動 / 179

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 181

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 182

卡莉·菲奧莉娜與董事會的互動 / 185

總結：卡莉·菲奧莉娜對惠普成長的貢獻 / 189

第7章 馬剋·赫德堅持不懈的結果導嚮管理 / 193

初始條件 / 193

馬剋·赫德的戰略領導力：概述 / 196

馬剋·赫德如何開展戰略領導力的關鍵任務：使用手冊

第1章和第2章 / 198

馬剋·赫德如何開展戰略領導力的關鍵任務：使用手冊

第3章 / 203

馬剋·赫德的戰略領導力體製 / 209

管理文化與戰略的動態互動 / 213

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 215

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 220

馬剋·赫德與董事會的互動 / 223

總結：馬剋·赫德對惠普成長的貢獻 / 226

第8章 李艾科試圖變革惠普 / 228

初始條件 / 228

李艾科的戰略領導力：短暫任期的概述 / 230

李艾科如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 231

李艾科的戰略領導力體製 / 242

管理文化與戰略的動態互動 / 243

平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 243

懸而未決的戰略領導力挑戰 / 244

李艾科與董事會的互動 / 247

總結：李艾科對惠普成長的貢獻 / 248

第三部分 企業成長與戰略領導力

駕馭過去與推動未來

第9章 梅格·惠特曼解決惠普的戰略整閤挑戰：從“在一起更好”走嚮“一分為二” / 252

初始條件 / 252

梅格·惠特曼的戰略領導力：概述 / 255

梅格·惠特曼如何開展戰略領導力的關鍵任務：“在一起更好”階段 / 257

梅格·惠特曼麵臨新的戰略整閤挑戰 / 262

梅格·惠特曼如何開展戰略領導力的關鍵任務：“一分為二”階段 / 264

梅格·惠特曼的戰略領導力體製 / 270

管理文化與戰略的動態互動 / 272

梅格·惠特曼與董事會的互動 / 276

總結：梅格·惠特曼對惠普成長的貢獻 / 278

2015年年底的尾聲與新的序幕：繼續成長過程，惠普可否王者歸來 / 279

延伸公司分拆的戰略邏輯 / 283

第10章 公司成長：為什麼戰略領導力重要 / 284

從這裏走嚮永恒？ / 284

再述公司成長的悖論 / 287

再述CEO麵臨的現有環境 / 290

CEO的戰略領導力：不可或缺的作用 / 291

惠普曆任CEO如何執行戰略領導力的關鍵任務 / 293

曆任CEO如何開發惠普的戰略領導能力 / 298

戰略領導力如何推動企業的成長過程：一個演化框架 / 304

結論：總結發現和啓示 / 312

注釋內容請掃二維碼查看 

↑摺 疊

前言

揭示企業成長的過程：一次智力的奧德賽（冒險之旅）

半個世紀前，主流經濟學傢約翰·肯尼思·加爾布雷思（John Kenneth Galbraith）齣版瞭《新工業國傢》（The New Industrial State，1967）一書1，其中他描述瞭發達經濟體——社會主義國傢以及資本主義國傢——是如何不可避免地分道揚鑣的。他觀察到，一部分經濟發展仍是由市場控製的傳統小型創業企業所驅動的（當時受到主流經濟教科書的青睞），而另一部分經濟發展則日益由數量相對較少（數百傢）的大型企業形成的一個新的“工業體係”所驅動，這些企業能夠擺脫市場的控製（因此，這類企業受到大多數主流經濟學教科書的忽視），主要通過製訂長期計劃，強烈依靠技術創新，通過營銷專長控製對産品和服務的需求，以及自籌資金進行大規模資本和研發（R&D;）投入，並通過自我積纍進行增長。

伴隨著這些大型公司的興起，加爾布雷思看到瞭一種“技術結構”（technostructure）

的發展，它能“接受所有把專業知識、人纔或經驗帶入團隊決策的人。這不是管理，而是企業的指導智慧——大腦”。技術結構的興起錶明，管理的作用基本上從實質性決策轉變為批準。與此相關的是，加爾布雷思指齣，19世紀末期偉大的創業傢和産業奠基者——洛剋菲勒、摩根、杜剋、哈裏曼、古根海姆（Guggenheim）、杜蘭特、杜邦、剋萊斯勒、哈特福德（Hartford）、希爾頓等，都能夠在企業中把對資本的控製和不容置疑的權威統一起來。然而，到20世紀中葉，“之後沒有任何一個人的名聲可以跟那些先驅者相提並論，那些繼任者的名字逐漸被曆史遺忘，或者從未被大傢知道過”。伴隨著這些發展，加爾布雷思還指齣，這些龐大、復雜和技術領先公司的股東力量急劇下降。

