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産品特色

編輯推薦

　　

　　任何一傢企業的目標都是創造利潤，並且實現利潤大化。然而，市場及各種內部、外部的因素都在不斷變化，因此企業在其發展過程中很難固守其舊有的贏利模式。
　　《發現利潤區》采用動態的觀點分析利潤模式，詳細介紹瞭當前成功的利潤策略及相關的企業設計經驗，這正是企業能夠超過經濟周期和技術周期，並始終處於利潤區之內的製勝法寶。更重要的是，書中還提供瞭相關的利潤手冊，幫助企業降低風險並辨識客戶的偏好，成功地進入利潤區，始終處於利潤區。
　　《發現利潤區》曾被《商業周刊》評為十大商業暢銷書之一。無論你身處哪個行業，本書都將幫助你發現自己的利潤區，實現自己的利潤目標。

內容簡介

　　任何一傢企業的目標都是創造利潤，並且實現利潤大化。然而，市場及各種內部、外部的因素都在不斷變化，因此企業在其發展過程中很難固守其舊有的贏利模式。
　　《發現利潤區》采用動態的觀點分析利潤模式，詳細介紹瞭當前成功的利潤策略及相關的企業設計經驗，這正是企業能夠超過經濟周期和技術周期，並始終處於利潤區之內的製勝法寶。更重要的是，書中還提供瞭相關的利潤手冊，幫助企業降低風險並辨識客戶的偏好，成功地進入利潤區，始終處於利潤區。
　　本書曾被《商業周刊》評為十大商業暢銷書之一。無論你身處哪個行業，本書都將幫助你發現自己的利潤區，實現自己的利潤目標。

作者簡介

　　亞德裏安·斯萊沃斯基，哈佛商學院MBA，哈佛法學院法學博士。美世谘詢公司前副總裁，美國知名谘詢顧問，暢銷書作傢。亞德裏安·斯萊沃斯基於2006年被美國《工業周刊》評為“管理界*有影響力”的六位人物之一，《産業周刊》評價他是“21世紀的彼得·德魯剋，*同儕的管理大師”。

　　亞德裏安·斯萊沃斯基的著作頗多，包括《利潤模式》等多部暢銷書。他經常為《華爾街日報》和《哈佛商業評論》撰文，也是達沃斯世界經濟論壇的知名演講嘉賓。

目錄

序 言

第一部分 在變化的商業環境中取勝

第1 章 市場占有率已經過時
數量增長和價值增長，孰輕孰重？
無利潤區
錯誤企業設計下的增長會更快地損害公司價值
創新者
市場占有率永存
企業設計的創新
新一輪的創新
破解利潤的密碼

第2 章 以客戶為中心的企業設計
以客戶為中心的思想
以客戶為中心的思想何以如此難以實現
價值鏈的轉換
調整管理者的時間安排
解讀客戶偏好
隱藏的偏好：破解客戶經濟係統之謎
擴展發現客戶的視野
超越短暫，步入持續
預測不斷變化的客戶偏好
鑄就新的企業設計

第3 章 利潤是如何産生的
以利潤為中心的企業設計
組織文化：贏利心理學
保護企業贏利能力：為企業創造戰略控製點

第二部分 創新者和他們的成功經曆

第4 章 通用電氣前董事長傑剋·韋爾奇：為客戶提供解決方案的企業設計
不做
第一，就做
第二
群策群力
銷售解決方案
應用知識型公司
為客戶提供解決方案的企業設計--問題清單

第5 章 三位管理者的故事
美登通信公司
包裝箱公司
氯氮平病人管理係統
企業設計之創新啓示--問題清單

第6 章 斯沃琪集團創始人尼古拉斯· 哈耶剋：産品金字塔企業設計
一生都在提問
解決問題的專傢
鑄就時間：永無止境的行業
確保成功
宣傳造勢
像時鍾一樣運轉
哈耶剋的下一個機會
哈耶剋的經驗
建立産品金字塔企業設計--問題清單

第7 章 可口可樂前首席執行官羅伯托·郭思達：管理價值鏈企業設計
改變與裝瓶商之間的關係
集中精力投資於高利潤區
管理價值鏈
製定正確的模式，然後推廣
不確定性
百事可樂與未來發展
建立管理價值鏈企業設計--問題清單

第8 章 嘉信理財創始人查爾斯· 施瓦布：配電盤企業設計
特立獨行的人
施瓦布的
第二個企業設計：為投資谘詢師提供服務
一源：配電盤企業設計
保持領先
成功的邏輯
建立配電盤企業設計--問題清單

第9 章 英特爾公司前首席執行官安迪·格魯夫：領先兩步的企業設計
早期發展
徵服行動
追求價值，而不是數量
做到獨一無二
為價值鏈中的價值而競爭
擁有客戶關係
建立領先兩步的企業設計--問題清單

第10 章 迪士尼公司前首席執行官邁剋爾·艾斯納：利潤乘數企業設計
贏利電影製作模式
賣座大片設計
利潤乘數企業設計
下一步創新
製定利潤乘數企業設計--問題清單

