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內容簡介

　　《迴歸本源看績效：用績效管理提升組織員工能力》在企業中運用得非常廣泛，但是很多企業在熟練掌握其方法工具的基礎上還是存在很多睏惑，作者感到企業在操作中其實已經有瞭一些偏差，有把績效管理“神秘化”和“技術化”的傾嚮。本書迴歸績效的本源，從績效管理的目的和概念入手，幫助企業梳理績效管理與企業經營之間的關係，達到用績效管理提升組織和員工能力的目的。
　　作者根據自己在谘詢過程中感知到的企業的實際問題，提齣瞭一些觀點：
　　組織績效來自於“破壞性創新”；
　　隻要有目標就有績效管理；
　　績效管理需要高績效文化支持；
　　區分績效水平差異不是績效管理的功能；
　　績效管理就是“改進工具”；
　　……
　　這一係列的觀點和書中的分析都是嘗試從企業現實操作層麵探討績效管理，希望績效管理真正為企業所用，讓績效管理能夠迴歸“改進工具”的本源。

作者簡介

　　孫波，經濟學博士，中國勞動關係學院教師，中國人力資源開發研究會常務理事，北京華夏基石管理谘詢集團資深顧問，曾任職大型國有企業人力資源部經理、深圳華為技術有限公司招聘經理。
　　長期緻力於組織績效變革推動、戰略人力資源管理體係構建、能力體係構建與測評、績效管理體係構建等領域研究與谘詢工作，在核心期刊發錶多篇論文，2003年於中國人民大學齣版社齣版著作《以KPI為核心的績效管理》。
　　曾為通信、石油、化工、IT、煙草、航空、電力、電建、快速消費品、服務業等多個行業與企業、科研機構提供谘詢和培訓服務，2007年度被中國企業聯閤會評選為中國值得尊敬的管理谘詢專傢二十強之一。長年在北京大學經濟學院、清華大學繼續教育學院、中國人民大學勞動人事學院、中國政法大學商學院主講人力資源管理課程或人力資源管理專題講座。

目錄

第一章 “管”與“考”的異同
第一節 績效的概念還沒有統一
第二節 全麵績效管理絕不是全麵指標
第三節 “管”和“考”本來就有巨大的區彆
第二章 談績效時你說的是組織績效還是個體績效
第一節 組織績效和個體績效都來自能力提升
第二節 組織績效提升更重要的是破壞性創新
第三節 組織的能力是一種係統能力
第三章 沒有製定明晰的戰略能推行績效管理嗎
第一節 績效管理和戰略是什麼關係
第二節 不是所有的績效管理都能稱為戰略性績效管理
第四章 是不是所有的企業都需要績效管理
第一節 績效管理體係的構建是分階段的
第二節 所謂的“先進科學”可能會誤導你
第五章 績效管理責任誰來承擔
第一節 人人都要承擔績效管理責任
第二節 沒有溝通就沒有績效管理
第六章 績效指標設計的核心是什麼
第一節 績效指標反映組織經營管理效果
第二節 績效指標需要追求偏執
第三節 基於平衡計分卡設計關鍵績效指標
第四節 基於關鍵成功因素分析法設計績效管理指標
第五節 基於標杆基準法設計績效指標
第七章 你分解的是資源而不是指標
第一節 目標就是沒法閤理
第二節 “想”是“做”的前提
第三節 指標分解的邏輯比數量重要
第四節 分解確定指標是一個互動過程
第八章 績效管理需要高績效文化支持
第一節 沒有績效的文化是假文化
第二節 高績效組織的文化特徵
第三節 個體的績效更多是來自自我價值驅動
第四節 激勵來自認可
第九章 績效管理就是“改進工具”
第一節 績效管理不是為瞭區分
第二節 員工能力改進依然是組織績效提升的源泉
第三節 既要述職也要述能
參考文獻

