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译者序
前言
| 第一部分 | 基本问题
第1章 关于平衡的问题 2
杠杆率和客户 3
杠杆率和员工 6
杠杆率和经济效益 7
“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例 8
公司增长与盈利能力 14
总结：杠杆率的关键作用 16
第2章 专业服务公司的生命周期 19
专家型服务公司 21
经验型服务公司 22
程序型（效率型）服务公司 24
其他差异 25
启示 26
第3章 盈利：健康因素与卫生因素 29
健康因素和卫生因素 30
管理利润率 32
管理劳动生产率 33
管理杠杆率 34
盈利与增长 34
结论 36
第4章 解决授权不足的问题 38
为什么授权不足是个问题 39
授权不足的原因 40
解决授权不足的问题 42
解决授权不足问题的其他策略 45
结论 46
| 第二部分 | 关于客户的问题
第5章 业务开发的一揽子安排 48
在每项活动上投入多少时间 50
第6章 倾听客户的需求 55
为什么要倾听客户的需求 56
倾听客户需求的各种方式 56
结论 62
第7章 工作质量高不代表服务质量好 63
第8章 服务质量管理体系 71
如何实现良好的客户服务 74
如何开始实施客户反馈系统 84
反馈问卷的其他用处 85
结论 85
第9章 针对现有客户开展市场营销 86
为什么现有客户是好目标 86
赢得新客户的重要性 88
为什么专业服务公司会相对忽略现有客户 89
如何实现目标 91
为客户量身定制业务开发方案 93
结论 97
第10章 客户如何做选择 99
购买者的感受 100
购买者看重的是什么 102
结论 108
第11章 吸引新客户 109
首选营销手段 110
替补手段 116
结论 119
第12章 管理营销投入 121
存在的问题 122
管理营销投入 123
小团体的力量 125
结论 128
| 第三部分 | 关于人力资本问题
第13章 关注自己的资产 130
制定解决方案：个人战略计划 134
如何加速资产积累 137
结论 140
第14章 如何建设人力资本 141
工作分配 142
辅导 144
对合伙人的培训 145
扩充公司的知识库 146
对承接的项目类型进行管理 148
第15章 动力危机 149
动力在专业工作中的重要性 151
动力和招聘程序的关系 152
专业人员的心态 154
动力和监督管理风格的关系 155
了解工作意义的重要性 157
激励与晋升的关系 158
结论 160
第16章 人员配置的重要性 161
建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该
考虑哪些要素 162
工作分配与其他制度的关系 165
谁应该负责分配工作 167
第17章 合伙制的含义 171
第18章 应对人力资源危机的挑战 176
从劳动力资源富足到劳动力资源受限 177
专业服务公司的应对措施 179
提高劳动生产率的战略 181
寻找替补资源的战略 186
结论 189
| 第四部分 | 管理问题
第19章 公司领导者如何更有效地发挥作用 192
优秀的教练会如何做 195
公司领导者如何分配时间 198
谁适合做教练 201
如何考核公司领导者的业绩 202
公司管理者的压力 204
第20章 如何制定战略 207
战略规划的内容有哪些 209
应该由谁来制定战略 209
个人战略规划 214
公司管理层在战略制定中的角色 215
启动战略制定工作 218
第21章 速成战略 220
速成战略的不同之处 222
教练的角色 224
| 第五部分 | 合伙制问题
第22章 如何对合伙人绩效进行考核和辅导 228
第一步：明确绩效考核标准 229
第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程 232
第三步：过程的实施 234
结论 237
第23章 合伙人薪酬分配的艺术 238
论资排辈的薪酬分配制度 239
以绩效为基础的薪酬分配制度 241
计量和评判 242
评判系统的特点 243
选择评判员 244
确定标准 245
在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判 247
做出决定 249
对决定做出说明 250
披露 250
在过去和现在之间把握好平衡 251
薪酬和战略 252
第24章 合伙人薪酬分配模式 254
第25章 分切馅饼 264
律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无影响 268
