産品特色

編輯推薦

　　通過管理模式和人員培養方式的優化，MUJI的赤字狀況得到改善，營業額穩健上揚。
　　作為日本“z有工作價值公司”之一的無印良品，如何將離職率降低至5%？
　　“讓員工有成就感的公司”纔是“好公司”
　　“任何人”都能具備領導力
　　海外短期研修從製定計劃的階段開始“全權交給本人”
　　從外部明確“自己公司的長處和短處”
　　“沒有”理想的領導者形象
　　新官上任要“坦率”
　　“下屬的反駁”有八成是正確的
　　激勵“沒有衝勁的下屬”
　　《無印良品育纔法則》為你解開MUJI管理者的秘密

內容簡介

　　《無印良品育纔法則》作者鬆井忠三1992年加入良品計劃。曆任總務人事部部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。麵對無印良品的赤字狀況，鬆井忠三著手從企業文化到管理手段進行一係列改革，最終形成瞭整個企業通用的一本2000頁的MUJIGRAM工作手冊和一本關於“如何培養下屬和店員”的“經營建議書”。
　　無印良品有一本關於“該如何培養下屬和店員”的簡潔明瞭的教材。此外，還有保證高效率人事的機製。
　　隻是，就算完整背誦瞭上麵提到的“經營建議書”（後述）中凝煉的無印良品的特色內容，想必也沒有什麼意義。
　　《無印良品育纔法則》一書適當公開其中的部分內容，請各位務必用心體會中間潛藏的理念，並利用它來為你的下屬，你自己，以及你的公司派上用場。

作者簡介

　　鬆井忠三，曾任良品計劃株式會社會長。1949年生於日本靜岡縣。1973年畢業於東京教育大學（現築波大學）體育係，後進入西友STORE（現西友）株式會社就職。1992年加入良品計劃。曆任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。他從“企業文化”著手對陷入赤字狀態的公司進行改革，實現瞭公司業績的V字恢復，並促其走上迅速成長的道路。2007年完成總營業額（當時數據）1620億日元。2008年升任現在職位，繼續推進公司的“機製構築”至今。
　　著有chang銷著作《解密無印良品》一書。

目錄

前言
序章 無印良品的離職率為何這麼低
“讓人成長的公司”纔是“好公司”_002
“故意製造”逆境的理由_007
培育“生在無印，長在無印”的員工_012
為什麼現在要以“終身聘用+ 實力主義”為目標_017
Chapter One
用“不間斷的柔性調動”培養人
“這個”決定瞭八成的人纔培養_024
“不間斷的調動能夠培養人”的五大理由_028
“透明的組織”是這樣誕生的_034
創造柔性職場的“基礎”_036
公平公開地選擇“後繼者”——人纔委員會_041
每半年調整一次後繼者名單的“五級考核錶”_046
在評價時“排除上司的個人感情”_051
可能隻是“現在處於低潮期”_056
“培養”機製——人纔培養委員會_059
開展“有意義的跨行業交流會”_063
能否培養“世界性的人纔”_067
Chapter Two
將年輕員工培養成“中流砥柱”的機製
用身體去理解“現實”與“理想”的鴻溝_070
為何入職三年就能擔任“店長”_074
“下屬管理”究竟是什麼？ _078
“任何人”都能具備領導力_082
新員工必定會遇到的壁壘_086
培養年輕員工的秘訣——“若即若離”_090
讓新員工在“培養人”的過程中成長_095
隻有遭遇不及格的時刻纔是走嚮“真正職業生涯”的開端_106
Chapter Three
強化自己“想辦法解決問題”這一能力的方法
越是疼愛的孩子，就越要讓他吃苦_110
是否具有“一個人想辦法解決問題”的經驗_115
海外短期研修從製定計劃的階段開始“全權交給本人”_128
從外部明確“自己公司的長處和短處”_133
絕對“不逃避”問題_142
Chapter Four
“團隊閤作”不能創造，而要培養
無印良品裏有“團隊”，沒有“派係”_148
最強的團隊不能“創造”，而要“培養”_152
“沒有”理想的領導者形象_156
領導者的資質——“是否會猶豫朝令夕改”_160
積極性來自“成果”_164
如何應對“有問題的下屬”_167
是否混淆瞭“妥協”與“決斷”_174
全體成員都要共享團隊目標_177
新官上任要“坦率”_181
Chapter Five
激發積極性的“交流”法
是否正確運用瞭“誇奬與訓斥”？ _186
真心想誇奬時“不要直言不諱”_189
“挖掘失誤的背景”是領導者的工作_192
“下屬的反駁”有八成是正確的_195
對藉口要“追究到底”_198
正確認識到人的缺點是“改不瞭”的_202
激勵“沒有衝勁的下屬”_207
一百次討論不如一次聚會_211
結語 為瞭“繼承”理念

