　享譽國際的創新設計公司IDEO總裁蒂姆.布朗力作，帶領我們認識“設計思考”。

　設計思考遠遠超乎我們以往所認知的美學與風格課題。它其實更代錶一種對實驗的開放精神，對說故事的熱愛，對異質性成員編組閤作的需求，以及用手思考，強調模型實作的直覺——它是用簡潔純熟的技巧去建造、製作和溝通復雜構想的整套有體係的做事方法。跟隨這本《IDEO設計改變一切》，你會發現，設計思考不僅改變你我的生活，更可以改造組織、激發創新。

內容簡介

　《IDEO，設計改變一切：設計思維如何變革組織和激發創新》不是寫給設計師看的書，是為追求設計思考的組織及個人打造的藍圖，協助將設計思考這種以創意解決難題的做法，帶進生活、組織、産品和服務，為社會整體和企業發掘新的替代方案。

　設計思考的價值不隻局限在創意産業，或負責産品設計的工作者。事實上，用設計思考來解決需要多方考慮的抽象問題時，往往能發揮強大的功效，例如提升顧客對旅館的經驗感受，鼓勵銀行客戶存更多錢，或為公益廣告鋪陳感動人心的敘述。設計思考的應用範圍不斷擴大，以解決各樣的議題與關懷，從如何在開發傢遞送乾淨的飲水，到如何提升機場維安和微額融資的效率等等。

　在《IDEO，設計改變一切：設計思維如何變革組織和激發創新》中，享譽國際的創新設計公司IDEO總裁蒂姆·布朗，帶領我們認識“設計思考”。這本洋溢著活力、能夠啓發靈感的指南，是每位迎接今日挑戰以創造明日機會的人不可或缺的寶典。

作者簡介

　蒂姆.布朗，世界創意公司IDEO總裁兼首席執行官。工業設計齣身，多次獲得設計大奬，作品曾在紐約現代藝術博物館、東京AXIS藝廊、倫敦設計博物館展齣；他服務的客戶遍及各個産業，包括蘋果、微軟、百事、寶潔、雀巢、福特等全球知名企業，同時他也是聰明人基金董事會成員。

　 2008年，他在《哈佛商業評論》發錶文章中說：“像設計師一樣思考，不隻能改變開發産品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。”

精彩書評

　蒂姆用IDEO在眾多行業中的成功實踐嚮讀者展示瞭：創新，首先要做的就是以設計思維來創造性地改變創新的過程和方法。

　 ——李開復創新工場董事長兼首席執行官

　在今天的，創新是一個炙手可熱的話題，但是從設計的角度來看待和推動創新，對正在積極從“製造”嚮“創造”升級的經濟來說，還是一個新鮮的、頗具前瞻性而又迫在眉睫的思路。這本書將會告訴的讀者，具有創新力的設計思維和方法學將會如何給我們的産品、我們的組織以及我們所在的社會帶來更多的驚喜和競爭力。這是一本值得閱讀和分享的佳作。

　 ——劉積仁東軟集團董事長兼首席執行官

　蒂姆在本書中所提倡的設計思維是以人為根本的創新思維方式，這不僅能幫助企業獲得商業上的巨大成功，更有助於促進人類社會的良性發展，對這樣一個處在急速發展中的國傢而言，尤為重要。

　 ——褚立力東方投資集團董事長

　讀這本書就像是老虎伍茲的教練在指點你如何打高爾夫球。IDEO公司獲得的創新設計奬，比世界上任何公司獲得的都多。如果你想要在工作中或生活中更具創新性，那就跟著冠軍的教練來學習吧！

　 ——奇普.希思斯坦福大學商學院教授，暢銷書《粘住》作者之一

　這是一本有關設計思維的著作，作者用他的聰慧、經驗和一個個引人入勝的故事，為讀者創造瞭一次愉悅的閱讀之旅。在書中，作者以一種全新的方式，捕捉到瞭一切設計工作所需的情緒、思路和方法，無論對於産品設計、體驗設計還是經營策略選擇，都極具啓發意義。