其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬 269
众口不一 272
第26章 合伙企业的治理 273
什么使得专业服务行业如此不同 274
战略与治理 276
新兴标准 277
合伙人委员会 278
首席合伙人 279
管理团队 281
管理合伙人 281
薪酬委员会 282
对治理架构进行评估 283
| 第六部分 | 关于多地点问题
第27章 “一体化”公司 286
何谓“管理有方” 287
“一体化”管理体系 288
保持“一体化”公司文化 291
招聘 292
培训 293
“自己培养”的专业人士 294
避免合并 295
控制发展速度 295
有选择性地承接业务 296
为员工安排新工作 297
薪酬 297
研发投入 299
沟通机制 300
没有高低贵贱之分 301
尊重民意的治理模式 302
结论：潜在弱点 303
第28章 “猎人”公司和“农民”公司 305
第29章 发挥网络的作用 311
放权给地方成员机构 313
寻求在多个地点开展业务的客户 315
关于合作的一些想法 317
第30章 创建合作型公司 319
第31章 协调行业专门化小组 326
密切联系有助于提振士气 327
共享知识的五种方法 329
在哪个方面集中开展行动 331
行业主管合伙人的必备技能 332
资源分配保持平衡 334
| 第七部分 | 最后几点思考
第32章 资产管理 340
方法1：开展回顾性综合评价 340
方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和奖励 342
方法3：对客户满意度进行衡量和奖励 343
方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于合伙人的目标设置、考核及奖励 343
方法5：强调针对现有客户开展市场营销工作 343
方法6：对项目的系统化总结 344
方法7：对项目方法论的工业工程化研究 345
结论 345
致谢 346
参考文献 348
· · · · · · (收起)
具体描述
全球銷量50萬冊！專業服務公司的成功，取決於兩類資産的管理——人纔和客戶，比肩彼得·德魯剋、邁剋爾·波特的專業服務管理大師，頂級會計師事務所、律師事務所、谘詢公司、廣告公司、獵頭公司都在遵循的管理法則。
用户评价
##部分内容过于拖沓了，可能是翻译问题
评分##如何做好专业知识型服务，这是一本难得的好书。对于国内的To B公司来说，很大一部分都会是产品+服务的模式，如何做好服务部分就是一个很大的挑战。这本书虽然比较古老，针对的主要是像律师、战略咨询类的合伙人企业，但其中的观点和管理思考，却有普遍的适用性，值得To B创业者一读。
评分##部分内容过于拖沓了，可能是翻译问题
评分##很难想象，这是一本1993年的书。互联网蓬勃发展的时期，「专业服务公司」的本质似乎从未改变。专业服务公司，最核心的资产是「人才」和「品牌」，这两者都是极难量化的，属于「艺术」的范畴，基本无法实现所谓的「科学管理」。因此，每家「专业服务公司」之所以成功，几乎可以肯定是创始人的成功。只有艺术级的管理，才有可能打造一流的专业服务公司，比如说麦肯锡的马文·鲍尔。或者说，专业服务公司的护城河就是创始人的能力。
评分##经典的综合性阐述服务型公司的书籍，作者的经历也看出来是个理论和实践都具备的人，能将工作中的现象抽象成一个个概念并且形成框架非常不简单。本书给我的感触和近年来自己创业很像，一个成功的公司（系统）不是以一方面的突出形成的，而是多方面多角度的综合性成功，而创始人的工作就是发现、打造、完善、培养持续进化这些方面的能力，假使有人和你说“一招鲜吃遍天”，那么你只能做到优秀，肯定做不到卓越，而且也不够持久。组织公司就跟人一样，各方面的提升都很重要，如果自己做不到就借助于外界（公司招人与其他公司合作；个人去参加培训与其他人合作）。应该多看这些经典书籍，准备节后挑出一部分给团队人员分享
评分##里面许多量表拿来就能用，拿来就能取得很好的效果！看这本书不仅适合专业服务公司，只要是跟服务沾边的都值得看！
评分##大卫·梅斯特不愧是专业服务管理大师。
评分##很难想象，这是一本1993年的书。互联网蓬勃发展的时期，「专业服务公司」的本质似乎从未改变。专业服务公司，最核心的资产是「人才」和「品牌」，这两者都是极难量化的，属于「艺术」的范畴，基本无法实现所谓的「科学管理」。因此，每家「专业服务公司」之所以成功，几乎可以肯定是创始人的成功。只有艺术级的管理，才有可能打造一流的专业服务公司，比如说麦肯锡的马文·鲍尔。或者说，专业服务公司的护城河就是创始人的能力。
评分##这本书比大多数咨询报告干货比例高多了，都是很实际的问题
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