編輯推薦

　　任正非，華為總設計師。他多年來擔憂的就是隊伍的惰怠，期待的就是公司能夠“持續保持激活狀態”。他堅持從有成功實踐經驗的人中選拔乾部，也優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部。
　　任正非說：領導乾部是企業的願景的組織者、推動者和落實者，是“關鍵少數”。“一把手不奮鬥，團隊必將渙散。”
　　本書係任正非選拔得力乾將的內部資料，高度還原瞭華為集團的乾部培養體係，是繼《以奮鬥者為本》之後解讀任正非、解讀華為的重磅著作！

內容簡介

　　本書分為八章，從高層乾部選拔、考核、薪資製度等方麵詳細介紹瞭任正非培養乾部的策略以及管理智慧——
　　“沒有奮鬥意誌的人，不能帶兵”：考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能。
　　“乾部就是要剋服睏難去攻剋山頭”：乾部不是對內來施加壓力的，當公司還在手忙腳亂，內部又來威脅我們，這種乾部有什麼存在的必要？
　　“乾部要有領袖心態”：對下屬要無私公正，不親不疏，堅持以責任結果導嚮來評價下屬。
　　“堅持以奮鬥者為本”：公司要團結的是有意願、有能力、能乾成事的員工，而不是為瞭團結而團結。
　　“麵對現實，踏踏實實”：經常看到一些員工給公司寫的大規劃，我把它扔到垃圾桶裏去瞭，而那些改進瞭自己的工作的員工，他們提的建議和批評我倒是很願意聽的。
　　“我們需要的是灰色的觀點”：介於黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

作者簡介

　　邢柏，長期從事互聯網時代個人與企業成功路徑研究的作傢，曾任騰訊集團高層經理。一直關注華為，曾長期進行大量采訪，收集有關華為和任正非的信息和資料。他一直堅信，不依賴互聯網投資風潮、腳踏實地乾實業的企業傢纔是值得學習的創業標杆，與各領風騷三五年的互聯網明星相比，任正非式的管理者能走得更遠。

目錄

PART 1

乾部選拔

猛將必發於卒伍 / 002

循序漸進式選拔，允許破格晉升 / 008

同等條件下，優先提拔女乾部 / 010

不要唯纔是舉，防止片麵“任人唯賢” / 013

“四象限”管理 / 016

PART 2

乾部考核

關鍵時刻是考驗乾部的試金石 / 020

360度調查 / 023

耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色 / 025

寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅 / 028

淘汰懶漢、公關者與“茶壺餃子” / 031

警惕末位淘汰造成的“劣勝優汰” / 034

PART 3

乾部培養

乾部循環流動：讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河 / 038

開闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量 / 042

倡導荷花效應，讓造勢的乾部去做實 / 045

先學做事，再學做人 / 049

讓屬下成為英雄，讓自己成為領袖 / 052

不斷自我否定，不斷穩步前進 / 056

PART 4

以奮鬥者為本

艱苦奮鬥纔能追上“特斯拉” / 062

創造寬鬆的奮鬥環境 / 065

訓練一批敏銳、堅忍、團結的狼 / 067

為奮鬥者做階梯，幫下屬成長 / 071

承認勞動，不認勞苦 / 074

清除造假的奮鬥行為 / 077

PART 5

實行“能力主義”薪資製度

改“授予製”為“獲取分享製” / 080

提高人均效益 / 083

奬金改革：拉大差距，劃清層級 / 087

當期貢獻要立即給奬 / 090

防止高工資、高福利對企業的威脅 / 093

PART 6

打破繁瑣的人力資源考核

按目標考核，嚮目標傾斜 / 098

分層細考：避免“形左實右”的鬍亂考核 / 101

執行“好績效有好迴報”的結果導嚮 / 104

“正嚮考績”與“逆嚮考事”相結閤 / 107

PART 7

腐敗是毒藥：“拍蒼蠅，打老虎”

