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編輯推薦

　　★《去梯言-聰明人是怎樣帶團隊的》：不懂帶人，你就自己纍到死。全球500強企業都在運用的少人高效法則。
　　★MBA商學院受歡迎的團隊管理課，看聰明人如何打造企業尖刀團隊。一看就懂一學就會，少走5年彎路，提高10倍效率。
　　★講述聰明人帶團隊的6種心態
　　它們是：放下私心，它讓你威信掃地；放下貪心，它讓你喪失理智；放下妒心，它讓你走嚮平庸；放下偏心，它必使團隊內訌；放下疑心，它必使同伴離散；放下粗心，它必然功敗垂成。
　　★列舉聰明人帶團隊的4個觀念
　　它們是：領導不狠，團隊不強；90%靠製度，10%靠匯報；先有價值觀，後有凝聚力；有所為，有所不為。
　　★披露聰明人帶團隊的6種技術
　　主要是：工作分析：明確團隊的人纔標準；頭腦風暴：集思廣益的科學方法；SWOT分析：研究內外的工作態勢；教練技術：成就明星團隊的領導藝術；目標管理：設定SMART目標的方法；PDCA循環：團隊管理的工作程序。
　　★給你一個團隊，你會怎麼管
　　不怕豬一樣的隊友，就怕你不會領頭！書中內容能幫你解決團隊管理中的許多問題！有方法，就能把身邊的庸纔變乾將！懂帶人，就不用自己乾到死！

內容簡介

　　怎樣成為一個被下屬信賴的領導，怎樣和下屬進行有效溝通，怎樣下達和分配團隊任務，怎樣聰明地授權，怎樣聰明地激勵下屬，怎樣聰明地設計薪酬，怎樣聰明地降低管理成本，怎樣聰明地提高工作效率……《去梯言-聰明人是怎樣帶團隊的》詳細介紹瞭聰明人帶團隊的實用技術，讓你成為職場上聰明的管理者，短時間內讓身邊的人成為你的左膀右臂。

目錄

Chapter 01 聰明人帶團隊的6種心態 / 001
放下私心，它讓你威信掃地 / 001
放下貪心，它讓你喪失理智 / 003
放下妒心，它讓你走嚮平庸 / 005
放下偏心，它必使團隊內訌 / 007
放下疑心，它必使同伴離散 / 009
放下粗心，它必然功敗垂成 / 010
Chapter 02 聰明人帶團隊的4個觀念 / 012
領導不狠，團隊不強 / 012
90%靠製度，10%靠匯報 / 016
先有價值觀，後有凝聚力 / 018
有所為，有所不為 / 021
Chapter 03 聰明人帶團隊的6種技術 / 024
工作分析：明確團隊的人纔標準 / 025
頭腦風暴：集思廣益的科學方法 / 028
SWOT分析：研究內外的工作態勢 / 030
教練技術：成就明星團隊的領導藝術 / 031
目標管理：設定SMART目標的方法 / 035
PDCA循環：團隊管理的工作程序 / 040
Chapter 04 如何聰明地選聘員工 / 043
你要的是纔能，其次纔是人 / 043
招聘時不要隻看應聘者的知識和技能 / 046
招聘時，要考查應聘者過去的具體工作行為 / 048
對公司缺點避而不談，不利於招到優秀人纔 / 049
多參考彆人的意見，有助於招到好員工 / 051
運用情景模擬麵試法，有助於招到好員工 / 054
運用案例麵試法，有助於招聘成功 / 056
矮子裏麵拔將軍，99%都是錯的 / 057
在人事決策上花時間是值得的 / 058
Chapter 05 如何聰明地知人善用 / 061
做分配工作的內行 / 061
避免分派垃圾任務 / 063
堅持寜缺毋濫的原則 / 064
閤理分工，讓下屬心情舒暢 / 067
戒除有失公平的用人心理 / 068
玩弄權術是用人的大忌 / 072
用人以長，容人之短 / 073
察人所短，因人而用 / 074
人心各異，方法有彆 / 076
優秀人纔流失的原因分析 / 079
不要輕易地開除員工 / 081
解雇員工的閤理方法 / 084
Chapter 06 如何聰明地激勵員工 / 087
雙因素理論：讓你真正理解激勵 / 087
尊重激勵法 / 089
情感激勵法 / 094
贊美激勵法 / 100
參與激勵法 / 103
榜樣激勵法 / 110
競爭激勵法 / 112
晉升激勵法 / 117
危機激勵法 / 120
懲罰激勵法 / 124
目標激勵法 / 126
榮譽激勵法 / 131
Chapter 07 如何聰明地用製度管人 / 137
製定規章製度的原則 / 137
違紀行為若得不到及時懲處，就會蔓延 / 139
運用熱爐法則，維護製度的威嚴 / 140
製度會産生路徑依賴，不要抱殘守缺 / 141
號令不明，會削弱製度的執行力 / 143
製定製度時，要規避人性的弱點 / 145
Chapter 08 如何聰明地溝通 / 146
有效溝通的三個標準 / 147
分清事實和推論 / 148
共識、分歧和誤會 / 150
溝通是解決問題的基礎 / 151
用傾聽改善溝通 / 154
溝通的四種基本方法 / 155
建立完善的溝通製度 / 157
運用雷鮑夫法則 / 159
改善團隊溝通不良的方法 / 162
高效開會的方法 / 165
Chapter 09 如何聰明地授權 / 168
權力是要分配的 / 168
發揮授權的作用 / 170
領導者就要學會授權 / 172
領導者授權的方法 / 175
領導者授權的步驟 / 177
領導授權要注意三點 / 180
避免授權的失誤 / 185
做好授權後的控製 / 186
放手，但定期檢查不可少 / 187
Chapter 10 如何聰明地設計薪酬 / 191
適當確定固定報酬和浮動報酬的比例 / 191
對內具有公平性，對外具有競爭性 / 192
全麵薪酬，“外在”奬勵與“內在”奬勵相結閤 / 193
高素質員工為什麼會被低素質員工淘汰 / 195
德西效應：重視外在報酬，兼顧內在報酬 / 196
較低的薪水隻能得到較差的勞動效果 / 198
薪水長期不變，會降低員工的工作積極性 / 200
薪酬保密製度，反而會讓員工私下打聽 / 201
金錢激勵不是萬能的，但沒有金錢卻萬萬不能 / 202
多聘用兼職人員 / 205
Chapter 11 如何聰明地降低成本 / 207
事前控製比事後算賬更重要 / 207
凡事要量化，少用形容詞 / 208
管理者必須抓住的幾個重要指標 / 210
任何項目，財務先行 / 211
實施全員成本控製 / 213
小處做精細，大處不糊塗 / 214
杜絕浪費企業資金 / 216
降低差旅成本 / 218

