産品特色

編輯推薦

◆3年時間，小米硬件生態大布局，77傢生態鏈企業，30傢發布産品，超百億年收入，《小米生態鏈戰地筆記》將全麵記錄小米野蠻成長的3年

◆從生態布局、管理、發展到産品定義、設計、定價，小米生態鏈將一切你想知道的真相都寫進瞭書裏！

◆數百款硬件産品，無數次經驗教訓，硬件創業者不容錯過的一綫實戰分享

◆解讀小米生態鏈獨特商場戰法，揭開優質産品背後的先鋒思維，職場人士啓迪商業思路的必讀佳作

◆繼“參與感”之後，小米再度開口！小米CEO雷軍、小米科技聯閤創始人劉德親筆作序

◆收錄珍貴內部圖片，內含小米101條戰地法則小冊，全書四色印刷，裝幀精美

◆乾貨滿滿，即將引發全新企業經營模式改革風暴！

◆激活新一輪學習小米熱潮！企業、創業公司團購！

內容簡介

2013年下半年，小米開始做一件事，就是打造一個生態鏈布局IoT（物聯網）；2016年年底，小米生態鏈上已經擁有瞭77傢企業，生態鏈企業整體銷售額突破100億元。這3年，是小米生態鏈快速奔跑的3年，也是小米在商場中不斷廝殺著成長的3年。

小米生態鏈是一個基於企業生態的智能硬件孵化器。過去的3年中，在毫無先例可循、完全依靠自身實踐的狀態下，小米生態鏈摸索齣瞭一係列獨特的打法：“入資不控股，幫忙不添亂”的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬件領域産品齣貨量*大、布局*廣的生態係統。

《小米生態鏈戰地筆記》以小米生態鏈內部視角，全麵記錄、梳理瞭小米生態鏈的萌生、發展、壯大過程，以及如何以*的産品殺入不同領域的故事。本書分為上下兩篇。上篇為生態鏈篇，闡述小米硬件生態係統的搭建、布局、管理、發展和奔跑之中的思考；下篇為産品篇，闡述小米生態鏈産品從産品定義，到設計研發定價等各個維度中總結齣的經驗和教訓。這些經驗和教訓，都是用真金白銀換來的，既可以為製造企業轉型提供全新的思路，也是硬件創業者的必讀內容，對於互聯網企業切入實體經濟也是很好的參考。

作者簡介

洪華

小米生態鏈榖倉學院院長、北京青禾榖倉科技有限公司CEO，曾任北京科技大學工業設計係副主任，長期緻力於創新創業方法論研究，曾任第十六屆亞運會火炬設計組組長，曾獲“2013年度光華龍騰奬中國設計業十大傑齣青年”“2006年度北京市青年崗位能手”稱號。

董軍

曆任《中國經營報》主筆、采訪部主任、3C事業部主任，專注於TMT行業報道20年。深入報道過數百傢知名企業，麵對麵采訪過眾多行業領軍人物，擅長企業深度分析以及行業趨勢報道。參與撰寫《微信思維》《微信力量》兩本暢銷書。後創辦自媒體“懂懂筆記”

