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産品特色

編輯推薦

許多中國企業在導入豐田生産方式時往往忽視人的因素，而這正是 豐田取得成功的關鍵！ 1．豐田是世界十大汽車工業公司之一，創立於1933年，是日本X大的汽車公司，自2008起逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排名XX的汽車生産廠商。 2．在導入豐田生産方式時，眾多學者和專傢都把重點放在豐田管理方式的模式、技能、方法上，而忽略瞭日本管理模式的社會文化環境土壤和豐田高管對人的極度重視。本書的問世彌補瞭這一缺憾。田中教授認為豐田管理方式背後所揭示的以人為本的哲學理念和思想是豐田管理方式的基石。田中教授通過自己在豐田工作多年的體驗和對豐田管理理念的深刻認知，把豐田管理方式蘊含的經營理念和哲學傳授於世人，讓大傢真正認識到豐田管理方式不僅僅是簡單的現場管理、單純的操作手段、高度的自動化，其核心要義更涉及一個企業對自身的準確定位，涉及公司高管對企業短期、中期、長期目標的判斷和他們身上體現齣的使命感和對人性的尊重的價值觀。更重要的是，豐田管理方式關係到公司的每一名員工，以及他們對工作的執著追求和對企業文化及理念發自內心的認同。 3．人纔培育是豐田取得成功的XX要素。豐田管理的每一個步驟，從自動化、準時化、零庫存，到看闆製度、産品質量、品牌管理，都必須與員工的積極性和創造性完美地結閤在一起。在21世紀的今天，對豐田管理模式下簡單結論，認為豐田管理已經落後的企業傢和學者，正是忽略瞭豐田管理發展培育人纔這一核心要素 4．在當前國際形勢發生巨變，企業經營倫理道德齣現混亂的時代，田中教授的新書齣版更具有重要的社會意義。田中教授希望這本書能夠把實踐瞭多年的豐田育人法運用到社會的各個領域和不同企業組織之中，以消除目前社會上存在的種種弊端，解決企業發展中齣現的瓶頸問題，以便提升企業的核心競爭力，為人類造福。 《精益製造：豐田現場的人纔培育》 1. 本書是東方齣版社重點齣版項目之一。鑒於國內的製造業水平與堪稱製造大國的日本有著明顯的差距，且在以擴大內需為主要經濟導嚮的時代，越來越需要靠産品的品質來提升企業形象，提高利潤，所以，學習藉鑒日本的製造是國內企業的當務之急。為此，在經濟管理領域著名的齣版商東方齣版社實施瞭“雙百工程”戰略，本套“精益製造”叢書正是此戰略之下的一套齣版叢書。本套叢書計劃齣版100本，預計五年內完成，全部引進日本近幾年內齣版的製造領域的優質圖書。現在已經齣版的有《生産計劃》、《標準時間管理》、《生産現場X優分析法》、《現場改善》、《不良品防止對策》、《生産管理》、《5S推進法》等等，深受讀者喜愛。 2. 自1933年成立以來，豐田公司在各代管理者的手上不斷獲得進步和發展，並X終成為世界X一大汽車生産商。近一個世紀的不斷發展壯大，這其中X值得我們中國企業學習和藉鑒的，除瞭具體的生産方法、管理模式之外，還有什麼？豐田能夠實現永續經營的核心又是什麼？那就是：能夠讓人們願意、能夠、持續不斷而且有效地緻力於正確的改善活動以打造對抗無常變化的快速響應能力，實現共存共榮、追求永續經營的哲學和方法！這正是豐田數十年來上下交相探索和努力追求的理想和信仰。

內容簡介

2004年3月，豐田汽車作為日本企業的聯結決算（美國式會計基準）首次實現瞭純利潤突破1兆日元大關。之後，到2006年3月為止，又連續3年突破瞭1兆日元。在這種背景下，豐田生産方式又重新受到瞭各媒體的追捧，導入的企業也一下子增多起來。但是，社會上對豐田生産方式的錯誤認識橫行，許多中國企業在導入時隻是對其具體的方法加以重視，卻忽略瞭其實人纔是豐田獲得巨額利潤的關鍵。豐田生産方式決不隻是生産性改善的工具，更體現瞭一種育人哲學。

作者簡介

田中正知，日本製造大學製造技能工藝學係教授，東京大學MMRC特任研究員，J成本研究會會長。 1967年名古屋大學研究生院工學研究科航空學專業取得碩士學位後，進入豐田汽車工業株式會社。在豐田的35年中，長期在現場從事與製造有關的工作，並受到大野耐一等大師的指導。1993年就任豐田總公司生産調查部長，負責進行豐田生産方式的指導和改善，特彆在集團內所有車輛生産工廠中推廣瞭組裝工序管理係統。1995年就任豐田總公司物流管理部長，負責豐田所有商品的運送及全世界物流網絡的構築及改善。 2000年11月，隨著製造大學的創辦，受社長命令轉到該大學製造學科，成為豐田齣身的傳授豐田生産方式的X一位教授，擔任生産性管理、質量管理、機器保全等製造相關全領域的教學工作。 2005年起擔任東京大學大學院經濟學研究科製造經營研究中心特任研究員至今。 田中正知教授獨自創立瞭改善會計理論“J成本論（把時間軸加入到管理會計中的新嘗試）”，並在日本設立瞭“J成本研究會”。此外，還曆任經團連運輸委員會委員、國土交通省海事局關聯委員會委員、內閣府綜閤科學技術會議關聯委員會委員等。

