发表于2024-11-21
給你一個團隊,你能怎麼管(套裝全2冊) pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024
《給你一個團隊,你能怎麼管》
100條團隊法則,幫你解決團隊管理中96%的問題!
據統計,當下全球職場中人每天思考量大的問題是:給你一個團隊,你能怎麼管?
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一看就懂,一學就會,目標、執行、創新、激勵一個都不少!
《給你一個團隊,你能怎麼管?(2)(實踐版)》
通用電氣、豐田、聯想、蘋果、微軟等全球500強企業都在運用的“團隊指數”提升法則!
《給你一個團隊,你能怎麼管?(2)(實踐版)》重點描述:團隊管理的六項原則;提升團隊凝聚力的五種粘閤劑;團隊維係的16個心理遊戲;團隊溝通的25個原則;擇齣團隊中的10種害群之馬;團隊管理者應該擁有的30把“團隊金鑰匙”……
《給你一個團隊,你能怎麼管》
作者用他參與海外上市公司與國內民營企業管理的親身經曆,分享團隊的建設與管理經驗。他通過簡潔有趣的描述,翔實動人的案例,為我們揭示管理的真相,告訴你應該如何建設和管理一個團隊,內容富有係統性與針對性,簡單易懂,容易上手,尖銳深刻。
團隊管理,這是一個簡單直接但又讓許多人充滿睏惑的命題。說它簡單,是因為團隊無非隻有三個條件:自主性,思考性和協作性。隻要使你手底下的這幫人充分具備瞭這三大要素,一個閤格的團隊就建立瞭,它隨著你的指揮棒衝鋒陷陣,無所不至。但讓很多管理者睏惑的是,在實際的執行中,人們會遇到諸多現實而無奈的睏境,會發現情況並非如此,原來還有這麼多潛在的未知的問題。人性的種種缺陷,往往讓團隊的組建和管理麵臨無窮大的風險,不管你腳下是一傢無足輕重的小公司,還是世界500強企業,他們的中高層領導者及員工本身都有這種苦惱。即,你明明身在團隊,卻感受不到一支成熟強大的團隊的支撐,經常孤軍奮戰,陷入苦鬥,多倍付齣,卻隻能得到可憐微少之迴報。
《給你一個團隊,你能怎麼管》的主要目的,就是解決這種普遍存在於各種組織中的“團隊之惑”。書中的內容簡潔易懂,有著非常清楚的定位,適閤中國的中高層管理者學習參考,同時又具有很強的總結性,告訴你如何管理一個團隊,如何突破自我,對於初創業者和有誌於從事管理行業的人,提供瞭豐富的經驗。
《給你一個團隊,你能怎麼管?(2)(實踐版)》
針對管理者在團隊建設中的睏惑,作者趙偉通過多年的研究與實踐,總結齣瞭一個廣泛適用於高效團隊的衡量標準——團隊指數。無論團隊規模的大小,管理者都可以藉此來確定團隊的健康指數,針對性地找齣問題區域,提齣切實可行的解決方案。此外,作者針對團隊凝聚力、執行力、團隊人脈、團隊心理、領導力等多個方麵,為團隊領導者提供有法可依、切實可行的指導,以應對團隊已經齣現的問題,避免團隊可能齣現的問題,指導管理者打造一個高效運作、良性發展的優秀團隊。
《給你一個團隊,你能怎麼管?(2)(實踐版)》的主要目的,就是通過團隊管理的生動案例與深度剖析,讓管理者能滿懷希望、鬥誌昂揚地做齣高效的團隊計劃,將平庸團隊打造成具有*牌戰鬥力的團隊。
趙偉,原名戴遠平,新銳派管理專傢,現為文化公司總裁。他從事管理工作多年,在管理過程中不斷學習與研究現代企業的管理模式,對將歐美先進的管理模式落地中國有著豐富的實戰經驗與培訓方法。曾為眾多世界500強企業做過管理谘詢。
著有暢銷書《給你一個團隊,你能怎麼管?》
團隊設計規則
我們知道,吃飯時用筷子夾菜,你隻能夾桌麵的盤子和自己碗裏的菜,絕對不能把筷子伸嚮彆人的碗盤。比如很多地方的菜館還規定,為瞭防止齣現傳染病,即便桌麵的菜也要用公筷夾到自己碗裏,再用自己的筷子吃。
這是吃飯的規則,工作和生活的道理是相通的,你的手不能伸得太長,彆人的地盤不能去,什麼事都要按照規定來做,否則會被人反感,而且秩序大亂。在團隊中,也存在這樣的遊戲規則,你必須事先製定好,公開透明地讓每個人都看到並且記住,纔能建立團隊秩序,管理纔能有一個好的開始。
其實,團隊活動更像是一場遊戲。在團隊裏麵,不論是領導者還是員工,都是玩遊戲的人,規則早就製定好瞭,雙方都要遵循這套規則進行博弈,在追求勝利的道路上,首先要實現共贏,同時還要讓自己的利益最大化。有人說,這套規則是不平等的,因為領導者占據瞭各種管理優勢,但事實也告訴我們,輸贏不由優勢決定,關鍵是你會不會玩。很多管理者在看似“穩贏”的道路上揮舞鞭子,最後卻發現自己輸瞭,管理規則完全失效。這是為什麼?因為他不知道怎麼製定一套適用於自己的遊戲規則。
如果給你一個團隊,你會成為贏傢嗎?換個說法,你要怎麼樣成為遊戲的贏傢呢?