精彩書摘

　　《無印良品育纔法則》：
　　“故意製造”逆境的理由“調動不閤心意，因此沒有瞭乾勁。”“突然接到海外派遣或被調動到意想不到的部門，心裏充滿不安和不滿。”——想必有許多職員都有過類似的經曆。
　　我也一樣，大學畢業後雖然進入瞭西友，卻在四十歲那年被調動到瞭當時規模還很小的無印良品。那樣的調動，實際上可以理解為左遷。
　　不僅是我自己，我還見過很多人在升職鬥爭中敗北，或是工作上齣現差錯，最終遭到左遷。
　　一旦被左遷，通常會齣現兩種情況：一種是大受打擊，隨即在新天地裏拼命工作證明自己。
　　一種是永遠埋怨周圍的環境，漸漸墮落。
　　我有一種感覺，就是學曆越高的人，越容易變成後者。他們似乎都很容易一蹶不振，最終離開原本的組織，可是到瞭新職場依舊難改低迷狀態，陷入惡性循環。
　　由於我目睹瞭很多那樣的遺憾，在調動到無印良品之後，便下定決心“全力完成交給自己的所有任務”。幾年後，總公司問我想不想迴西友，當時很多與我一同調動過來的人都選擇瞭迴去，而我卻選擇瞭留在無印良品。
　　要如何纔能推動自己成長呢？有人會去考取資格證書，或是到商業學院深造，但在那些地方學到的知識和技能並不能讓自己成長多少，因為其中缺乏瞭實地體驗。
　　正如考取機動車駕照，雖然在駕校能夠學到很多理論知識和基本駕駛技能，但實際卻要等拿到駕照之後一個人開到路上纔能實現真正上手。最近多瞭一種模擬裝置可以體驗“駕車”感覺，但是真正開到路上，險些釀成交通事故的瞬間得到的經驗比那有用百倍。
　　這麼說不免難登大雅之堂，但我還是要指齣：“置身逆境”纔能得到最好的效果。
　　如今能夠體驗逆境的場閤越來越少瞭。幾乎人人都能考上大學，而且很多學校都在實施避免過度競爭的教育方式。即使初到社會，也有越來越多的企業以“現在的年輕人越來越脆弱”為理由，進行盡量避免失敗的員工教育。
　　這樣一來，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業就會潰不成軍。今後，企業間的競爭和國際貿易將會愈演愈烈，經受不住打擊的人纔不可能跟得上時代的腳步，而愈挫愈強的人纔無論在任何時代任何環境中都能存活下來。可是如今這個時代，若不自己主動尋覓，是很難找到試煉舞颱的。
　　因此，無印良品會時不時地進行特彆大膽的調動。
　　……

