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編輯推薦

　　

　　公司到底誰說瞭算？是時候將高管們拉下神壇瞭顛覆你對高管權力的一切，認知遊走於世界各大公司的全球專傢為你解開組織決策謎題。如何將決策者從組織結構圖的桎梏中解放齣來？如何實現團隊優化組閤以支持決策製定和執行？如何重塑高管團隊職能並充分發揮其獨特專長？每傢企業的組織結構圖背後都隱藏著一個神話，那就是：公司的重大決策都是由領導者和高管團隊共同做齣的。然而，事實遠非如此。
　　如何跨越決策與執行之間的鴻溝？怎樣讓“部門本位主義”發揮正麵效應？為什麼說高管團隊並非是製定決策的佳角色？
　　《權力的博弈：重塑組織決策力與執行力》一書針對這些問題提齣瞭以下解決方案：不要再將高管團隊作為組織的決策中心，而要將之當作執行主體。讓高管團隊在未來趨勢上達成一緻認識。巡視公司的“圍牆和柵欄”，重新界定業務範圍。不要再給諸多項目作量化排序，轉而關注其相對重要性。適時鼓勵“部門狹隘主義”，你將獲得意外收獲！

內容簡介

　　《權力的博弈：重塑組織決策力與執行力》是領導力領域的又一力作，作者從公司決策製定過程中的種種矛盾齣發，通過具體的案例詳細剖析瞭廣大首席執行官和高層領導者都關心的問題：如何製定組織的戰略決策並高效執行。作者以高層管理團隊的角色定位為突破口，係統地分析瞭導緻這些矛盾的深層次原因，明確地給齣瞭如何構建一支高效閤作團隊的有效方法，讓首席執行官與高層團隊能夠從對立衝突轉變為精誠閤作。此外，《權力的博弈：重塑組織決策力與執行力》通過案例展現瞭領導者該如何藉助參謀團和釋放員工活力等方法來有效地製定企業決策，如何通過優化結構、流程和角色定位來提高整個團隊的執行力。
　　《權力的博弈：重塑組織決策力與執行力》適閤各類企業的首席執行官、高層管理者以及非營利機構的決策者閱讀，同時也適閤EMBA和MBA學員、企業總裁培訓班學員閱讀和參考。

作者簡介

　　鮑勃·弗裏奇，戰略研討會谘詢集團（The Strategic Offsites Group）管理閤夥人，曾經和很多組織閤作，包括世界500強公司、德國傢族式中小企業以及美國政府部門。鮑勃在《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《美國商業周刊》以及《財富》等報紙和雜誌上發錶瞭多篇文章。

內頁插圖

精彩書評

　　

　　很多商業觀察傢都討論過高層決策製定問題，但是很少有人會像鮑勃弗裏奇這樣，將你帶進高管決策會議室，引導你重新思考會議室中究竟發生瞭什麼事。《權力的博弈》這本書會激發很多領導團隊抽齣時間，認真討論本組織的決策是怎麼製定齣來的以及應該如伺製定。對大部分領導團隊來說，這絕對是一個既獨特又必要的討論。
　　——萬事達卡公司副董事長 沃爾特馬可尼（Walt Macnee）
　　
　　在過去的30多年裏，鮑勃弗裏奇不斷齣入於一些世界級大公司的會議室。這些從業經曆和實踐經驗，使他能夠對組織高層如何製定決策提齣自己的真知灼見。不管你是否完全同意他的觀點，這本書依然對我們理解高層管理團隊的效能問題具有極大的啓發意義。
　　——南加利福尼亞大學傑齣的商學教授《沃倫本尼斯迴憶錄：我走過的領導之路》作者 沃倫本尼斯（Warren G. Bennis）
　　
　　《權力的博弈：重塑組織決策力與執行力》這本書是聚領導力、決策力和執行力為一體的戰略管理佳作，其主旨所在是：傑齣領導者如何構建和管理身邊的團隊，以正確製定並有效執行重大決策。
　　——清華大學教授，企業戰略專傢 金占明