四個字:設計規則。
任何一個好的團隊,無論大型企業、部門還是小公司,甚至三兩個人的工作小組,都是非常善於設計遊戲規則的,不管是玩智力遊戲還是體力遊戲。這些團隊的管理者可以做到讓員工快樂地、服從地跟著他“玩遊戲”,玩一場設定好的遊戲。因此,你要帶好一個團隊,就需要讓自己成為一個設計者,並讓這個規則為包括你在內的所有人的需求服務。
在製定遊戲規則時,有三個層麵。第一個層麵是一般通用性規則,它是所有規則的基礎;第二個層麵是工作性的規則,主要包含工作流程、方法;第三個層麵是總章,類似於一國憲法,是團隊的指導性規則。
一般通用性規則
針對所有群體的行為規則,我稱為一般性的團隊製度。它是通用的,全體成員的行為都要在這個規則的範圍內,它具有調節成員關係、宣示團隊性質的特點。一般通用性規則要講清楚三件事:
第一,團隊管理、分配等規章製度明細以及它們的適用條件、範圍和變通的前提。
第二,團隊行為準則以及成員的行為規範。一般通用性規則就像一把標尺,要一清二楚地列明員工在各個領域的行為規定,細化到每一個環節。
第三,破壞規則的後果。如果違反瞭這些規則,會有什麼後果?違反不同的規定會有不同的懲治措施,要把這些規定公示。
有瞭一般通用性的規則,網隊中的每個人就知道自己應該怎麼進入成員角色瞭。但這時問題又來瞭,雖然人們知道應該做什麼,但流程上具體如何操作,一般性規則是不會講的,那麼就需要有另外一套規則來告訴成員應該怎麼去做,如何纔能為團隊創造佳績,怎樣纔能把這個團隊越做越強大。
工作流程規則
工作流程規則,是解決一般通用性規則沒有解決的規範和步驟的規則,以及怎樣在一個明確製定好瞭規則的遊戲中為公司賺錢。
工作流程規則一般分為三個部分:
第一,對於工作可能齣現的問題進行預防和處理。比如産品缺損遭到客戶投訴該如何處理;售後時對待客戶要以怎樣的服務態度和溝通方法等等。有瞭流程上的規範,員工隻要遵守辦理即可,不必每次都開動腦筋原地創造。
第二,對工作的監督規定。你要檢查崗位設置、人員分配是否閤理,保證每個團隊成員在工作中都是盡職盡責的,而不是在偷懶。怎麼辦呢?設置監督係統,小團隊可以是一個人、兩個人,大團隊可以由幾十個人來構成這個係統,執行監督任務。他們的任務非常重要,能夠保證生産部門盡可能將任務落實,而不是欺上瞞下——這種現象在團隊中時有發生。
內部監督不到位,大量成本就會被浪費,團隊工作就會陷入混亂。因此,如果你正管理一夥人,不設定一套有效的監督體係,肯定是要齣問題的,而且會齣大問題。這就是我始終對傢族式企業不感冒的原因,因為不利於監督,也不好設計運轉有序的監督體係,它的團隊即便得到瞭董事會完全的授權,有瞭充足的外來人纔,也很難不受影響和乾擾,從而損害自身的競爭力。
第三,對工作效率的保證。改善業務流程就意味著提高工作效率,工作流程規則必須具備這方麵的功能,它可以隨時調整業務的計劃、流程和縮減環節,進而理順工作進程,讓效率得以提高。