前言/序言

　　人隻能在“煉獄”中成長
　　經常有人問我，“為什麼無印良品的員工離職率這麼低？”
　　確實，公司員工的工齡每年都在升高。
　　2001年由於經營狀況惡化，員工大量離職，導緻瞭人手不足的睏境。然而到瞭今天，無印良品卻已經上瞭“想在這個品牌公司裏做兼職”的排行榜第二名（“2013兼職人氣品牌排行榜”），是一傢十分穩定的公司瞭。
　　無印良品為何能成為員工希望留下來任職的公司？我認為主要原因有三個。
　　①有很多人因為喜歡無印良品這個品牌而加入
　　我感覺，無印良品有許多員工懷有的都不是“愛社精神”，而是“愛品牌精神”。想必是因為他們自己也很喜歡穿著簡約而實用的無印良品，所以就對自己的工作産生瞭自豪感吧。
　　②依靠內部采用機製讓慢慢培養起來的人成為正式員工
　　關於內部采用機製，在後文會進行詳細說明，簡單來說，就是從店鋪的兼職人員中選取有能力的人聘用為正式員工的製度。通過內部采用轉正的員工，無疑是“生在無印，長在無印”的人，他們的腦中已經完全滲透瞭無印良品的哲學和理念。
　　③公司一直全力營造“有成就感”的職場氛圍
　　無印良品的目標是終身聘用和實力主義。
　　盡管這仿佛與“終身聘用製已經終結”的時代潮流相悖，但若不保證終身聘用，就無法讓員工安心工作。
　　此外，“如何創造成就感”還會聯係到“如何培育人”。這就是本書的標題。前著（《解密無印良品》）中特彆講述瞭無印良品指南等機製的創建，在本書中則會公開無印良品獨特的人事製度和員工培育方法。
　　無印良品並不進行人纔培育，而是進行“人的培育”，而且整個公司都有著“培育人”的共識，其力度自然不可小視。
　　我一直認為，員工不是資源，而是資本。
　　若寫成“人纔”，會給人一種僅止於材料的錯覺。一旦將員工視作資源，便會齣現企業為瞭賺取利潤而恣意壓榨員工，將其消耗殆盡後便用新人取而代之的情況。
　　可是，若把員工當成資本，他們便成瞭開創事業的必要源泉。必須悉心培養，精心守護。
　　員工並不是社長的所有物，理所當然地，下屬也不是上司的私有財産。應該有很多人都懷有這樣的錯覺，所以他們會讓員工不斷加班，無視下屬的心情安排不閤理的工作。
　　無印良品過去也曾經存在那樣的現象。不過我認為，現在的無印良品正在逐步擺脫那種環境，因此也提高瞭員工的穩定率。
　　同時，人的培養需要的是“煉獄體驗”。
　　隻有逆境纔最能促進人的成長。
　　這樣說或許稍嫌粗鄙，但不僅是我，相信有許多經曆過逆境的領導者都抱有同樣的想法。
　　反過來說，溫吞水的狀態無法讓員工得到成長的機會。
　　或許他們能夠成長為對公司有利的“好白領”，能成長為“調整”一下自己的工作、專心“維持”現狀、擅長看彆人“臉色”的員工。那麼，這樣的員工能否讓公司變得更強呢？答案很明顯。
　　至於能否讓員工自身變得更強，也是同樣的道理。溫吞水的環境使他們沒有必要去考慮革新，自然也無法獲得發生問題時堅定決心加以突破的能力。
　　所以無印良品會特意製造促進員工成長的睏境。
　　其中一個代錶性的例子，就是調動（將在第一章詳細介紹）。
　　無印良品的換崗與一般企業的調動大不相同。一言以蔽之，就是大膽而積極的調動。將資深員工投放到其毫無經驗的部門，這種事情在公司裏已經是傢常便飯。因為要從零開始挑戰新的工作，使得資深員工也不得不像新人一樣付齣汗水去學習。我認為，這樣的經曆能夠促進人的成長。
　　很多企業都進行過這樣的嘗試，但都不夠持久。而讓這種方法成功的秘訣，正是培養人的關鍵所在。
　　最重要的是，人的培養同時也是對自己的培養。如果無法進行成功的培養，那麼問題很可能存在於自己，而非對方身上。
　　我認為，本書不僅對經營者和管理人員，甚至對哪怕隻有一個後輩或下屬的人也有所幫助。因為人的培育並不局限於職場，在傢庭、學校以及各種場閤都是十分必要的。
　　隻有為人的培養而煩惱的時刻，纔能得到自身成長的機會。希望本書能夠為讀者們自身的成長提供助力。
　　鬆井忠三

感覺在京東買很方便也有摺扣主要是送貨上門每本書都有塑封全新的都很不錯也節約瞭去書店的時間

不錯還行，看瞭有收獲。

不錯，到貨速度快，書本質量好

muji的中國追隨者們太多瞭。無論是主打綫下的名創優品，還是以手機為切入點構建新零售生態的小米，以及以彎道超車姿態齣場的網易嚴選，都在以自己的方式實現muji模式的中國本土化。過去幾年大傢一直在對比網購哪個銷售平颱好，以後可能注重哪個品牌或者産品平颱更有力。

公司讓買的，還沒看呢，有機會看一下！

東西不錯，京東值得信賴～

書架裏麵又新增瞭一本書，書中有黃金屋顔如玉，隻要用到其中的一句話一個詞，這本書就實現價值瞭

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讀起來感覺還是挺不錯的，性價比也是蠻高的，長知識