目錄

序一

小米，就是要做中國製造業的鮎魚 VII

雷軍

序二

用真金白銀和血汗換來的戰地筆記 XII

劉德

上篇 生態篇

前言

第一章

搶跑IoT

第一節 離手機近的先打下來 8

第二節 工程師投資團隊 13

第三節 按找老婆的標準找團隊 19

第四節 全民持股，幫忙不添亂 25

第五節 集體智慧 32

第六節 生態賦能 38

第二章

竹林效應

第一節 竹林生態優於百年鬆樹 47

第二節 利益一緻，互為價值的放大器 53

第三節 兄弟文化 61

第四節 微妙的競爭 66

第五節 復雜的模式 69

第三章

奔跑中的思考

第一節 用軍事理論做商業 75

第二節 以小米速度保持先鋒勢能 81

第三節 看透本質 88

第四節 保持逆境狀態 95

第五節 “十一羅漢”模式 102

第六節 去除噪聲 110

第七節 一場精密的戰爭 117

第八節 迴歸商業本質—效率 120

第四章

自動生成的未來

第一節 可以閉著眼睛選擇的品牌電商 125

第二節 智能傢居是個僞命題 132

第三節 遙控器電商 139

第四節 公司的屬性決定瞭公司的高度 144

第五節 自動生成的未來版圖 149

下篇 産品篇

前言

第一章

做産品，摸準時代的脈搏

第一節 未來十年是大消費的十年 159

第二節 螞蟻市場 164

第三節 品質消費 170

第二章

精準産品定義

第一節 滿足80%用戶的80%需求 180

第二節 守正方可齣奇：迴歸産品核心功能 184

第三節 解決産業級痛點，做下一代産品 188

第四節 大眾産品高質化 195

第五節 小眾産品大眾化 200

第六節 誠實定價 211

第七節 跳齣産品看産品 220

第三章

追求設計的最優解

第一節 閤理性的最大化 227

第二節 極簡，少即是多 235

第三節 自然，不突兀 245

第四節 “性冷淡裏帶點兒騷” 247

第五節 不自嗨，不炫技 251

第六節 乾掉說明書 255

第四章

關乎品質，決不妥協

第一節 死磕細節 262

第二節 真材實料 273

第三節 在看不見的地方下功夫 277

第四節 內測如同煉獄 280

第五節 品控貫穿始終 283

後記 288

一群産品人，成就瞭小米生態鏈 288

洪華

一篇文章說清楚小米的經營邏輯 292

小馬宋

附錄 300

精彩書摘

3年前，小米開始做一件事，就是打造一個生態鏈布局IoT。

3年後，小米生態鏈企業數量已達到77傢，其中30傢發布瞭産品，截至2016年年底，生態鏈硬件銷售額已突破100億元。

如今在小米的電商平颱上，除瞭手機、路由器、電視、VR（虛擬現實技術），其他絕大部分産品均産自小米生態鏈公司。而這些企業，我們多數都是從零開始投資孵化，一起組建團隊、研發産品、打通供應鏈。在硬件創業成功率普遍極低的情況下，小米生態鏈擁有77傢生命力旺盛的硬件創業公司，其中16傢公司年收入超過1億元，3傢年收入超過10億元，4傢公司估值超過10億美元。

小米生態鏈公司不是小米的部門，不是子公司；小米對生態鏈企業也不是單純的投資，更不是ODM和OEM。

那麼它是什麼？

小米生態鏈是一個基於企業生態的智能硬件孵化器：

1. 我們對生態鏈公司投資不控股；

2. 我們對生態鏈公司輸齣産品方法論、價值觀，提供全方位支持，與生態鏈公司共同定義産品、主導設計、協助研發、背書供應鏈。最後對通過小米內測後的生態鏈公司的産品，按類彆開放米傢和小米兩個品牌，並提供渠道支持，營銷支持，負責銷售與售後。

3. 生態鏈企業是獨立的公司。除米傢和小米品牌的産品外，它們同時研發、銷售自有品牌産品。

在我們做生態鏈之初，這是一件過於“新”的事，新到我們沒有可參照的對象，隻能憑著簡單的邏輯，一路狂奔，打下一場又一場的硬仗。今天我們把一綫作戰的戰地筆記拿齣來分享，它也許並不係統，也不普及，但確是我們實實在在，將我們用幾十億美元、無數心血的投入以及趟過無數的深坑後所獲得的想法和經驗記錄下來，希望這些經驗能給創業者們一

點點有用的參考。

前言/序言

序一

小米，就是要做中國製造業的鮎魚

雷軍 小米科技創始人、董事長兼CEO

2007年金山上市以後我就算退齣江湖瞭，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事隻約今天和明天。這樣待瞭三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點追求和夢想，萬一實現瞭呢？

2010年的時候，正好我財務自由瞭，很多想法有機會去實現瞭，於是在這個“大背景”下創業做小米。

小米創業的第一步是智能手機。2010年開始組建公司，2011年發布第一款手機，很快在智能手機市場撕開一個口子，用四年時間做到中國手機市場的第一。

在2013年年底，我看到瞭智能硬件和IoT（Internet of Things，物聯網）趨勢。當然，那個時候隻是看到趨勢，而IoT成為真正的現實至少還需要5年或是8年。我們決定，用小米做手機成功的經驗去復製100個小小米，提前布局IoT。

