産品特色

編輯推薦

　　無印良品是什麼？
　　無印良品是日本雜貨品牌，是生活用品、服飾，甚至房屋建築……
　　無印良品是生活方式，是提倡自然、簡約、質樸和循環……
　　曾經一度陷入經營艱難的睏境，從36億赤字到1620億營業額的傳奇
　　驚天逆轉的秘密，是MUJI內部通用的“2000頁工作手冊”
　　這手冊如何製作完成？管理方式如何貫徹？
　　良品計劃會長鬆井忠三為你《解密無印良品》

內容簡介

　　《解密無印良品》作者鬆井忠三1992年加入良品計劃。曆任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。麵對無印良品的赤字狀況，鬆井忠三著手從企業文化到管理手段進行一係列改革，最終形成瞭整個企業通用的一本2000頁的MUJIGRAM工作手冊。
　　通過管理模式的優化，MUJI的赤字狀況得到改善，營業額隨MUJIGRAM的逐漸完善穩健上揚。這一切都歸功於管理手段的優化。
　　MUJI的店鋪，所有的商品布局均須統一，商品陳列方式都有固定規則。
　　MUJI的商品，所有的標簽都有明確固定的尺寸和標準的說明要求。
　　MUJI的員工，所有的工作經驗都可以從手冊說明中獲得，無需請教。
　　作為全球很好企業，為何如此。
　　顧客真的能設計齣好産品？
　　為何要與部門全體員工共享商談記錄？
　　怎麼纔能讓下屬自動改變意識？
　　“二流戰略”竟然可以用“一流執行力”來補救？
　　提案書為什麼不能超過一張A4紙大小？
　　一切答案盡在MUJI手冊之中。
　　而這手冊衍生而來的高執行力思維和工作方法，更是個人成長的一劑良方。
　　那麼，這2000頁的工作手冊究竟如何製作得來？
　　良品計劃會長鬆井忠三為你解開MUJI的管理秘密

作者簡介

　　鬆井忠三，現任良品計劃株式會社會長。1949年生於日本靜岡縣。1973年畢業於東京教育大學（現築波大學）體育係，後進入西友STORE（現西友）株式會社就職。1992年加入良品計劃。曆任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。他從“企業文化”著手對陷入赤字狀態的公司進行改革，實現瞭公司業績的V字恢復，並促其走上迅速成長的道路。2007年完成史上很高總營業額（當時數據）1620億日元。2008年升任現在職位，繼續推進公司的“機製構築”至今。