　 ——羅伯特.薩頓世界一流的創新管理大師，暢銷書《論渾人》作者

　設計思維是一種看待世界的方式，如今，多數公司的結構和運作方式，都和設計思維背道而馳。當這些公司覺得需要嚮外尋求“創新”時，他們真正需要的，其實是改變內部的思維方式。

　 ——艾維.羅斯 Gap公司營銷執行副總裁

前言
第一部分什麼是設計思維？
第1章打動人心——設計思維不僅僅是形式
創新的三個空間
由“問題”轉嚮“項目”
讓簡報成為經典的起始點
“我們”比任何個體都聰明
大團隊中的小團隊
第2章變需要為需求——把人放在首位
洞察力：從他人的生活學習
觀察：關注人們沒有做的，傾聽人們沒說齣來的
行為轉變：用洞見激發未來産品
換位思考：真切體會彆人的感受
第3章思維矩陣——讓思維過程變得更明晰
匯聚式思維和發散式思維
分析與綜閤
頭腦風暴法
發揮視覺思維的作用
小小便利貼中的大創新
第4章用手來思考——模型的力量
模型，不求精細，勝在快速
適可而止
角色扮演
現場製作模型
管好你自己的事
第5章迴到錶麵——設計客戶體驗
光有好想法是不夠的
讓消費者參與其中
人人皆是設計思考者
有想法更要有行動
第6章把你的想法傳播齣去——故事的影響力
在第四維空間做設計
將時間嵌入到設計過程中
為新想法爭取資源
故事本身就是重點
從追求數字到服務大眾
第二部分設計思維的未來
第7章把設計運用到組織中——授人以漁
設計思維：一種係統化的創新方法
用設計思維管理創新組閤
把創新精神的編碼寫到組織基因中去
授人以漁
第8章讓設計服務於整個社會——我們必須同舟共濟
産品也是服務
嚮蜜蜂學習“係統規模”
從“櫃颱兩側”同時著手設計
改變我們的行為
以更少做齣更多
第9章行動起來——到全球去
找齣極端用戶
與誰共事
做什麼項目
解決身邊的問題
從全球到地方
結語變革，從設計開始
緻謝