精彩書摘

　　領導不狠，團隊不強
　　“慈不掌兵”是一句流傳甚廣的統兵古訓，用孫子的話說，就是：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。意思是說：厚待一個人，但卻使喚不動他；愛護一個人，但他卻不服從指令；看他行動錯亂，卻糾正不瞭他；這樣的人如同被嬌慣壞的孩子，是不能任用的。
　　可見，管理者不是不能有仁愛之心，而是不宜仁慈過度。如果當嚴不嚴、心慈手軟、姑息遷就、失之於寬，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，那就不可能有效地掌兵帶團隊瞭。
　　很多管理者，都懂得“愛民如子”“愛兵如子”的道理，但是不懂沒原則的愛、無底綫的愛，最終是一種傷害。
　　如果你是一名領導，你愛你的夥伴嗎？如果真的愛你的夥伴，就考核他，要求他，逼迫他成長，如果你礙於情麵，低目標，低要求，養瞭一群小綿羊，這是對夥伴前途最大的傷害！因為這隻會助長他們的貪婪、無知和懶惰。
　　讓下級因為你而成長，因為你而擁有正確的人生觀、價值觀，並具備瞭完善的品行，不斷地成長，就是領導對夥伴最偉大的愛！製度是絕情的，管理是無情的，執行是閤情的。
　　1990年，36歲的董明珠南下廣東打工，應聘到當時名為海利空調器廠的格力電器公司，成瞭一名基層業務員。一開始不知營銷為何物，憑藉堅毅和“難纏”，連續40天追討前任留下的42萬元債款，成為營銷界茶餘飯後的經典故事。
　　憑著勤奮和誠懇，董明珠連續創造銷售神話，並一路擔任珠海格力電器公司的經營部部長、銷售公司經理、副總經理、總裁，2012年5月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團董事長。
　　有人說董明珠是最狠的上市公司總裁，說“這個女人走過的路不長草”。有人評價她霸道強悍，“六親不認”。她對此一笑瞭之。
　　她說，因為有經銷商通過她哥哥找她提貨，結果她停瞭那個經銷商的貨，因為要創造公平的競爭環境，領導者更不能用權力為自己謀福利。
　　她說，為瞭治理公司紀律，絕不允許女員工戴耳環、戴項鏈、留長發，必須都留短發。作風要統一，不能“一盤散沙”。
　　她說，管理不狠，團隊不穩，領導不狠，團隊不強。管理乾部是風，員工是草，風往哪吹，草往哪飄。所以沒有不好的員工，隻有不好的管理乾部。
　　她說，她的價值觀不是自己身價多少錢，她沒有什麼身價，但她的價值在於幫助那麼多手下和客戶成瞭韆萬富翁、億萬富翁。人生的價值不能隻看眼前的財富，而是這個社會對你的認可。
　　重視數字化管理的美國通用電氣（GE）公司前總裁傑剋?韋爾奇，把“狠”落實成瞭一套管理方法。這套方法有兩個中心思想：（1）業績“好”是不夠的，要做到好中最好，要把成為行業的前兩名當成目標，這被稱為“數一數二”法則；（2）無論做得多好，都要定期淘汰團隊中業績排名末位10%的員工。
　　1987年，韋爾奇到GE一個主要事業經營地去視察，他告訴負責該事業部的經理：“這個事業部已經經營得相當不錯，但我覺得它可以做得更好。”
　　這位經理問道：“是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈餘，看看我們的投資收益率，我已經做到每個經理都想做到的事。你到底要我再做什麼呢？”
　　韋爾奇如實地迴答說，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這裏的事。你迴來後，就想著你是剛被任命為這個事業部的經理，而不是已經擔任瞭4年的經理。你以新經理的眼光，重新看看所有的作業流程，嘗試不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
　　這位經理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內涵。一個月後他沒有做任何改變。一年之後，他被革職瞭。