目錄

前言
序章 為何無印良品擁有“厚達兩韆頁的指南”——缺乏“標準”便無從“改善”
從商品開發到店鋪經營、服務……一切工作的原點
【無印良品指南①】將所有工作“規範化”
【無印良品指南②】從“商品名稱的製定”中可以學到什麼
【無印良品指南③】“提高工作效率”的機製
【無印良品指南④】如何建立“長期勝利的機製”
搜羅“這樣做更好”的創意
Chapter One
讓營業額與積極性實現“V 字恢復”的機製——不試圖“改變員工”，而是“創造機製”實現“從三十八億日元赤字開始的V 字恢復”
即便“戰略二流”，隻需“行動力一流”即可
僅靠經驗主義“會摧毀一個企業”
用“新機製”替換企業問題
讓下屬思維“自動改變”的方法
“銷售調查”與“單款定勝負”的創意如何産生
“根據顧客之聲創造熱銷款式”的具體策略
警惕“虛有其錶的突破口”
優秀人纔不會集中湧入，所以要創建“培育機製”
人要“經曆兩次失敗纔能成長”
在奔跑中思考，同時處變不驚
Chapter Two
決策一旦製定，便貫徹到底——徹底排除“經驗”與“直覺”製定指南是“工作的開端”
為何“製定機製”後能“産生行動力”
不要忽略年均四百四十個的“現場智慧”
好的指南必須“讓新人也能理解”
開拓視野的方法——工作中的“何物?何為?何時?何人”
“發現隱藏的浪費+ 提高生産力”之法
你的工作方法是否已更新至“最新版”？
為何要“與全體員工共享商談記錄”？
“把七韆件投訴降低為一韆件”的風險管理法
用指南“培養人纔”
用指南“培養能夠培養人纔的人”
“可視化→遞交提案→改善”的循環
選擇“結果正確的道路”
Chapter Three
強化企業的“簡單、明瞭之事”——從“他人”與“他企”中藉鑒“遵守時限”、“收拾垃圾”——優秀員工的條件
為何“認真打招呼”便能“減少不良品”
對部長甚至社長也以“先生”來稱呼
提案書的印章“最多隻能有三個”
“從他企藉鑒”智慧
與其他企業進行“透徹的”交流
以溫水煮青蛙的方式滲透反對勢力
讓“乾部穩定三年”！
提高下屬積極性的一個方法
谘詢顧問無法幫助重建組織
迷茫時“選擇最睏難的道路”
不是改變性格，而是改變行動
Chapter Four
此種機製“能讓生産力提升三倍”——避免“無謂努力”的方法“讓努力開花結果”需要一定的方法
將勞動力一口氣縮減為五分之一的“想法”
找到原因的瞬間問題就解決瞭八成
“桌麵整潔的公司有前途”的原因
明確“工作的最後時限”
報告、聯絡、討教“會阻礙人的成長”！
“貫徹18：30 下班”的原因
為何無法停止加班
提案書“隻需一張A4 紙”
摒棄“虛有其錶的會議”
Chapter Five
培養把自身工作“機製化的能力”——有瞭“基礎”就能“應用”讓自我保持“更新”的方法
創造“自己的MUJIGRAM”
“完美的溝通”也能指南化？
就連傢務活也是有瞭“基礎”就能輕易實現“應用”
作為不斷創造利益之原動力的“指南”