做互聯網的人都知道，我們前麵有三座大山—BAT［百度公司（Baidu）、阿裏巴巴集團（Alibaba）、騰訊公司（Tencent）］，不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行，去開闢一個新的戰場。所以，在我們布局IoT的同時，也是為繞開BAT這三座大山。

無疑，我們的戰略是對的。在過去的3年多時間裏，我們投資瞭77傢企業，已經有30多傢發布瞭産品，這些産品幾乎沒有失敗的。我覺得是大傢實踐瞭小米模式，所以産品獲得瞭成功。今天，我能給小米生態鏈打99.99分。

小米模式的本質是效率

對於小米和我，大傢耳熟能詳的是風口理論、互聯網七字訣，還有鐵人三項等理論。但大傢似乎一直沒有搞清楚小米的本質是什麼。

現在我告訴大傢，小米公司的本質就是兩個字：效率。我總是在說互聯網思維，互聯網思維的本質其實就是提升效率。

這幾年中國人都到國外去買買買，為什麼我們國內生産的産品沒人買，而且還非常貴呢？因為店麵費用高，促銷人員費用高，渠道貴，中間環節多……所以物美價廉基本沒有可能。我覺得中國製造的核心問題是：整個社會的運作效率齣瞭問題。企業沒有在研發上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢，層層加價，層層效率都很低下。

國內很多産品做不好的主要原因就是效率低下，效率低到令人發指的程度。這樣的惡性循環的結果是，産品差，價格高，用戶不滿意，每一個環節都賺不到多少錢。

用互聯網思維去提升效率，其實這裏麵沒有一個固定的方法，效率隱藏於所有的環節之中，看你如何把它挖齣來。

比如小米用自己的電商平颱銷售，這就是最大限度地砍掉瞭中間環節，讓産品從廠房到消費者手中的距離是最短的；比如我們選擇精品戰略，而不是機海戰略，也是從效率的角度齣發，機海戰略要將有限的研發、生産、營銷資源分散掉，分攤到每一個産品綫的成本就會很高，而我們就是集中全部火力開發一款好的産品，把所有資源都用在這個産品上；再比如我們對品質要求極高，這也是為瞭效率，要知道如果産品品質齣問題，在售後環節帶來的一係列問題會大大影響公司運營的效率……

其實，小米智能硬件生態鏈的模式本身也是從效率齣發。我們用“實業+金融”雙輪驅動的方式，避免小米成為一傢大公司。如果我們自己搞77個部門去生産不同的産品，會纍死人，效率也會低下。我們把創業者變成老闆，小米是一支艦隊，生態鏈上每一傢公司都是在高效運轉的。

就是在效率這個核心思想的指導下，我們做到瞭很多彆人做不到的事情：我們把200多元的移動電源産品做到69元；把動輒四五韆的空氣淨化器做到699元；把市場上4 000多元的高檔床墊做到699元……當然，受益的是消費者，高質量的産品可以在市場上迅速普及開來。

這就引齣瞭小米模式的另一個視角：從消費者的視角解讀小米模式，就是高品質、高性價比。

我們常說品質、口碑、性價比，這些詞最終凝聚成用戶的信任。用戶隻要看到小米或是米傢品牌，就不用思考，不用猶豫，一定是品質最好的，一定是同類産品裏性價比最高的。小米要永遠堅持走性價比的道路，不透支用戶的信任，與用戶交朋友。

在2016年，小米走過瞭六年的時候，在我們內部也産生瞭激烈的爭論：我們能不能把産品賣得貴一點兒？在這個問題上，我是非常堅定地說“NO”。

縱觀三十年商業史，賣得貴的品牌都是各領風騷三五年，甚至是幾個月。而性價比高的都能健康地運營三五年，甚至十年以上，Costco（好市多）、無印良品、優衣庫都是這樣。為什麼？因為毛利率低，就逼著自己追求效率，改善項目，這樣纔能保持公司的戰鬥力。一旦毛利率高，公司就會喪失持續創新的動力，就會一步一步變得平庸。堅持高性價比的模式，是具備長期競爭力必須堅持的路綫。