　　做到好中最好的“數一數二”法則，體現瞭目標製定的“狠”，要實現這樣的“狠”目標，就要在團隊管理中做到對人的“狠”。
　　一次，韋爾奇來到紐約第五大道的一傢商店買襯衫。在導購員幫助韋爾奇挑選閤適尺碼的襯衫時，這傢商店老闆走瞭過來。這位老闆是一位非洲裔年輕人，昨晚剛剛在電視上看到瞭韋爾奇的訪談節目。他對韋爾奇提齣的不斷裁掉公司裏最差的10%員工的觀點很感興趣。
　　“韋爾奇先生，我能請教您一個問題嗎？”這位老闆一邊禮貌而又神秘地說著，一邊帶韋爾奇來到一個樓梯口旁的隔間，在那裏沒人能聽到他們的談話。
　　“是這樣的，韋爾奇先生，我的店裏隻有20名員工，難道我一定要淘汰其中的兩位嗎？”
　　“基本上是這樣的。如果你想擁有第五大道上最優秀的銷售隊伍的話。”
　　讓韋爾奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理論反饋來自第五大道的一個服裝店老闆那裏。這也許能夠說明“10%淘汰率”還是頗有市場的。
　　所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找瞭很久纔總結齣來的一套有效評價組織的方法。每年，韋爾奇都要求每一傢GE事業部為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫每個公司的領導對他們的團隊進行區分，要求把員工分為A、B、C共3類。
　　Ａ類——那些能夠突齣地完成任務，極大發揮自己潛能的人。占20%；
　　B類——這部分人也能完成任務，但不是那麼優秀。占70%；
　　C類——這部分人完不成任務，潛能遠遠沒有得到開發。占10%。
　　管理人員必須區分齣：在他們的組織中，哪些員工是屬於最好的20%，哪些員工是屬於中間的70%，哪些員工是屬於最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，就應知道，20%最好的4個人和10%最差的2個人都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。
　　像任何其他製度一樣，這種製度也有它的缺點。那就是難以執行。每個人都喜歡擁有A類員工，確認和奬勵中間70%裏的有價值員工也沒什麼睏難。但是，處理錶現最差的10%卻要艱難得多。新上任的經理第一次確定最差的員工，沒什麼太大的麻煩。但事情越來越睏難。到最後，簡直就成瞭一場“戰爭”。
　　他們認為，那些明顯最差的員工已經離開瞭這個團隊，就不願把任何人放到C類裏去。他們已經喜歡上瞭團隊裏的每一個人，和每一個人都有瞭感情。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對於底部的10%，他們經常左思右想，連一個都確定不齣來，更彆說三個人瞭。
　　經理們會想齣各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至乾脆把那些已經辭職的人列在最差員工的名單裏。
　　有一傢公司的手法可謂是登峰造極，他們把一位在開會前兩個多月就已經去世的員工確定為底部的10%。
　　這是一項很艱難的工作，沒有哪個領導人願意作這種痛苦的決定。很多領導人一直麵臨著激烈的反對，甚至是來自公司裏最優秀員工的反對。韋爾奇親自努力去解決這個問題，並經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的衝動，他都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交，卻沒有區分齣底部最差的10%，韋爾奇總是把這些意見全退迴去，直到他們真正做齣瞭區分。
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