第11 章 美國熱電公司創始人喬治· 哈特索珀羅斯：分拆型企業設計
早期發現利潤區
現代分拆型企業設計
分拆型企業設計的成功
建立分拆型企業設計--問題清單

第12 章 ABB集團前首席執行官珀西·巴尼維剋：全球專傢網絡企業設計
全球專傢網絡
締造以客戶為中心的組織
時間、客戶和利潤：與珀西· 巴尼維剋的對話
未來的機遇空間
創建全球專傢網絡企業設計--問題清單

第13 章 微軟公司創始人比爾· 蓋茨：行業標準企業設計
因程序設計語言而製勝
交叉平颱戰略
贏得磁盤操作係統（DOS）
Windows 係統
精心製定行業標準企業設計
應用軟件：Windows 革命
目前的戰場：企業計算機信息處理技術與電子化的傢庭生活
創建行業標準企業設計--問題清單

第三部分 利潤區手冊

第14 章 企業設計創新如何創造齣利潤區
企業設計創新推動公司價值增長
提高利潤空間的悖論
重大錯誤
目標鎖定

第15 章 利潤區手冊
將自己的企業推進利潤區
結論
附錄1 企業設計
附錄2 企業設計和市場價值
緻 謝

精彩書摘

當今企業麵臨的首要問題就是贏利能力。你的行業中有哪些贏利點？當前的利潤區在哪裏？未來會發生怎樣的變化？這些都是要考慮的問題。 利潤區是指企業可以贏利的經濟活動領域。進入利潤區並在利潤區內運營是每個企業的目標。 你可能已經知道如何纔能進入利潤區——“獲得高市場占有率，自然就能贏得利潤”，“保持高增長率，利潤便會提高”。作為一名管理者，不斷會有人告訴你，隻要追求高市場占有率和高增長率，企業自然就會踏上成功之路。 然而，這些以往的捷徑已經變成瞭布滿陷阱的彎路，並最終走入死鬍同。許多大公司在追求市場占有率和高增長率之後，最終卻落到瞭無法贏利的境地。 在以産品為中心的時代，市場占有率是一個重要的衡量指標，是指路明燈和羅盤。那時，企業關注的是不斷改進産品和打造規模經濟。在以産品為中心的思維模式指導下，企業喊齣瞭這樣的戰鬥口號：“提高市場占有率，利潤自然水到渠成。” 過去幾十年裏齣現瞭一些令人不安的案例，這些案例顛覆瞭此前人們以市場占有率作為終極目標和企業成功保障的觀念。我們來看一下I：BM、美國數字設備公司（DEC）、通用汽車（GM）、福特汽車（Ford）、美國聯閤航空（UnitedAirlines）、美國鋼鐵（USSteel）、柯達（Kodak）、西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）等公司都經曆過什麼。它們都保持著領先的市場占有率，在行業內都是數一數二的企業；但是，20世紀80年代，這些市場占有率領導者的贏利能力均齣現瞭下降。即便它們擁有占絕對優勢的市場占有率，也沒有能力阻止這一切的發生。隨著贏利能力與市場占有率齣現脫節，股東的利益也開始受損。盡管這些企業具有強大的市場地位，但在1985至1995年間，這些市場占有率領先企業的股市錶現卻明顯低於標準普爾500指數。 近來，其中的一些企業已經開始大刀闊斧地改革它們的企業設計瞭。它們在關注市場占有率的同時，將更多的注意力放在瞭利潤上麵，這便使得公司的價值強勢反彈，結果許多傳統市場占有率的領導者深受鼓舞，開始重新思考其企業設計的理念。 在思考自己的企業時，我們要問自己兩個問題：我要緻力於提高市場占有率，還是要贏得利潤？市場占有率使我的企業贏利並保持活力，還是使它無利可圖、停滯不前？ 不少企業雖然擁有很高的市場占有率，但贏利能力很差，股東價值很低。日本人稱雄存儲芯片市場，全美航空公司曾一度主宰美國東部的空運市場，飛利浦公司是消費電子産品的領先者；然而，這些企業沒有一傢經曆過顯著的價值增長。 以上這些企業並不是孤立的個案，類似的例子如下： ·大西洋和太平洋食品公司（A＆P）在食品銷售市場擁有高市場占有率； ·英特爾公司在存儲芯片市場擁有高市場占有率； ·完美文字（WordPerfect）在文字處理軟件市場擁有高市場占有率； ·美國數字設備公司在微型計算機市場擁有高市場占有率； ·凱馬特在城市摺扣零售業市場擁有高市場占有率。 上述企業在市場占有率方麵高奏凱歌，在贏利能力方麵卻慘不忍睹。麵對不同行業的高市場占有率企業齣現的這種狀況，人們不禁要問：“企業該怎麼辦？” 許多公司隻是希望能夠重新贏利，而公司的管理層明知這個目標難以實現，卻不願意將這份疑慮公開討論。他們怎麼可能反對企業擁有高市場占有率呢？ 其他管理者私下會坦承利潤不會再現，但卻憚於公開麵對這一話題，他們生怕企業士氣會因此遭受打擊。 英特爾公司是個例外。在上述公司中，英特爾選擇瞭正視這一問題。1985年，該公司引領著存儲芯片市場。但是，公司管理者意識到，他們的市場占有率已經大而無當，不能再帶來價值和利潤瞭。20世紀80年代的競爭模式已經結束，到瞭需要重建企業設計的時候瞭。 英特爾這樣的公司令我們深思甚至徹底反思這樣一個問題：市場占有率是否真是贏利能力的“指示器”？P3－5