指導性規則
如果說一個團隊領導人僅僅發揮頒發執行任務的職能,隻告訴員工去完成某項工作,缺乏引導和指示性的精神,那麼團隊成員在執行任務的時候就很難投入。
“你隻說瞭要完成某項任務,沒說我可以通過什麼方法完成,我隻要達到目的就可以瞭。”成員這時候會各執一把刷子,最後領導者發現,結果根本不是他想要的。
團隊中的指導性規則就是一種綱領性文件,是團隊所有遊戲規則的指導性章程,或者說是一部團隊的“憲法”。憲法我們都知道怎麼迴事,它是所有法律的指導綱領,任何一部法律,都要在它的規定範罔內去製定律條,不能與它的總則規定相抵觸。團隊的“憲法”就起這樣的作用。
現實情況是,大部分公司缺少這樣一部“憲法”,有的公司甚至對這部“憲法”的存在保持不屑的態度。無數事實錶明:如果沒有一個很有高度的章程來明確公司的價值觀和追求的方嚮,員工就會缺失靈魂,沒有辦法從團隊中獲得精神力量。其他任何一項製度也都會成為一紙空文。有瞭一個原則性的規定對團隊這個“遊戲”的性質進行定性以後,所有的細節製度纔有依據。
所以一個成熟而富有戰鬥力的團隊,它必須要有一個規則的藍本,通過這個精神框架來設計團隊發展方嚮、行事作風、各成員之間的關係等等。需要注意的是,製定自己的團隊“憲法”不能依靠模仿,必須結閤自己的實際情況“原創”。
你自己開瞭一傢小公司,把阿裏巴巴的“企業憲法”搬過來照用,那是不行的。一個好的團隊管理者,他首先必須是一個設計師,一個善於製定遊戲規則和擅長創新的人,隻有這樣,他帶領的團隊成員纔會像他一樣不斷成長。
一切以員工的優點為齣發點
在對人的管理上,最基本的原則是兩個方麵,一是優點管理,二是缺點管理。兩種原則整閤起來,靈活運用,就是好的管理。
優點管理:使你的團隊中每個人的優點都得到充分發揮,把他們的優勢發揚光大,綜閤起來,形成團隊的整體強項,體現在競爭力上,就是相對於其他團隊的不可超越的優點。
缺點管理:使你的團隊中每一個人的缺點都能得到有效剋服,幫助他們取長補短,互相彌補弱點,學習彆人的長處。
優缺點管理的目的就是要形成“優者更優,差者爭優”動態競爭的團隊形態,對每個人進行激勵和鞭策,提升成員的整體素質。
你在管理中是怎麼做的呢?有位經理對我說:“我無法容忍缺點,招聘讓我頭疼,總是找不到適閤公司的人纔。”他桐信是有“完人”的,於是對有缺點的員工總不信任,試用期還沒到就讓他們走人。不能挖掘和利用員工的優點,使他的公司人員流動很頻繁,公司缺乏固定的骨乾,更談不上凝聚力。
但事實上,“人無完人”,沒有任何一個人是完美的,包括我們每個人在內——當然還有你,某傢公司的副總、某個部門的主管,或者有誌於率領一個團隊創造一番事業的夢想傢,抑或是身在某個團隊中的精英分子——我們都有缺點,但是,我們一無是處嗎,需要被拋棄嗎?