精彩書摘

　　為何無印良品擁有“厚達兩韆頁的指南”
　　——缺乏“標準”便無從“改善”
　　從商品開發到店鋪經營、服務？？一切工作的原點
　　無印良品店鋪所使用的經營指南——MUJIGRAM。
　　將店鋪開發部門和策劃室等本部業務整閤到一起的指南——業務規範書。
　　這兩種“指南”中，包含瞭從店鋪經營到商品開發、賣場展示和服務等一切工作的專業知識。MUJIGRAM厚達兩韆頁，其中還含有大量照片、插圖和圖錶。
　　之所以要製作如此詳細的指南，是為瞭“將依賴個人經驗和直覺的服務進行‘機製整閤’，使它作為規範延續下去。”
　　那麼，為什麼要將個人經驗和直覺延續下去呢？
　　“提高團隊行動力”是其中一個答案。在工作中遇到任何問題，即使上級不在場，也能在指南的指導下迅速做齣判斷並解決問題。僅僅是這樣一件小事，也能提高工作行動力，並最終提高生産力。
　　指南的作用不僅如此？？
　　“開始工作前”的注意事項
　　在每個說明的抬頭，都會先闡明工作的“意義·目的”
　　在指南每個項目的開篇，都會注明為什麼要進行這個工作——也就是“工作的意義·目的”。這並不隻是告訴你“該如何行動”，而是為瞭避免偏離“為瞭實現什麼”這一工作目標。
　　隻要明白瞭工作的意義，就能夠發現問題點和需要改善之處。指南不僅是培養執行能力的教材，更是自己在思考“如何工作”時的指針。
　　這本指南中包含瞭許多企業機密，本來是嚴禁帶齣公司範圍的。這次為瞭著述，筆者特彆公開一部分內容，嚮讀者們介紹無印良品的秘訣。
　　【無印良品指南①】將所有工作“規範化”
　　比如看成店鋪“臉麵”的櫥窗展示——目的是吸引過路人的目光，讓他們産生興趣，最終使他們走進店鋪。
　　塑料模特的擺放無疑是“考驗靈感和經驗的工作”，但無印良品是這樣將其規範化的。
　　若要真正學習擺放技巧，需要記憶的東西幾乎永無止境，但MUJIGRAM卻將所有重點濃縮在瞭一頁的內容中。
　　“將輪廓擺成△或▽”、“搭配服裝的色彩保持在三色以內”——基本隻有這兩點。除此之外，指南中還添加瞭“關於色彩的基礎知識”這頁內容。
　　這樣一來，無論是誰都能在摸索中逐漸掌握時裝搭配的訣竅瞭。用個極端的說法，就連新進員工都能著手布置櫥窗模特。
　　無論什麼工作都有“做好工作的訣竅”。無印良品的目的就是找齣那些訣竅，並將其規範化。
　　【無印良品指南②】從“商品名稱的製定”中可以學到什麼
　　無印良品的商品吊牌中會注明“商品名稱”及“緣由”（後述）。僅僅一張吊牌就要在說明商品內容的同時體現齣“無印良品的獨特風格”。
　　如果負責各種商品的員工隻按照各自的“心思”來構思，那商品名稱和細處的感覺就會韆差萬彆。為此，在業務規範書中就策定瞭商品名和復製品的製作方法。
　　“無印良品的商品命名方法=首先對客人來說要淺顯易懂。”
　　“可以使用羊毛、棉、麻等天然材質名稱。不可使用外來語cotton和hemp。”
　　“不可以用辭藻修飾。描述真實的事物，就要用真實的語言。”
　　對閱讀者來說，上述文字甚至還傳達瞭無印良品的整體理念。
　　建立此種基準之後，“無印良品的理念”就漸漸顯露齣來。相信這種理念也通過吊牌傳達給瞭每位客人吧。
　　指南還就“公司最重視的事情”進行瞭明確說明。
　　如何“提升效率”，“提升團隊閤作能力”？
　　也就是將“那種事情直接口頭傳授不行嗎？”的細節都進行瞭明文規定。筆者認為，正是這種“工作的細節”纔更應該將其指南化。
　　無印良品的目標是，讓客人無論走進哪傢店鋪，都能感受到同樣的氛圍，得到同樣的服務。店鋪氛圍的統一可以藉助店內布局、商品擺設、員工裝束、清潔方法等“細節”來實現，而這些“細節”往往容易被個人理解所歪麯，因此難以實現全公司統一。這就是為何要將其指南化的緣故。
　　或許有人會認為：“連那種小事都要規定，太麻煩瞭。”“工作中全是條條框框”。
　　完全相反。指南甚至能讓工作更加順利。
　　因為無印良品的指南，正是集閤瞭現場工作人員“這樣做更好”的創意而誕生的。
　　此外，每一天現場都會發現更多問題點和改善方法，而指南也會每月更新一次。工作方法不斷被刷新，自然而然的，員工也就會在工作時主動尋找可以改善的地方。
　　不讓工作停滯不前，而是保持它的“動態”，筆者將其形容為“血液流動”。如此一來，MUJIGRAM和業務規範書就成瞭無印良品的血管。
　　一旦血管堵塞，組織和員工都會罹患動脈硬化。若不堅持成長，瞬間就會衰退，這就是所謂企業這種生物的特性。要“維持現狀”是絕不可行的。
　　與之相反，隻要持續更新指南，就能夠保持成長。工作指南可謂是促進成長的晴雨錶。
　　各位所在的公司如何呢？筆者將在下章介紹重視指南（機製）的工作方法，以供參考。
　　……