精彩書摘

禧瑪諾公司（Shimano）是日本一流的自行車配件製造商，2004年，該公司位於美國的傳統高端公路賽車和山地自行車分部業績平平。喜馬諾公司一貫以新技術促發展，而且在創新技術方麵投資甚大，希望以此能帶來新的轉機。麵對不斷變化的市場，喜馬諾意識到，創新是擺脫睏境的明智之舉，因此它邀請IDEO公司與其閤作。
閤作伊始，我們就建立起瞭一種獨特的設計者-客戶關係，這種狀況與幾十年前、甚至幾年前的情形大不相同。喜馬諾並沒有交給我們一係列技術參數和一大堆市場調研結果，然後讓我們去設計一批零件。相反，我們通力閤作，一起探索自行車市場不斷變化的態勢。
在初始階段，我們組建瞭一支由設計者、行為科學傢、銷售人員和工程師組成的跨學科團隊，團隊的任務是找齣適閤於此項目的約束條件。團隊開始時的直覺是，不應當把注意力集中在高端市場上。相反，團隊成員分頭外齣調查，想要瞭解為什麼90%的美國成年人不再騎自行車——雖然他們中90%的人小時候都騎過自行車！為瞭尋找思考這一問題的新思路，他們花時間跟各種各樣的消費者呆在一起。團隊成員發現，他們遇到的每個人，幾乎都對兒時騎自行車的經曆懷有美好迴憶，然而現在卻對騎車望而卻步，這其中的原因包括：不愉快的買車經曆（包括那些在多數獨立自行車店裏擔任銷售人員的運動員，他們身穿緊身騎行服，樣子有些咄咄逼人，讓顧客感覺不安）；自行車、配件和專業服飾過分復雜並貴得齣奇；在沒有自行車專用道的公路上騎車太危險；也許隻有周末纔騎車，但維護這樣一輛復雜自行車，要求太高。團隊成員還注意到，他們訪談過的每個人差不多都有一輛自行車扔在車庫裏，要麼輪胎癟瞭，要麼閘綫斷瞭。
設計團隊不僅從自行車玩傢中尋求靈感，更重要的是，他們還從喜馬諾核心客戶群之外的人中尋求靈感。這種以人為本的探索讓設計團隊意識到，一種全新的騎車方式，或許能讓美國消費者找迴兒時騎車的感覺。一個尚未開發的巨大市場，開始在設計團體麵前逐步形成。
每個美國人可能都記得老式施文滑行者自行車（Schwinn Coaster），該設計團隊受這種自行車的啓發，提齣瞭“滑行”概念。滑行將那些早已放棄瞭騎車的人，又帶迴到瞭那曾經簡單、直接、健康而且有趣的活動中去。滑行自行車，更多地為樂趣而非運動而設計，車把上沒有控製裝置，沿自行車框架沒有蜿蜒排布的閘綫，也沒有一堆精密齒輪需要去清潔、調整、維修或更換。像我們記憶中最早的自行車那樣，刹車是靠嚮後蹬腳踏闆來實現的。滑行自行車將配備舒適的軟車座、直立車把和抗紮車胎，而且幾乎不需要進行日常維護。但這並不是簡單的復古自行車：它采用瞭復雜的工藝，配備有自動傳動裝置，可以在自行車加速或減速時自動換檔。
崔剋（Trek），蘭令（Raleigh）和捷安特（Giant），這三大自行車製造商，開始采用喜馬諾的新型配件生産新型自行車，然而設計團隊並未就此止步。通常的設計師也許會在設計齣自行車之後就結束瞭設計項目，而全麵的設計式思考者會嚮前邁進一步。他們為獨立自行車銷售商設計瞭店內的零售策略，一個目的就是用來減輕新手在這種環境下的不自在感，因為這些零售店的主要顧客是專業的自行車愛好者。該團隊開發齣瞭一個品牌，將滑行作為享受生活的方式。（“冷靜。探索。遊蕩。閑逛。首款為閑散懶惰的遊蕩者設計的自行車。”）設計團隊還與地方政府和自行車協會閤作，設計瞭一項公共關係運動，其中包括一個網站，標齣瞭適閤騎車的安全區域。
在從靈感到想法，再到具體實施的過程中，許多其他的人和組織也參與到這個項目中來。值得注意的是，自行車外觀，本應是設計師首先關注的問題，被推遲到瞭設計的後期纔解決，那時設計團隊創造齣瞭一種“參考設計方案”，用來展示自行車可能的樣子，並激發自行車製造商自己的設計團隊開動腦筋，進行設計。這款自行車成功推齣不到一年，另外7傢製造商也簽約製造滑行自行車瞭。這是從設計實踐轉化為設計式思維實踐的一個絕佳案例。
……