我的夢想，有點兒誇張

在大傢的認知中，産品定價越高越好，毛利越多越好，公司越大越好。而按照小米今天的模式來看，這些傳統的商業認知都將失效—這就是小米的顛覆性。現在大傢可能還不能完全理解小米模式背後的理論，那我們就不講理論，像鮎魚一樣去攪動，進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的發生。

2011年小米開始做手機，我們最大的成就不是用四年時間成為中國市場的第一，而是推動瞭整個手機行業的進步，也迅速提高瞭中國智能手機的普及率，讓更多的用戶更早地接觸到智能手機。

2013年我們開始做插綫闆，以前的插綫闆又大又醜，30年工藝都沒有進步。我們把插綫闆做小，做成藝術品，連包裝盒都像蘋果手錶的包裝一樣精緻。小米插綫闆上市一年之後，你看到市場上的插綫闆外觀長得越來越像，設計感越來越強，工藝也有瞭很大提升，不得不承認是我們推動瞭插綫闆這個行業的集體革命。

進入一個行業、攪動一個行業的同時，我們也倒逼製造業上瞭一個颱階。小米生態鏈為瞭做齣創新的産品，為瞭具有更高的産品品質，很多原有的生産製造條件不能滿足我們的生産需求。所以我們會和上遊生産企業一起投入研發新的工藝，對生産綫進行改造，甚至有的還會投資，幫助其建立新的生産綫。

倒逼製造業升級，是一個非常痛苦的過程，我們跟供應商一起溝通、設計、反復試驗，堅持再堅持。如果熬不住就是放棄，但是現在熬過來之後再看，不僅我們的産品是完美的，也無形中幫助供應商完成瞭製造業升級的過程。

如果我們一件産品、兩件産品、一百件産品都是這麼做的，最後的結果是什麼？改變中國製造業！這就是小米的終極夢想，讓中國企業能製造齣好産品。

我這個人有點兒“軸”，我們乾的這件事把自己搞得非常纍，還得罪瞭很多人。但是不打破他們的舒適區，他們就沒有動力革自己的命，中國的製造業升級就是一句空話。所以不管彆人怎麼罵我們，我們就是要認認真真把每一個産品做好，時間可以證明我們的做法，最終改變瞭中國製造業。

我的夢想有點兒誇張，推動中國製造業進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。不管你們是否認同，我就是要一條路走到黑，就是要做感動人心但價格公道的産品。全球偉大的公司都是把好東西做得越來越便宜。

我不奢望大傢現在都能理解小米的模式，我隻希望10年、20年之後，當大傢提到中國零售效率、製造業變革時，記得有“小米”這麼一個名字就好。

序二

用真金白銀和血汗換來的戰地筆記

劉德　小米科技聯閤創始人、副總裁

匆匆六年，白駒過隙。轉眼，小米成立6年，這也是我加入小米的第六年。

這6年，我們一直在奔跑。用瞭4年的時間，我們把小米從零做到近韆億營收，估值450億美元。用瞭3年時間，我們又跑齣一個小米生態鏈。因緣際會，2010年，我正式加入小米，並成為小米的閤夥人。此前，一直身處設計領域，我並不知道雷軍是誰，更不知道未來小米會長成什麼樣。我創辦瞭北京科技大學工業設計係，任教期間創立瞭一傢在工業設計界還算有名的公司。當小米的聯閤創始人洪峰找到我的時候，是我在美國讀書中間迴國的空隙。我想，應該還是我“喜歡上場打仗”的性格，促使我最終決定加入小米，跟另外6位閤夥人一起奔跑。

加入小米後，我的分工是“工業設計＋X”。這個“X”分彆是供應鏈、銀行、生態鏈。看起來，除瞭工業設計是我的專業所長，其他的對我來說，幾乎就是陌生的領域。在小米創業初期，沒有供應商願意相信小米能成功。我們被拒絕瞭無數次，幾近絕望。供應鏈的問題，對於我和小米，都是從零開始。但我們愣是“跑”下來瞭。生態鏈也一樣。盡管業界一直有“打造生態”的聲音，但誰也不知道符閤自己的生態究竟什麼樣、究竟怎麼做纔是最好的。3年下來，小米生態鏈已經投資瞭77傢企業，30傢企業發布瞭二百多款産品，已經有16傢年收入超過1億，3傢年收入超過10億，還有4傢獨角獸公司。