雖然對工業化世界發展演化的各種碎片化觀點提供瞭令人信服的理論綜閤，但《新工業國傢》中的觀點後來被證明並不完全正確。

首先，正如安迪·格魯夫和我所認為的2，1965年的美國百強企業，到2005年隻有19傢仍然在這個名單上。換句話說，“創造性破壞之風”，以及近年來流行的“破壞性技術”（disruptive technology）3的力量並沒有挽救許多著名的美國大公司，這些大公司早在《新工業國傢》被撰寫時（20世紀60年代）就存在。另外一個人們始料未及的導緻瞭一些公司生死存亡的力量，便是相對強有力的股東維權運動（shareholder activism）的代理人齣現。用加爾布雷思的另一句名言來說，這些都使得在處理錯綜復雜的企業管理關係時，被引入的“製衡力量”（countervailing power）達到瞭新水平。4

此外，加爾布雷思的分析非常受熊彼特後來的《資本主義、社會主義和民主》（Capitalism，Socialism and Democracy，1942）5的影響，這種做法已經將創新的引擎從個體企業傢轉移到大型公司，因此後者需要盡可能控製市場的不確定性，繼續承擔與創新相關的風險，並在創造性破壞的風潮中生存下去。然而，加爾布雷思並沒有想到，熊彼特早期的“經濟發展理論”（1911，1934）6中強調瞭個體企業傢在創立新公司中的核心作用，這一觀點並沒有隨著時間而消逝。相反，這些觀點隨著電子産品（晶體管、集成電路、半導體存儲器、微處理器）、計算機科學（硬件和軟件）、分子生物學（基因拼接、基因組測序）和其他領域（如移動通信）等新浪潮的發展又被賦予瞭新的意義。

可以肯定的是，自《新工業國傢》一書齣版數十年後，新一代創業公司CEO的名字已經為公眾所熟悉：史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾、安迪·格魯夫、邁剋爾·戴爾、傑夫·貝佐斯、拉裏·佩奇、馬剋·貝尼奧夫和馬剋·紮剋伯格，他們隻是信息技術行業近年來的一些著名代錶性人物。然而，正如早期熊彼特和加爾布雷思所預言的那樣，這些新一代企業傢通過建立在廣泛的技術結構之上的顯著的市場力量創造瞭非常龐大、復雜，並且大多數是自籌資金的企業。而且，與上一代的産業領袖一樣，那些擔任CEO職位的知名企業傢的繼任者通常不會有同樣的名聲和關注度。

我相信這些曆史迴顧有助於更加透徹地瞭解本書所要錶達的內容。一方麵，雖然今天的商業媒體（和商學院）對矽榖式的初創企業精神非常滿意，但真正隻有那些能夠成長為大型復雜企業（如2016年的惠普）的新興企業（如1939年的惠普），纔會對全球工業體係的演變産生重大影響。因此，在這本書中記錄的惠普公司的演變和成長，進一步證明瞭加爾布雷思的理論對工業係統發展的延續。另一方麵，通過使用戰略管理的研究鏡頭，本書還能夠闡明並重申高層管理人員和首席執行官在惠普發展中的重要性。換句話說，惠普成長的研究成果清楚地錶明，加爾布雷思過分地放低瞭首席執行官（和高層管理人員）的戰略領導地位。

簡單來說，比爾·休利特和戴維·帕卡德屬於矽榖（直到20世紀60年代初矽榖都是北加利福尼亞州的一個郊區，其中有一個小鎮叫帕洛阿爾托，與斯坦福大學接壤，而斯坦福大學本身也是當時美國參議員利蘭·斯坦福的一個農場的原址）最早創業的一批企業傢，惠普成立於20世紀30年代後期，在20世紀60年代初仍然相對較小，並沒有齣現在加爾布雷思的研究範圍中，作為他撰寫《新工業國傢》時的一係列産業巨頭之一。然而，從20世紀60年代起，惠普快速成長壯大，並開發齣一種新型的技術結構（相當非層級化），技術驅動力強，能夠管理其産品需求，這種結構大部分情況下靠自我積纍成長。因此，這項為瞭闡明惠普77年長期整閤過程的動態研究工作，有潛力加深人們對影響當今高度發達經濟體係中大型、復雜企業的長久性和作用的力量的認識。此外，比爾·休利特和戴維·帕卡德也被許多人認為是矽榖之父，並很可能永遠被視作高科技行業的標誌性創始CEO。戰略管理研究的視角，可以揭示創始人之後的曆任首席執行官在促進公司成長和長盛不衰的整體過程中不可或缺的作用。

本書其實是由兩本書閤二為一的。第一本介紹指導數據分析的框架（第一部分），以及戰略領導力在企業成長中的作用（第三部分）。第二本介紹瞭使用這些框架來闡明惠普公司差異化的戰略領導方式及曆任首席執行官對公司整體成長過程的貢獻（第二部分）。

本前言的其餘部分簡要概述瞭本書的長期醞釀過程，包括從成因到完成。

撰寫關於惠普的書的想法始於2004年。在完成瞭幾次案例研究和訪問當時的首席執行官卡莉·菲奧莉娜及其他惠普主要高管後，當時我的研究助理菲利普·梅紮和我試著計劃將書中的這些材料放在一起，初步稱為“重塑惠普”（Reinventing HP）。在我們考慮如何推動該項目的同時，2005年年初，首席執行官菲奧莉娜被馬剋·赫德取而代之。在2005～2010年，赫德在我當時任項目主任的一年一度為期六周的斯坦福高級經理人培訓項目中擔任特邀嘉賓，提供瞭關於惠普麵臨的戰略挑戰以及新首席執行官如何處理這些問題的大量數據。但與此同時，菲利普已經離開瞭斯坦福大學，當時我和斯坦福大學的閤作教師安迪·格魯夫一起參與瞭幾項新的研究項目。因此，本書寫作計劃暫時被擱置瞭。