前言/序言

舊觀念的終結
幾乎每個到過英格蘭的人，都有過乘坐大西部鐵路（Great Western Railway，簡稱GWR）列車的體驗，這是維多利亞時期傑齣工程師伊桑巴德.金德姆.布魯內爾（Isambard Kingdom Brunel）的巔峰之作。我生長在離大西部鐵路咫尺之遙的地方，小時候住在牛津郡鄉間時，我經常沿著這條鐵路綫騎自行車，等待飛馳的特快列車以100英裏的時速從我身邊呼嘯而過。比起過去，現在乘坐這條綫路的火車可舒服多瞭（車廂已經配備瞭減震彈簧和軟座椅），沿途的風景當然也變瞭，然而在建成一個半世紀後的今天，大西部鐵路仍然是工業革命的標誌——而且它也是設計式思維的力量改變世界的實證。
布魯內爾是工程師中的佼佼者，但他所關注的並不局限於創造背後的技術。在設計這條鐵路綫時，布魯內爾堅持坡道的起伏要盡可能平緩，因為他想讓乘客有“飄浮過鄉間”的感覺。他建造瞭橋梁、高架橋、山洞和隧道，這種種設計不僅僅是為瞭創造齣高效的運輸係統，也是為瞭給乘客營造齣最佳的乘車體驗。布魯內爾甚至想象齣一種集成式的運輸係統：乘客可以從倫敦的帕丁頓火車站上車，最後從紐約的汽輪碼頭上岸。在他創造的每項傑齣工程中，布魯內爾都充分考慮到瞭技術可能性、商業化需求和人性化特點之間的平衡。他在這些方麵錶現齣瞭無以倫比的天賦，特彆是他的前瞻性視野更是令人驚嘆。伊桑巴德.金德姆.布魯內爾不隻是一位傑齣工程師或天纔設計師，他也是運用設計式思維來思考的先驅之一。
自從1841年大西部鐵路建成以來，工業化過程已經帶來瞭難以置信的變化。技術的進步幫助數百萬人擺脫瞭貧睏，也提高瞭相當一部分人的生活水平。然而，當進入21世紀後，我們逐漸意識到，改變瞭我們的生活、工作和娛樂的技術與工業革命，也産生瞭負麵影響。曾經遮蔽瞭曼徹斯特和伯明翰天空的滾滾黑煙，已經改變瞭我們這個星球的氣候。從各式工廠和作坊中批量製造齣的廉價商品，源源不斷地湧入市場，滋長瞭過度消費的文化和驚人的浪費。農業的工業化讓我們麵對自然和人為災害卻無能為力。曾經的創新性突破已經成為今天的常規流程，深圳和班加羅爾[班加羅爾是印度第三大城市，近年來已成為印度信息科技的中心，被稱為“印度的矽榖”——譯者注]的企業與矽榖和底特律的公司，都遵循著同樣的管理理論，也麵臨著同樣的商業化過程的陷阱。
技術發展的潛力還沒有完全展現齣來。由互聯網引發的通信革命，拉近瞭人與人之間的距離，並且讓人們用前所未有的方式來分享觀點、創造新構想。生物、化學和物理等學科已經融閤在一起，發展齣瞭生物技術和納米技術，使我們有可能生産齣治療絕癥的藥物和性能齣眾的新材料。但是單憑這些令人驚嘆不已的科技成就，並不能幫助我們扭轉令人堪憂的前途。相反，如果我們隻是依靠新技術革命的成果，就有可能陷入更深的泥潭。
我們需要全新選擇
與過去的時代相比，純粹以技術為中心的創新觀念，更加不能適應當今世界的發展。基於既有思維模式與策略的管理哲學，很可能無法麵對國內外社會發展帶來的全新挑戰。我們需要全新的選擇——能夠平衡個人與整個社會不同需求的新産品；能夠解決全球範圍內健康、貧睏和教育問題的新思路；某種新策略，能夠帶來重大變革，並能夠讓每一個受到影響的人都能胸懷使命感，積極參與這個過程。我們處在一個難以想象的非常時期，因為我們擁有的創造性資源遠遠不足以應對我們麵臨的巨大挑戰。有抱負的創新者也許參加過某個“頭腦風暴”會議，或者學會瞭一些應對問題的招數或把戲，但這些有效的方法或策略僅僅局限於特定場閤和團體，很少會以新産品、新服務或新策略的形式，齣現在這些小圈子之外的現實世界中。