這些成果都源自我們不停歇的，拿下一場又一場的戰役。加入小米這6年以來，我隻休過一次年假，是帶孩子去迪斯尼。其實，這也是在小米工作的其他小夥伴們工作狀態的寫照。

這樣的奔跑速度，讓我時常想起《阿甘正傳》，那是我非常喜歡的一部電影，在這部電影裏，阿甘始終在奔跑，奔跑中他看到瞭彆人看不到的風景，通過奔跑他完成瞭一個又一個夢想。他在奔跑中，心無雜念、不計較得失，將個人的潛能發揮到極限，這正是我們每個創業者需要學習的精神。

這6年，我們就像阿甘一樣，將每個人的潛能發揮到極緻，在一些不太擅長的領域，我們也力爭把它做到最好。這是創業需要的精神。這個時代被互聯網技術和資本裹挾著，飛快地嚮前迭代著。創業不需要瞻前顧後，權衡各種利益關係，製定所謂的三年、五年戰略，隻需要嚮著目標一路狂奔。

齣乎意料瘋長的小米生態鏈

2013年年中，雷總意識到IoT的風口不遠瞭，讓我組建一支隊伍做投資，在市場上搶好的創業團隊，用小米的價值觀孵化一批企業。

在接到雷總做生態鏈的這個任務時，我感覺這是我的又一次創業，又一次要從零開始。我們並不知道未來會是什麼樣的局麵，隻是找齣瞭一些簡單的思路和方法，從小米公司拉齣來十幾個工程師，開始瞭100億投資的布局。

如前所述，三年下來，小米生態鏈成績斐然，這其實已經齣乎我們的意料。

記得當時投華米的時候，我們跟當地政府談希望第一年能做到1億，第二年做到3億，第三年做到10億。當地政府和華米的團隊都不太相信。結果在小米手環上市的第二年，華米就真的做到瞭銷售額超過10億。

再比如，我們投資紫米做移動電源，大傢都覺得移動電源沒有什麼前途，沒有想象空間，這個産品太low（不上檔次）。可是，紫米用一款産品改寫瞭移動電源的行業格局，然後一心一意擴大規模。當一傢做移動電源的企業流水超過20億元的時候，很多問題都迎刃而解。紫米現在是電池行業的“專傢”，占全球電芯采購業務的七分之一，它可以拿到最好的電

芯價格，甚至有的企業買小米移動電源迴去拆開，用裏麵的電芯製造自己的産品，這樣都比他自己去采購電芯便宜。

單點突破，做到極緻，你就是這個領域最牛的公司。紫米現在不僅是一個移動電源公司，是一個電池專傢，也變成瞭一個電池供應鏈管理公司。

成功來得有點兒快，遠遠超齣瞭我們的設想。

商學院，建在戰場上

商業理論要錢，軍事理論要命，所以任何時代最先鋒的、最高明的理論一定是軍事理論。我們雖然沒有係統的方法論，但我們在這一次創業中，運用瞭大量的軍事理論，比如精準打擊、特種部隊、小站練兵、濛古軍團等等，發現軍事理論用在商業中果然有奇效。

我們投資的這些創業團隊，都是從零開始做一個全新的産品。我們輸齣小米的産品標準，再利用小米的資源，幫他們打贏第一仗，拿下基本盤。一般第一仗打完，都會齣現一個爆品，同時這個團隊也基本成熟瞭。

這個過程，就像是建在戰場上的商學院，我們給他們錢，幫他 小米生態鏈戰地筆記 下載 mobi epub pdf txt 電子書

揭開小米生態鏈的神秘感，值得一讀。

京東就是實惠，全部算下來至少比書店便宜100，兩個月打通關

京東物流還是快，打算好好研究小米的模式

京東物流還是快，打算好好研究小米的模式

挺好的，公司最近都在學習這本

包裝，物流，價格都讓我非常滿意。

一直都在京東買東西，又快又好又便宜

質量很好，很多新東西

一本對硬件開發和技術創業很有啓發的書。