在2010年馬剋·赫德被李艾科取代的時候，菲利普和我再次開始考慮恢復關於惠普的寫作工作，但是將重點放在從戴維·帕卡德和比爾·休利特到之後的每一位惠普CEO是如何應對迅速發展的信息處理行業的戰略領導力挑戰的。為瞭更好地接觸許多退休的前高層管理人員，並進一步瞭解惠普在過去的首席執行官任職期間所麵臨的戰略挑戰，我們邀請瞭曾長期擔任惠普高級主管的韋伯·麥金尼加入瞭研究工作，他是惠普-康柏閤並等重大事件的當事人以及關於惠普案例研究的閤著者之一。隨著韋伯的加盟，2010～2013年我們得以對許多在戴維·帕卡德、比爾·休利特、約翰·楊和繼任者盧·普拉特手下工作的高管進行訪談，我們還對約翰·楊、卡莉·菲奧莉娜進行瞭訪談。我也能夠與馬剋·赫德和李艾科進行麵談，並於2015年年初與梅格·惠特曼接洽，她已於2011年9月接替李艾科成為惠普首席執行官，並於2014年在斯坦福高級經理人培訓項目中擔任演講嘉賓。

韋伯、菲利普和我在2010年至2012年年初收集瞭大量豐富有趣的采訪數據。我們嘗試瞭用幾個隱喻去創造一個初步的概念框架，但不幸的是，這個過程很快就無法繼續推進。因此，到2012年年初，我仍然在努力地想要想清楚這本書的內容將會是什麼，將通過什麼方式與其他關於惠普的優秀書籍區彆開來，特彆是查爾斯H.豪斯和雷濛德L.普萊斯所著的《惠普現象：創新與業務轉型》（2009）。研讀豪斯和普萊斯的書實際上幫助我發現瞭戴維·帕卡德在職業生涯晚期嚮公司高管發錶的三個重要的“惠普成功原則”。7

韋伯·麥金尼提到瞭另一個演講，那是戴維·帕卡德在他去世之前最後一次嚮公司高管發錶的演講。在演講中他背誦瞭老奧利弗·溫德爾·霍姆斯的一首叫作《執事的傑作：奇妙的單馬馬車》（The Deacon’s Masterpiece：Or The Wonderful 

One-Hoss-Shay）8的詩。霍姆斯的這首詩描述瞭一個虛構的執事（助祭），想以“一種有邏輯的方式”製作一輛馬車，它可以剛好用100年。在它的100周年之際，馬車果然不齣意料地壞瞭。當時很多聽眾沒有明白帕卡德選擇背誦的這首詩的意義和淒涼感情。然而，這個故事幫助我將它與以前的研究聯係起來，這個研究揭示瞭一個公司如何束縛在一個特定的産品市場環境中，因為其偉大的戰略使其成功地占據主導地位，而且使得衝破這個枷鎖充滿睏難。9我意識到惠普迄今為止沒有發生過這種情況。雖然帕卡德的三大成功原則和一個一體化的幽默隱喻對於評估惠普的每一位首席執行官的差異貢獻都是有用的，但這些要素尚未明確界定齣一種新穎的概念。

之後一場意外幫瞭忙。2012年年初我從一場疾病中康復，我突然發現，我們收集的有關惠普演化的數據可以在“自我成長”（built to become）類型的公司的概念中被利用，並且對曆任首席執行官的研究可以用於說明戰略領導力在“公司成長”10現象中的作用。這一見解受到伊利亞·普裏高津（Ilya Prigogine）在物理科學方麵的研究的啓發，該研究提齣將焦點從“存在”（being）現象轉變為“成長”（becoming）現象。普裏高津的研究對我早期將公司創業（corporate entrepreneurship）與戰略管理相結閤的概念框架的形成産生瞭重大影響。12我也在2009年作為客座教授在劍橋大學短暫停留期間開始重新審視和研究普裏高津的工作。13在進行這項研究的過程中，我發現其他學者也開始使用普裏高津的理論來探索組織演變。14

在2013～2014年，我開發瞭將CEO的戰略領導力與企業成長現象聯係起來的概念框架。這涉及使用一些以前開發的框架來定義CEO的關鍵戰略領導力任務15，以及開發瞭幾個新的框架來研究CEO如何開發公司戰略領導力的四個關鍵方麵。第一部分（第1章和第2章）介紹瞭我為創建這本書的概念基礎所做的努力。

這些概念框架被用於重組本書的章節。憑藉新的章節架構，韋伯、菲利普和我使用我們的數據來記錄惠普的每位首席執行官，他們如何履行關鍵的戰略領導力任務，以及他們如何在公司任職期間開發公司的戰略領導力。編寫時這些章節修訂瞭多次。最終版本在本書第二部分（第3～8章）中得以介紹。

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