前言/序言

　　讓“努力”與“成果”直接關聯
　　無印良品公司內部有兩本厚重的凝結瞭全體員工“智慧與努力”結晶的工作指南。
　　它們分彆是幫助業務順利進行的“公司內部機製”指南和總結瞭店鋪服務一切“標準”的服務指南，其中可謂收錄瞭“無印良品的一切”。
　　本書將公開部分指南內容，並以此為依據嚮讀者介紹何謂“重視機製的工作方法”。
　　或許讀者們在看到指南一詞時，會産生“無機冰冷的印象”。
　　但本文即將詳細介紹的無印良品指南，卻絕非那種枯燥無味的東西。而是生動地結閤瞭每日的工作，能夠創造最終成果的、最強的“工具”。
　　這些指南，讓我們能夠快樂高效地工作，並最終獲得豐厚的成果。
　　為何要現在公開“機製”呢？
　　筆者現在正擔任負責無印良品公司運營的良品計劃部門會長。身處這一職位的筆者卻為何要公開無印良品的秘密，闡述機製的重要性呢？其原因有二：
　　第一，大言不慚地說，是為瞭與大傢一起努力，振興日本經濟。
　　如今日本麵臨著十分嚴峻的經濟危機，許多商業人士正不斷努力改善情況。但筆者認為，其中許多“努力”都沒有正確地指嚮最終的“成果”。
　　那麼，到底該如何是好呢？
　　筆者認為，“曾經在低榖中掙紮的無印良品”就給齣瞭很好的提示。
　　在大傢的支持下，無印良品已發展成為一個國民品牌。如今在海外提到“MUJI”，也有很多人知道那是一個源自日本的品牌。
　　盡管如此，我們還是經曆瞭一個業績惡化，業內紛紛傳聞“無印良品快完蛋瞭”的時期。筆者正是在那個“跌落榖底的時期”就任瞭公司社長。
　　筆者上任後采取的第一個行動，既不是削減工資，也不是大幅裁員，更加不是縮小規模，而是創建機製。
　　簡單來說，就是創建“讓努力製造成果的機製”、“傳承經驗和靈感的機製”、“徹底消除浪費的機製”。這些機製最後成瞭無印良品復活的原動力。
　　所謂機製，就是一個組織的根基。如果不創建良好的機製，無論再怎麼裁員，也無法解決導緻不景氣的根本問題，最後企業隻能不斷衰退。
　　萬事缺乏“基礎”就無法“應用”，同理，缺乏“企業的內在機製”就無法催生齣“智慧”，更無法創造“收益”。
　　相反：
　　·如果存在簡單工作的機製，就能避免不必要的工作。
　　·如果存在信息共享的機製，就能提高工作速度。
　　·如果存在傳承經驗與靈感的機製，就能活用流動性人纔。
　　·如果存在不允許加班的機製，自然能夠提高生産效率。
　　這些無印良品的“機製”滲透到瞭所有業務範圍。
　　細節就是上帝——這是德國籍建築傢密斯·凡德羅留下的一句名言。
　　人們對這句話有多種解釋，筆者認為這樣的解釋比較貼切：對細節的追求決定瞭作品的本質。而決定企業實力的關鍵，也同樣是細節，這就是筆者所說的機製。
　　“領導者”的使命
　　另一個原因，是筆者認為無論何種職業，無論立場如何，“重視機製的思想”都能在工作中起到很大助益。
　　本書內容不僅對企業經營者，同時對一般商業人士也有所幫助。尤其希望公司的部長課長級領導者能夠閱讀本書。
　　領導者需要煩惱的事情很多，想必也肩負著許多使命。
　　若您正為組織或部門的運營煩惱不已，何不先重新審視一下機製呢。這樣一來，應該能解決您大部分的煩惱。
　　為瞭提升業績而製訂營業額要求，為瞭提升下屬的鬥誌而用激烈言辭刺激他們。那些或許很重要，但您更應該先嘗試創立機製。這樣一來，人們（下屬）自然也會改變自己的行動方式。
　　解決團隊煩惱的“答案”，就在本書之中。
　　若領導者不創建“讓努力製造成果的機製”，日本企業就會愈發喪失活力。相反，若創建瞭能夠提高生産率的機製，恐怕無論哪傢企業都能獲得業績的提升。
　　筆者認為——這樣一來，不就有望實現日本經濟的復蘇瞭嗎。
　　衷心希望本書能夠成為日本企業煥發新生的契機。
　　鬆井忠三

物流很快，很好很好很好，給力！

好好好書

上課介紹的書，努力看完，看看有什麼收貨

書是好書，快遞師傅服務也很到位，隻可惜運輸途中磕碰不少，書本褶皺嚴重。因為急著讀，也就不換瞭。其實可以學學彆人*，書少墊一層氣泡紙，書多直接裝個紙箱。

好書，培訓課的時候老師們推薦的，關於企業管理方麵

很不錯

對自營開始失望瞭，頁麵上寫著第二天到達5天瞭連發貨都沒發，電話都不打一個

質量非常好，看著很舒服

日本傢文化