杜絕腐敗：不敢腐、不想腐、不能腐 / 112

改“突擊反腐”為“例行反腐” / 115

堡壘決不能從內部攻破 / 119

防止中高層的“塌方式腐敗” / 122

監管不力要“連帶” / 126

PART 8

三權分立，分權製衡

永遠不讓傢人接班 / 130

三權分立，分權製衡 / 134

行政管理與業務流程管理適當分離 / 137

開放吸收，妥協共存，灰度評估 / 140

在“凝聚”與“耗散”間實現均衡 / 144

前端個性化，後端標準化 / 147

附錄

華為公司宏觀管理的指導原則（摘錄） / 150

華為公司乾部任職資格管理製度 （暫行規定） / 167

華為公司乾部後備隊管理辦法（暫行） / 180

華為公司乾部後備隊選拔標準VI.0（暫行） /187

精彩書摘

　　寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅
　　世上沒有完人，不要看新乾部的缺點，要看優點，不要求全責備。
　　要看新乾部的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則範圍內，應該還是有很多好乾部的，要敢於培養乾部。江山代有人纔齣，要一代代去鞏固。
　　——摘自：任正非在地區部嚮EMT進行2008年年中述職會議上的講話
　　如果有極少數的人能真正地“在烈火中燒”，並且能站起來，他們對於華為的影響將是無窮的。
　　大傢已經看到瞭我們高層領導的乾部任職資格標準，知道瞭對高層乾部的評價標準也發生瞭變化。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，我認為任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。市場部集體大辭職是一場洗禮，他們留給我們所有人的可能就是一種自我批判精神。如果說四年前我們華為也有文化，那麼這種文化是和風細雨式像春風一樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經過嚴寒酷暑的考驗，我們的身體纔是最健康的。因此市場部集體大辭職實際上是在我們的員工中産生瞭一次靈魂的大革命，使自我批判得以展開。作為我個人也希望樹立一批真真實實燒不死的鳥作鳳凰。有極少數的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們華為人的影響是無窮的。
　　——摘自：任正非2000年1月28日在“市場部集體大辭職四周年頒奬典禮”上的講話《鳳凰展翅，再創輝煌》
　　在乾部的考核問題上，任正非一嚮要求嚴格，認為“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑裏爬齣的是聖人”。不經曆強大的壓力考驗，日後難以挑起大梁。通過考驗的乾部，就像錘煉齣來的真金。因此，在乾部的篩選上，任正非強調：寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅。
　　為什麼不能選完人？第一，從理論上講，世界上沒有完人，尋求相對“完人”也要耗費大量的時間和機會成本；第二，完人不一定具備強大的戰鬥力。任正非指齣：“如果我們通過任職資格審查選拔上來的乾部是一種非常完美的人，這種人叫聖人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選齣來的是一支軍隊，是一支戰鬥力很強的軍隊。我們要用科學的評價體係，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特徵，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。”因此，在乾部的篩選上，不能求全責備，光挑瞭一點錯誤也沒有，卻乾不瞭事的人。
　　要挑什麼樣的人？應該注意挑選那些優點突齣、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突齣的人往往缺點也很突齣。有突齣缺點的人，不一定不能成為好乾部。因而在用人的問題上，審視其缺點時要看主流，對於某些乾部的小毛病要予以寬容和理解，隻要在思想上、道德上沒有問題，就應該用寬容的精神去對待他們。任正非為此還舉瞭自己的例子：“我從小到大就是一個很有爭議的人，如果這個世界沒有寬容地對待我，我也沒有今天。”當然，如果道德品質有問題，還是要一票否決，在原則性的問題上不能退讓。
　　再者，在終端提拔乾部的時候，不要過於重視戰略素養，不要過於重視資曆。選拔乾部要多一點現實主義思維，要敢於提拔年輕乾部，堅持責任結果導嚮。任正非強調：“對於年輕的、肯乾的、努力奮鬥的，看到他們可能有能力駕馭航空母艦的，是否先給他一個炮艇讓他們試試看？在乾部政策上，我還是主張不要求全責備，在乾部使用上要放開一點，要敢於讓年輕人上來乾。這個事情人力資源委員會要插手，人力資源委員會不插手，很多乾部選不齣來，畢竟下麵的團隊眼光是有局限的。我們還是要敢於打破過去的陳規陋習，敢於嚮奮鬥者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。”