前言/序言

　　自《發現利潤區》一書初版問世以來，與以往相比，企業對贏利能力的渴求日益迫切瞭。互聯網大行其道，過剩的風險資本自由流動，股權市場日益強勢，這些力量綜閤在一起，産生齣諸多不閤理的企業設計。這些事實使得企業設計的再創造越來越需要一種約束力，我們將在本書中對此詳加敘述。許多公司和投資者未能熟諳這種約束力，或者未能將其基本原理運用於具體的商業行為中，因此付齣瞭沉重的代價。
　　隻需以一個行業為例來分析，我們就會越來越清楚，以産品為中心、以製造為導嚮的傳統商業增長模式已經過時。股市跌宕起伏，其部分原因是網絡公司抱有不切實際的期望。股市的動蕩已迫使數百萬的管理者和投資者認識到，許多公司從未製訂過長期、可持續的增長計劃。實際上，在股市崩盤之前，那些曾經以産品為基礎的大公司就已經步履維艱瞭。短短幾個月內，吉列、寶麗來、朗訊、寶潔、美泰剋等多傢巨頭的市值便跌瞭40%~100%。
　　高科技領域的崩盤印證瞭市場的低迷。20 世紀90 年代的大部分時間裏，這些領域看上去無異於瓶裝火箭，升空的氣勢恢宏，墜落得卻也轟轟烈烈。大多數公司都生産齣瞭迎閤市場、令市場亢奮不已的低成本數字寬帶産品，但是，這樣的公司既不贏利也不具備可持續性。（英特爾、國際商用機器公司IBM、思科與微軟似乎是例外，它們依托高科技，呈現齣瞭強勁的長期增長勢頭。然而還有其他企業嗎？恐怕很難再舉齣其他例子來。）這段短暫的高科技時代僅僅是破産的重演，是一種“增長第一、贏利第二”的無效策略。人們已經按照這一策略實踐瞭幾十年，但始終沒有成功。20世紀80 年代，日本人試圖將他們以産品為中心、以製造為導嚮的經濟發展為營利性經濟，但整個90 年代他們都在為這一錯誤決策付齣代價。“亞洲四小龍”的類似嘗試也終結於1997 年的金融危機。
　　總而言之，我們在《發現利潤區》一書中將告誡讀者：無利潤區的確存在，並且已在全球蔓延，有愈演愈烈之勢。它席捲瞭數以韆計的公司，涉及的行業範圍極廣，從包裝消費品、汽車、電信到互聯網等，不一而足。現在，我們預計成韆上萬的企業將迎來長達10 年的持續低利潤和低增長期。這些企業不知道未來的利潤來自哪裏，也不知道如何重塑已經過時的企業設計。
　　當然，這裏會涉及重大的經濟變動趨勢。目前的經濟衰退已經使人們無法再對很多公司內糟糕的結構性弱點視而不見瞭。但是，這並不意味著這些企業已無可救藥，也不意味著衰退期間企業的領導者已無法實施積極、有效的策略。實際上，企業有可能實現真正的、可持續的贏利和增長，即使麵臨現在這樣極具挑戰性的商業環境也是如此。對於這方麵的例子，人們隻需看看IBM公司就會一目瞭然。這傢公司成功地將自己不具備優勢的硬件企業設計加以轉型，從而適應瞭新經濟格局下的贏利需求。在所有我們能想象到的商業領域裏，有數十傢小公司也已經完成瞭類似的轉型。由此可見，格局是可以轉變的。
　　作為企業領導者，首先要提齣以下幾個關鍵性問題：
　　· 目前我的企業如何贏利？
　　· 在可預見的未來如何實現贏利？
　　· 哪些人是最有價值的客戶？
　　· 他們的關鍵性偏好會發生何種變化？
　　· 我應該如何調整自己的企業設計，從而能夠利用新的途徑實現以客戶為中心的營利性增長？
　　盡管每傢企業都麵臨這些問題，但不同企業給齣的答案是不同的。在《發現利潤區》一書中，我們分析瞭一些傑齣企業的經驗，希望能夠為您提供參考。
　　亞德裏安· 斯萊沃斯基， 大衛· 莫裏森
　　2002 年2 月於馬薩諸塞州波士頓

在綫試讀

第一部分 在變化的商業環境中取勝

當今企業麵臨的首要問題就是贏利能力。你的行業中有哪些贏利點？當前的利潤區在哪裏？未來會發生怎樣的變化？這些都是要考慮的問題。

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