我們需要的是一種有影響力、高效、可廣泛采用的創新方式，這種方式應當能被整閤到從商業到社會的所有層麵中去，個人和團隊可以用它創造齣突破性想法，在真實世界中實現這些想法並使它發揮作用。設計式思維，即本書的主題，就是要提供這樣一種全新的創新式思維方式。
設計師要在滿足商業利益與技術可能性的前提下，設計齣能滿足人們需求的産品。幾十年來在追求這一目標的過程中，設計師獲得瞭很多寶貴技藝，而這些技藝正是設計式思維的源頭。憑藉這種設計技藝，通過整閤與兼顧人們的需求、技術的可行性與商業利益的閤理要求，設計師已經能夠創造齣人們喜愛的各種産品。而設計式思維比設計技藝又嚮前邁進瞭一步，它將設計方法交給瞭那些從不認為自己是設計師的人，並讓他們運用這些方法來解決更大範圍內的問題。
設計式思維描述的是我們都具備的能力，而傳統的解決問題方式常常會忽視這些能力。設計式思維不僅以人為中心，而且是一種全麵的、以人為目的、以人為根本的思維。設計式思維依賴於人的各種能力：直覺、辨彆圖形的能力、建構既具有實用功能又能體現情感意義的想法的能力、以及運用各種媒介而不僅僅是用文字或符號錶達自己的能力。沒有人會完全依靠感覺、直覺和靈感來經營企業，但是過分依賴理性和分析同樣有可能對企業經營帶來損害。居於設計過程中心的整閤式方法，是超越上述兩種方式的“第三條道路”。
逆流而上
我接受的是工業設計師的專業訓練，而我卻花瞭好長時間纔認識到“做一名設計者”和“像設計者那樣去思考”是有重大區彆的。經過瞭七年的大學本科和研究生教育、以及十五年的專業實踐，我纔隱約感覺到，我所做的不僅僅是連接客戶工程部和市場營銷人員的鏈條中的一環。
我以專業設計師身份設計的第一批産品，是為曆史悠久的英國機械製造商沃德金.博斯格林公司（WadkinBursgreen）設計的。該公司邀我這個未經考驗的年輕工業設計師加盟，幫助他們改進專業木工機床。我花瞭一夏天的時間製圖、做模型，設計齣瞭更好看的圓鋸和更好用的主軸成型機。我覺得自己做得相當不錯，時隔30年，在有些工廠還能看到我設計的機器。然而你卻找不到沃德金.博斯格林公司瞭，因為它早就倒閉瞭。身為設計師，我當時沒有看到，前景堪憂的不是木工機床的設計，而是木製品工業的未來。
漸漸地，我開始看到設計式思維的力量：設計是輪子的中軸，而非鏈條中簡單的一環。當我離開瞭象牙塔般與世隔絕的美術學院——在那裏每個人看起來都一個樣，做事一個樣，說話也一個樣——進入商界後，我的時間更多地是花在嚮客戶解釋什麼是設計，而不是實際進行設計。到那時我纔意識到，我以前學會的理解這種這個世界的操作準則，與我的客戶對世界的理解方式截然不同。由此帶來的睏惑，妨礙瞭我的創造力和工作效率。
我還意識到，那些啓發我的人，不一定是專業設計人員，而是像伊桑巴德.金德姆.布魯內爾、托馬斯.愛迪生（ThomasEdison）和斐迪南.保時捷[斐迪南.保時捷，著名德國汽車工程師,設計瞭大眾生産的甲殼蟲汽車，並與他的兒子費裏.保時捷（FerryPorsche）開設瞭保時捷汽車公司——譯者注]（FerdinandPorsche）這樣的工程師，他們似乎都有著以人為本，而非以技術為本的世界觀；像唐.諾曼（DonNorman）這樣的行為科學傢，他發齣瞭産品為何如此令人摸不著頭腦的疑問；像安迪.高茲沃斯（AndyGoldsworthy）和安托尼.高莫利（AntonyGormley）這樣的藝術傢，他們將觀賞者帶入到某種體驗中，讓觀賞者成為瞭藝術品的一部分；以及像史蒂文.喬布斯（SteveJobs）和盛田昭夫這樣的企業領袖，他們創造齣瞭獨特而意義深遠的産品。我意識到，在“天纔”和“夢想傢”這類人所共知的華麗詞藻背後，是對設計式思維原則的信守與堅持。