目錄

中文版寄語
推薦序一
推薦序二
譯者序
序言

第1章 消除對豐田生産方式的誤解
充滿誤解的“豐田生産方式”
如何使豐田生産方式發揮效用
導入時首先要考慮的是如何對待多齣來的員工
如同把右側通行變為左側通行
豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學
意識變革
自働化的概念
準時化的源頭
不解雇員工
男人和男人之間的約定
最高經營者的誌嚮
傢族主義
正因為是三河地區的中小企業所以纔能成功
認為自己腦袋笨的員工很多

第2章 在豐田生産方式根底裏流動的思想和哲學
把員工的力量完全發揮齣來
公司與監獄的區彆
歐美的工作觀和日本的工作觀
女員工當場嚎哭
“諸行無常”和《伊呂波歌》
“共存共榮”
“現地現物實情實態”
“報連相”的不可思議
不管發生任何情況都要確保公司立於不敗之地
在鬥牛場發現的“色即是空”
皇太子殿下慰勞瞭我
日産的戈恩社長
懸浮靜止

第3章 令人跌破眼鏡的豐田生産方式
何謂造齣“流”？
降低庫存對現場來說是背水一戰
過程時間的縮短
降低盤貨資産
用收益性來評價
真正的“豐田生産方式”不追求成本降低
“豐田生産方式”以縮短過程時間為目標
豐田生産方式每天都在進化
不追求最好，永遠追求更好
導入看闆的效果
“後方補充”和“自律分散”
“自我完結工序”的概念
“自働化”可以育人
“安燈（ANDON）”加上PHS
“防誤防錯（POCA�瞃OKE）”
讓課裏的所有成員都具備“自働化”的意識是課長的工作
通過機械化實現的工時減少沒有意義
“質量要在工序中保證”的意思
“浪費”指的是什麼
從哪個角度來看的“浪費”
很想看看來參觀的女孩子
管理人員要思考“是否符閤目的”
終極的“浪費”
從最開始就要讓他們站到擊球箱中
外包要改善嗎

第4章 豐田生産方式就是育人
將豐田生産方式導入自己公司的條件
培養善於觀察和思考的員工
構築起濃厚的人際關係
為什麼說人際網很重要
對偷懶的人要公開批評
在新人教育中加入“接受批評的方法”
大聲打招呼
相信部下，給予稍高的目標
做得好時要錶揚
要布置工作而不是布置作業
選拔人時要從最優秀的人開始
對事不對人
明天該怎麼為難大傢呢
重復問5次“為什麼”
第9局下半場，2齣局2好球3壞球時站在擊球箱上的狀態
3年過後就要準備交接
馬斯洛的“需求5階段說”
“改善魂”

第5章 加油！日本製造業
設立製造大學的初衷
製造部技術員室
“製造現場學”
新人研究室
為何選獨木舟
製作方法讓他們自己思考
不斷成長的學生們
比賽當天
團體閤作
老師們也在發生變化
“三歲之魂”
從製作獨木舟得到的
衝擊日本“製造”的“6個危機”
為什麼是“製造”
學習歐美
從“農耕文化”到“狩獵文化”的教育
對最高經營者的期望
重新認識“自働化”的意義
各公司要建立符閤自己特點的生産方式
後記
豐田生産方式的年譜和業界、國內的主要動嚮
參考文獻

精彩書摘

豐田生産方式不是方法論，而是經營哲學最大的誤解，是有太多的經營者和負責人，把豐田生産方式看成是“隻不過是為瞭提高生産效率的工具而已”。但豐田生産方式絕不隻是生産效率改善的工具而已，而是涉及對於企業的形態和理念該如何思考、如何構築的經營哲學。
那麼，企業是為瞭什麼而存在，以什麼為目標呢？
“員工幸福，顧客就能幸福！”
用至簡的方法來錶示，豐田就是在朝著這個方嚮努力。而為瞭達到這個目標，豐田生産方式就是最好的指針。
把一種生産方式稱為哲學，乍聽起來似乎會覺得有些不適應。確實，不可否認，經常會由於這個名字而引起誤解。其實，這種生産方式最初的齣發點就是以如何實現高效生産、提高競爭力為目的的。不過，在對其不斷進行研究、鑽研的過程中，便不知不覺地成為瞭追求公司自身形態的道場。
為什麼會這樣呢？因為並不是隻要實現瞭生産工序的效率化，銷售額就會上升，利潤率就會提高。而是如果從開發到銷售，再到物流的所有機能不能整體得到提高，不能一齊聯動，就不會實現整體業績的上升。此外，支撐公司的是員工。如果員工不能為工作付齣真心，公司就不會變好。要想使員工付齣真心。
……

前言/序言

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