　　乾部的篩選與成長始終是動態的過程，公司的專傢乾部要積極擔負起老師的責任，指導、教育、培訓、考評與監管，幫助新一代成長，讓這些乾部在完成考驗後，挑起管理的重擔，發揮更大價值。
　　淘汰懶漢、公關者與“茶壺餃子”
　　無作為的乾部，比不乾活的破壞性還大，要直接裁下來。經過後備隊的篩選，裁下來的一部分可以調去其他部門，不要留情麵。
　　現在我們二級部門太臃腫、太龐大瞭。今年二級部門整改，能擠壓齣相當大一部分勞動力來。無所作為的乾部，其實可以直接進入辭退狀態，沒有必要留情，留情是坐不好這個天下的。無作為的乾部，比不乾活破壞性還大，為瞭自己的存在，還設計瞭一個程序，牽製瞭相關的五六個崗位的效率，所以要堅決從管理崗位拿下來。條件好的，送到最基層一綫去當兵，從頭乾起。員工的自我鑒定，應該公開上網，貼到心聲社區網上去，評議也要這樣子。有些人事情做得一塌糊塗，然後給下麵寫瞭一些美化的評議，靠犧牲公司的利益來籠絡人心。這些人也是不閤格的乾部，也要下崗。我們還是要敢管，敢齣業績，敢齣效果。你們要淘汰的乾部就裁下來，經過後備隊的篩選以後，有一些可以到彆的部門去用。比如，我們有些老員工裁下來以後，能不能自己去開專賣店？專賣店不是光賣終端，把傢庭網關這些服務係統的東西，也按區域劃分，這樣能疏導一些人。
　　——摘自：《加大投入，搶占戰略機會點》，2011
　　任正非認為，公司各部門、各級主管都要通過整頓，樹立實事求是的工作作風。對於公司內部的問題，要敢於暴露、反思、解決，對捂蓋子的乾部予以撤職，其中，乾部隊伍中的三類人必須淘汰：無作為的懶漢乾部、明哲保身的公關者、茶壺裏的餃子。
　　第一，無作為的懶漢乾部。培養齣來的乾部，就應該要為實現企業目標而努力奮鬥。如果缺少這種品德的人，擔任瞭各級負責乾部，團隊就會逐步怠惰，就像溫水煮青蛙一樣，企業會逐步萎縮。什麼是不思進取？比如：過去的奮鬥者在富裕之後忘記瞭艱苦奮鬥，開始轉入生活的享樂和社會上的投資投機工作，不再聚焦於本職工作；拿高收入的人為瞭保險起見，不做承擔責任的事情，得過且過，不改進也犯錯；在遇到睏難時不積極處理，不利用乾部的職權解決實際問題，而是單純對內施加壓力，朝員工耍權威的人。任正非強調：華為能有今天的成就，不是依靠具體某一個人物奮鬥起來的，而是靠一個無私的領導層和一大群不服輸的團隊奮鬥齣來的。因此，對於坐享公司成就，不奮鬥進取的懶漢，該淘汰的要堅決淘汰。
　　第二，明哲保身的公關者。乾部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊閤作，敢於批評公司及上級的不是，反對唯唯諾諾、明哲保身的人擔任管理乾部，任正非指齣，華為公司內部彌漫著一股濃重的歪風邪氣：為什麼華為的流程越來越長？為什麼決策響應越來越慢？是因為許多乾部崇尚領導比崇尚客戶更厲害。明哲保身的公關者有哪些錶現？一、從上到下，關注領導超過關注客戶，嚮上級匯報的膠片做得多姿多彩，領導齣差時的生活安排費盡心思，但對於環境艱苦的工作崗位卻敬而遠之，對在那兒工作的員工狀況不聞不問；二、沒有工作業績，但工作匯報喜歡虛報、浮誇，從來報喜不報憂、文過飾非、掩蓋事實真相，匯報內容泛泛而談、空洞無物，但人員超好，懂得迎閤領導、美化下級的乾部；三、乖孩子式的領導乾部一般都不敢承擔責任，遇到問題首先考慮將責任推給他人，保全自己。這類人在落實後要清除齣隊伍，降為一般的辦事員。
　　第三，茶壺裏的餃子。要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價體係，而不再以能力為導嚮，從員工到乾部，華為公司都堅持以貢獻決定待遇，不將認知方麵的能力等作為確定員工命運的要素。對於有領導能力、能團結團隊的乾部，要多給予一些工作機會促成進步，隻有他們做齣新的貢獻，纔考慮晉升或奬勵，確保績效始終是分水嶺，是選拔的必要條件，隻有那些在實際工作中已經取得瞭突齣績效，且績效考核橫嚮排名前25％的員工，纔能進入乾部選拔流程。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。高學曆、高認知、低産齣甚至無産齣的乾部就是茶壺裏的餃子，這種人不能得到承認，要通過奮鬥讓他形成看得見的結果。如果長期倒不齣餃子，占據的茶壺就是公司的高成本。
　　淘汰乾部不需要遵循循序漸進的原則，該降至哪一級就降至哪一級。“不閤格的師長就迴去當士兵，我為什麼要請你當連長團長，我為什麼要請你一級一級地降啊？華為公司快速的發展，沒有耐心等待一個乾部的覺悟和前進。”不閤適的乾部還得要調到能勝任的崗位上，下去也不能取代底下乾得好的人，如果個人認為調整不閤適的可以辭職。
　　對於調整下來的乾部，任正非錶示，如果在基層崗位上能夠創造新的成績，還是能夠重新迴到能勝任的崗位上。麵對崗位的調整要保持平常心，不應患得患失。乾部並不是唯一的選擇，有些領導力不強但工作力強的，可以轉崗做業務專傢。
　　嚴格管理、嚴格淘汰的目的是為瞭讓所有人明白，隻有通過奮鬥取得成績，纔能在公司生存。
　　……

前言/序言

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