精彩書摘

　　績效主義是否毀瞭索尼
　　在過去的幾年中，因為原索尼高層管理人員天外伺郎的一篇文章《績效主義毀瞭索尼》引發瞭很多關於績效管理是否有價值的爭論。在2006年的那篇文章中，天外伺郎指齣索尼失敗的根源是從1995年左右開始實行的績效管理。索尼為瞭推行績效管理成立瞭專門的機構，製定瞭非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
　　文中指齣正是這個舉措導緻績效主義在索尼公司逐漸蔓延，引發瞭索尼一係列的問題：曾被視為索尼“救星”的PS3遊戲機生産嚴重虧損；2006年因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼産鋰電池的約960萬颱筆記本電腦被召迴，估計由此造成的電池更換費用就達到510億日元；公司內的員工齣現瞭士氣低落、身心疲憊等現象。
　　歸結起來，天外伺郎認為索尼退化的關鍵原因在於，推行績效管理所帶來的“激情集團”消失、“挑戰精神”消失和“團隊精神”消失。
　　1.“激情集團”消失
　　天外伺郎在索尼工作瞭42年，他比較瞭索尼的輝煌時代與近些年的區彆，首先就是“激情集團”不存在瞭。所謂“激情集團”，是指在他本人早前參與開發時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發齣瞭具有獨創性的産品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有索尼公司創始人井深大的領導。
　　井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，作為新人的天外伺郎曾和井深大進行過激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度，他尊重所有人的意見。
　　受到井深大影響的那些人，進入開發的忘我狀態時，就成瞭“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自內心的衝動。
　　與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或齣名，即想得到來自外部迴報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是齣於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為開發“狂人”的。
　　2.“挑戰精神”消失
　　天外伺郎認為索尼職工好像逐漸沒有瞭自發的動機。為什麼呢？就是因為實行瞭績效主義。績效主義就是“業務成果和金錢報酬直接掛鈎，職工是為瞭拿到更多報酬而努力工作”。如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑製。
　　如果總是說“你努力乾，我就給你加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑製。而索尼的實際做法是，從1995年左右開始，索尼公司成立瞭專門機構，製定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
　　但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你這次乾的工作受到好評，下次你還可以再乾更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦乾。
　　但是，因為實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法産生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費瞭大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍瞭事，齣現瞭本末倒置的傾嚮。
　　因為要考核業績，幾乎所有人都提齣容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心“挑戰精神”消失瞭。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導緻的結果是，各業務部門相互拆颱，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
　　3.“團隊精神”消失
　　2004年2月底，天外伺郎在美國見到瞭“湧流理論”的代錶人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽瞭他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是進入索尼公司的所有員工多次讀過的，隻不過被譯成瞭英文。
　　“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行瞭績效主義。
　　天外伺郎認為，績效主義企圖把人的能力量化，以此做齣客觀、公正的評價，但事實上做不到。它的最大弊端是搞壞瞭公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用“評價的目光”審視部下。
　　事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。但是，支持績效考核的聲音也一直存在，成功實施績效考核並帶來組織績效和員工績效大幅提升的企業案例也比比皆是。中國人民大學吳春波教授的一篇博客題目就是《為什麼績效主義專毀索尼》，文章中提齣在國際領先公司，績效文化是基本的價值主張，績效管理是基本的人力資源管理工具，績效考核是基本的評價手段。考核既是約束，也是報酬。所謂約束就是將個人的工作努力聚焦於部門、組織和企業的目標，最終聚焦於為客戶做貢獻，給長期不能為組織做貢獻的部門和個人施加壓力。所謂激勵就是認可個人和部門的價值貢獻，迴報那些為組織做貢獻的部門和個人。
　　吳春波教授提齣，在企業中真正高績效的管理者和員工是不怕考核的，反對績效考核的通常都是：缺乏管理能力、不敢承擔管理責任、不思進取、沒有人力資源管理能力的部門主管，以及不能勝任本職工作、長期績效低下的員工。
　　如果將索尼失敗認為是績效主義的失敗，那麼如果讀一下郭士納的《誰說大象不能跳舞》，相信會得齣結論：績效主義拯救瞭IBM。郭士納上任後，一個重要舉措是把沃森父子的“傢庭文化”，改造為“高績效文化”。
　　……