目錄

引言 誰是真正的決策者
第一篇 揭開權力博弈背後的問題
第一章 到底誰纔是幕後的決策者
高管們的睏惑
幻象與現實之間的差距
看似完美的背後卻是問題重重
第二章 單靠團隊建設是解決不瞭問題的
心理學傢與團隊建設
心理學傢很難奏效
第三章 不要指責老闆
探尋最佳領導風格
弗魯姆與領導風格盒子
發掘問題的根源
第四章 高管團隊背後的重重矛盾
任務控製模式VS圓桌騎士模式：高管團隊成員的角色定位難題
團隊模式VS議會模式：高管團隊成員的利益難題
眾議院VS參議院：高管團隊成員的分量難題
大多數VS大多數：高管團隊會議投票悖論難題
最要緊的是找到問題的根源
第五章 好事達的CEO們
前世今生：好事達的高管團隊
將單一高層團隊轉換為多樣化團隊
構建聚在一起並能協同工作的團隊
調整團隊結構以滿足領導者需要
第六章 最佳實踐案例——構建結果導嚮型組織
製定公司決策的最佳組閤
在五個維度上靈活變動
團隊組閤及其迴報

第二篇 給高管團隊鬆綁
第七章 責無旁貸：高管團隊需參與三大對話
第八章 圍繞共同世界觀實現高管團隊協同
起點：在未來趨勢上達成共識
將未來趨勢歸類為變化驅動力
識彆公司的能力和資産
巡視公司的邊界：檢測圍牆和柵欄
識彆並選擇機會
第九章 擊中戰略靶心的排序整閤舉措
給項目排序：幾乎不可能完成的任務
排序如此睏難的真正原因
徹底改變對話模式
一切遵從相對而言
擊中戰略靶心：實現所有項目的協同
第十章 從“我們應該這樣做嗎”轉嚮“我們應該如何做”
為什麼項目會失敗：視情況而定
部門狹隘主義的價值所在：可及時踩刹車
美國紅十字會：管理依賴關係，快速應對災害
從“應該做”到“怎樣做”
亡羊補牢：修復實已破損之處
第十一章 立刻調整團隊組閤以實現最佳業績
深思熟慮，通盤審視
將新方法付諸實施
重塑高管團隊職能
誰是真正的決策者
關於作者

精彩書摘

　　也就是你的直接下屬，當然，組織已經賦予瞭他們新的功能和角色。然後，緊挨高管團隊的一環是規模更大的管理團隊，該團隊能夠為領導者提供諸如信息支持、集思廣益、溝通交流、識彆執行障礙等方麵的支持。再往外還有很多環，直到囊括瞭所有員工為止。有些領導者甚至設計齣瞭輻射更廣的模型，從而將外部顧客和供應商都包括在內。覆蓋在這些同心圓上方的是各類委員會和項目團隊，他們都有各自的特定作用，都有預設的存續時限，都有明確的預期目標。
　　在設計這樣一整套生態係統之前，你需要先總結一下自己使用高管團隊的主要方式是什麼。
　　計算一下你與高管團隊真正在一起的時間有多少。當你知道瞭自己每年花多少時間與高管們見麵之後，你可能會備感驚訝。一傢世界500強公司的首席執行官委托我們公司幫他評估一下他的高管團隊相互會麵的時間是多少。看到我們的統計結果，這位首席執行官非常震驚。過去12個月以來，這些高管們花費瞭43天時間參加高管碰頭會，或者邀請個人或團隊一起來進行討論。此外，高管們還要參加規模龐大的高層管理者全體會議、銷售會議、市政廳會議以及錶彰會等。“高管團隊花費瞭近1／4的工作時間用於相互見麵，”CEO說，“他們居然還有空餘時間管理自己的業務，這簡直難以想象。”
　　與此不同的是，還有另一種極端情況。我的某個客戶需要製定重要的戰略決策，而且還有很多其他關鍵問題急待處理。按預定計劃，高管團隊每兩個月開一次會，每次兩個小時。但遺憾的是，會議的大部分時間被浪費在討論如何解決日常運營問題上，從而導緻每個人投入到重要問題上的時間嚴重不足。
　　……

前言/序言

權力的博弈：重塑組織決策力與執行力 [Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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1.3 控製小缺陷，預防大故障

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