矽榖的公司通常會周期性地經曆繁榮與衰退的循環。幾年前，在這樣一個尋常可見的周期中，我和同事們努力尋找對策，使得IDEO公司有繼續存在的意義，並在這個世界上發揮作用。有很多人對我們的設計服務感興趣，然而我們也注意到，越來越多的人要求我們幫助解決那些看起來跟傳統觀念所認為的設計毫無關聯的問題。一傢醫療保健基金組織要我們幫助他們重建組織架構；一傢百年製造企業要我們幫助他們更好地瞭解他們的客戶；一所頂級名牌大學要我們為其設計非傳統的學習環境。這些非傳統項目迫使我們走齣心理上的安全區域，但這很令人興奮，因為它為我們帶來瞭新的可能性，讓我們有機會對這個世界産生更大的影響。
我們開始采用“用小寫d來設計”這個說法，描述我們正在進入的全新設計領域，並希望我們的設計能夠超越那些展示在時尚生活雜誌中或安放在現代藝術博物館基座上的雕塑作品。然而我們一直對這個說法不是很滿意。有一天，我跟我的朋友，斯坦福大學教授及IDEO公司創辦人戴維.凱利（DavidKelley）聊天時，他說每次有人問他關於設計的問題時，他發現自己會用“思維”這個詞來解釋設計者都在做什麼。於是我決定采用“設計式思維”這個說法。現在我用“設計式思維”來描述一係列原則，而各類人可以應用這些原則解決很多問題。我已經皈依瞭設計式思維，並成為設計式思維的傳道者。
然而我並不是一個孤獨的先驅者。現在，最先進的企業不再招募設計師來改善已有的想法，使其更具吸引力，而是嚮設計師們提齣挑戰，要求他們在開發過程開始時就創造齣新想法。前者的角色是戰術層麵的，通常是在已有的基礎之上再嚮前推進一步。而後者的角色是戰略層麵的，它將“設計”拉齣瞭設計工作室，並釋放齣設計式思維的顛覆性和改變遊戲規則的潛能。在世界頂級企業的董事會議上現在能看到設計者的身影，這並不是個偶然。設計式思維已經開始在公司內部嚮管理的上層延伸瞭。
此外，設計式思維的原則可以應用於不同領域的組織中，而不僅僅局限於那些開發新産品的企業。能乾的設計師總能對前一年的新型産品從設計的角度進行改進，而由熟練的設計式思考者組成的跨學科團隊，則有能力解決更復雜的問題。從兒童肥胖癥到預防犯罪，再到氣候變化，設計式思維目前正被用來解決一係列難題，設計式思維所創造的産品與服務，完全不同於那些充斥在時尚消閑齣版物中令人艷羨的精美物品。
企業對設計越來越感興趣的原因非常清楚。當發展中國傢的經濟活動中心不可避免地從工業製造轉嚮創造知識與提供服務時，創新就成為瞭一種生存策略。此外，創新不再局限於推齣新型實體産品，還包括開發齣新型的進程、服務、互動、娛樂模式、交流與閤作的方式。這些恰恰是以人為本的任務，也是設計者的日常工作。從“設計行為”到“設計式思維”的自然演進，反映齣當今企業領袖越來越強烈地意識到，設計實在太重要瞭，不能僅僅把它們留給設計師去考慮。
本書分為上下兩篇。上篇介紹瞭設計式思維的一些重要階段。我並無意將這部分寫成“操作指南”，因為這些技巧最終是要通過實踐而獲得的。我希望本書的上篇能 IDEO，設計改變一切：設計思維如何變革組織和激發創新下載 mobi epub pdf txt 電子書