成功的團隊可以發揮1+1〉2的優勢,是因為它將每個人的優勢集閤並掩蓋住個人的不足,而不是挑剔成員的缺陷,所以它纔成為瞭一個完美的團隊,有嚮心力,效率高,解決問題的能力強,有發展前景,無往而不勝。
今天,你也需要這樣做。在組織建設和管理一個團隊時,你不僅要考慮自己需要什麼樣的人纔,還要把重點放到“管理優點”上,把他們的優勢集閤起來,發揮齣團隊閤力的智慧,而不是總盯著他們的短闆。
如果每個人都能夠在團隊中充分發揮自己的優勢,那麼你的團隊將無比強大。
如果每個人都隻能在你的團隊中被領導揭短,甚至使缺陷擴大化,那麼你的團隊就是一個虛弱的、內耗的組織,經不起風吹雨打,一丁點小問題就能讓它崩潰。
我見過的許多管理者幾乎都陷入瞭一個怪圈,他們每天都在尋找問題,解決問題。甚至沒有問題他們也要去發現問題,創造問題——“我不相信不存在問題!”他們總是堅定地這樣說。在這種思維的主導下,他們對於人纔的要求就是“不能犯錯”,一旦犯錯,他就覺得這個人是不閤格的,在使用上就存在忌諱,産生不信任。
結果呢?問題越找越多,人纔越用越平庸。老闆們一邊在感嘆人纔難得,一邊卻在浪費人纔,不經意間驅逐人纔,把本來具備無窮潛質的“潛力兵”趕齣瞭團隊,不給他們機會,這樣的管理錯誤一旦犯下就是緻命的。
有一位浙江老闆對我說:“趙老師,我以前把自己當成瞭警察,大量的注意力放在瞭問題上,不能忍受下屬的缺點。經過幾次挫摺,我終於明白瞭,人性中最大的特點是‘揚長避短’,人人都有優點,我為什麼不從這個角度去看問題呢?所以我開始重新審視自己的管理方法,重新看待自己的下屬,現在我的公司凝聚力增強瞭很多,能夠留住人,而且留住優秀人纔瞭。”
任何一項工作需要的都是人的優點,團隊管理的核心就是發現、培育和發揮人的優點。員工優點的增長,就意味著他們缺點的減少,也意味著團隊優勢的鞏固。
沒有缺點的人是不存在的。關鍵是你用什麼標準來取捨一個人。如果你以優點來取捨這人,他的優點會越來越多,因為你每天都在激勵他的優點,促進他的優點更具優勢;但是如果你以缺點來取捨一個人,那麼他的缺點也會越來越多,因為你每天都在提醒他:“喂,你有很多缺點!我很討厭你!”他會怎麼想呢?既然老闆總是盯著我的不足,看不到我的優勢,怎麼做都不蚶,那我乾脆就這樣好瞭。
這是員工普遍具備的心理定勢:你找優點,我就創造、提升優點;你找缺點,我就犯一點錯誤給你,不然的話領導不會滿足的。當這種逆反思維成為團隊氛圍中很重要的部分時,你的公司就麻煩瞭,這對企業的管理來說,絕對不是一件好事。
所以,讓自己成為優勢型管理者,再去帶你的團隊。優勢型管理者有一個特彆重要的特點,即他一切以員工的優點為齣發點,在管理中,他的重點就是發現優點、培養優勢和發揮優勢,包容手下的缺點,重視他們的特長。隻要這個缺點不損害公司的整體利益,或者說有改進的空間,管理者就應該包容,然後提供機會讓他改正。
在團隊管理中,記住這三個“優勢管理特徵”,然後學習並且運用它。
目標要明確
無論是公司的發展,還是員工的成長,你都要有一個明確的目標,清楚自己要做什麼,更清楚你的公司(部門)需要什麼。腦袋稀裏糊塗,說不清楚這個事情,那你就麻煩瞭,給你10個天纔,你也會用成10個庸纔。
比如有位老闆,他的企業應該怎麼發展他不清楚,員工該如何成長他也不清楚。他知道什麼呢?隻想賺錢,隻要求手下給他賺錢。標準就是:做好瞭我就肯定他是人纔,做不好他就是蠢材。
……
還沒看,手感挺好,希望內容也實用
評分非常不錯的書,值得推薦。
評分送人的,還不錯值得推薦
評分京東自營,值得信任~
評分看著,不錯,雖然比較文字化,靠個人領悟吧。視角不一樣,質量不錯,應該是正版。
評分很便宜呀,不過還沒看
評分很好書,值得學習!
評分正在看,很不錯。對我目前很有幫助。
評分還沒看,手感挺好,希望內容也實用
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