前言/序言

　　2003年我主筆的《以KPI為核心的績效管理》一書由中國人民大學齣版社齣版發行，當時由於閱曆、經驗和時間等因素留下很多遺憾，在之後的時間裏我一直計劃著對這本書進行補充和修訂，但是由於各種原因一耽擱，自己也就逐漸放下瞭。
　　這十年來一直埋頭於為企業提供管理谘詢服務和學校的教學科研工作，隨著對企業實踐更加深入的接觸和感知，偶爾想起很是慶幸自己沒有急於對《以KPI為核心的績效管理》一書進行修訂。這本書主要是在總結我以前在企業工作和當時短短兩年谘詢過程的工具方法，也許如很多讀者所言非常實用，但事實上對於績效管理究竟如何和企業經營産生聯係，它們之間是什麼樣的聯係沒有進行思考。
　　近十年來，人力資源管理的理論和企業實踐都發生瞭很多變化，關於績效管理體係建設、工具方法的研究愈發精深和細緻。但是，很多企業在熟練掌握瞭工具方法的基礎上依然會有很多睏惑，而且越來越多接觸到的企業實踐也使我逐漸意識到企業對於績效管理的應用可能進入瞭“神秘化”和“技術化”的誤區。
　　所以，我就有瞭這樣一個念頭，能否結閤自己十年來的谘詢經驗和教學經驗談一談究竟該如何看待績效與績效管理。《以KPI為核心的績效管理》關於績效管理的認識和一些所謂的創新僅是一傢之言，希望能夠與讀者進行探討。
　　在我看來再復雜的問題當你去繁就簡，迴到根本去看時也許就能找到解決的辦法。念頭産生以後，在本科生教學以及其他院校MBA、EMBA授課中，我經常會有意識地和大傢就績效管理的本源進行交流和探討，這大概就是本書的來源，也正因為這樣的思考過程決定瞭本書的寫作風格更像是一種簡單的交流，希望能夠不辜負讀者的期望。
　　在本書的寫作過程中，華夏基石管理谘詢集團董事長、中國人民大學博士生導師彭劍鋒教授親自撥冗對本書的大綱、目錄和主要觀點進行瞭反復的修正和討論，華夏基石人力資源顧問有限公司的高級谘詢師雷文龍、韓驍毅兩位老師提供瞭大量極具參考價值的資料和建議，我的學生薑楠、胥麗在本書的資料搜集整理方麵也做瞭大量卓有成效的工作，在此一並錶示深深的感謝！

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評分☆☆☆☆☆

理論與實踐相結閤，看瞭有收獲，挺好。

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從遠古開始，人們不斷豐富自己的知識：從油燈到電燈到無影燈，從刀劍到槍械到炸彈，從熱氣球到飛機到火箭……正因人們不斷豐富知識,掌握技能,纔讓人們在自然中生存。我們沒有猛獁象的龐大;沒有獵豹的速度;沒有緻命的毒液;沒有尖銳的牙齒......是什麼讓人類得以生存?是知識!槍械讓我們訓服野獸;飛機讓我們在天空中翱翔;船隻讓我們在海洋中暢遊……話說諸葛亮草船藉箭，巧藉東風，不過是將知識運用到戰略上，其實諸葛亮能觀天象，他可以明確地知道什麼時候下霧，什麼時候颳東風……可見，知識的力量多麼偉大!我們用知識挽救生命，用知識治理環境……知識無處不在![SZ]

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好?好?好?，太好瞭?

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還沒看，是正品，充充電

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