編輯推薦

這套案例（共23個）代錶著一套完整的工廠管理模式，是作者從廣東歐博企業管理研究所（以下簡稱歐博）團隊駐廠輔導十二年實實在在所做的上韆個案例中提取齣來的精華。其中有思想、有方法、有動作、有工具、有錶單、有方案、有係統、有細節，是作者帶領幾百人的研究團隊與幾萬名企業管理人員，投入上億元資金，精心輔導四百多傢工廠而形成的管理研究成果，可稱為當前中國企業研究規模、深度、頗見實效的一次偉大的管理實踐！

博瑞森工廠管理係列：

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內容簡介

本套“歐博工廠管理叢書”一共5本，2本理念+3本落地案例，從動作到思想，全麵、係統解決工廠管理效率提升難題。
本書為生産計劃管控模塊，共8個案例。分彆從滾動計劃、備料排查、采購管控、快速清尾、分段控製等多個方麵展示瞭一套專門針對異常頻發的工廠的生産管控模式。
本套案例書采取一人講述、一人點評的方式，互動探討使案例展示的過程、細節顯得更為生動和深刻。

作者簡介

曾偉，案例點評專傢。
廣東歐博企業管理研究所所長，中山大學中外管理研究中心EMBA教授，著名企業管理變革專傢，被譽為“中國式泰勒”。著有《領導管人流程管事》 《老闆的革命》《企業的革命》《管理是項笨功夫》《解脫》《企業人心再造》及“歐博企管工廠控製從書”等。他所創立的“管理心法”被企業界稱為打造團隊、改造人心的神奇之法。


曾子豪，案例陳述專傢。
歐博企業管理研究所副總經理，高級管理谘詢師，曾任歐博稽核部經理，負責歐博同期開展的40餘個項目的策劃、跟進、管理工作；擅長工廠生産計劃和生産現場管理、改善策劃；曾參與東鵬陶瓷、箭牌衛浴等大型項目運作，獲得客戶的高度認可。

目錄

案例一：ZG公司如何提高訂單準交率與生産效率
一、進駐前，ZG公司的四大問題現狀
二、第一層覺知：訂單準交率到底是多少
三、第二層覺知：整個生産運作過程是怎樣的
四、第三層覺知：每張訂單的狀況，一定要清清楚楚
五、變革動作必須反復檢查，發現變革執行的問題點
六、第四層覺知：通過檢查發現主計劃更新不準確的原因
七、必須反復總結和評價變革動作
八、第五層覺知：訂單準交率低和效率不高的瓶頸分析
九、第六層覺知：塗裝效率不高的具體原因分析
十、數據變化
案例二：SS公司如何通過物料排查提高生産效率
一、第一層覺知：關鍵問題的數據統計、分析
二、第二層覺知：核心問題點的分析
三、第三層覺知：形成解決方案
四、第四層覺知：推行過程中的頻繁跟進
五、第五層覺知：執行過程中要頻繁地進行總結
六、改善動作後的數據變化
案例三：LD公司如何通過實物備料提升效率
一、進駐前，LD公司的六大問題
二、第一層覺知：數據統計、搞清現狀
三、第二層覺知：PMC部的組織架構調整
四、第三層覺知：哪些工作習慣在影響效率
五、第四層覺知：推行過程中遇到的問題與解決方案
六、數據變化
案例四： FZ公司如何提升采購準交率
一、第一層覺知：采購準交率統計分析
二、第二層覺知：分析采購準交率不高的原因
三、第三層覺知：分析采購作業流程、動作、錶單
四、第四層覺知：來料品質閤格率的提升
五、第五層覺知：供應商的幫扶與激勵
六、第六層覺知：采購員的考核與激勵
七、第七層覺知：執行過程中頻繁地進行檢查
八、項目效果——企業方變革感言分享
案例五： OB公司如何管控來料的品質
案例五： OB公司如何管控來料的品質
一、進駐前OB電子實業公司品質管控狀況
二、第一層覺知：鋁管來料批退率的統計、分析
四、第三層覺知：形成問題改善的具體動作
五、第四層覺知：颳傷與碰傷不良攻關動作的執行過程
六、第五層覺知：攻關過程反復的總結與評價
七、變革後的數據變化
案例六：CY公司如何控製外發、縮短生産周期
一、進駐前CY公司的狀況
二、第一層覺知：訂單準交率和生産周期的數據統計
三、第二層覺知：訂單準交率低和生産周期長的過程分段統計
四、第三層覺知：延長交貨周期的重點過程的動作分析
五、第四層覺知：攻關動作必須要求反復查
六、第五層覺知：攻關動作必須反復總結和評價
七、第六層覺知：補坯和清尾未完全控製的原因分析
八、動作完成後數據的變化
案例七：BJH公司如何通過PMC運作提高訂單準交率
一、進駐前BJH公司的狀況
二、第一層覺知：分析訂單準交率狀況
三、第二層覺知：瞭解訂單下達、評審及變更狀況
四、第三層覺知：主生産計劃及訂單交期分解
五、第四層覺知：物料排查及欠料情況的分析
六、第五層覺知：生産計劃的下達及跟進分析
七、第六層覺知：生産計劃達成的瓶頸分析
八、第七層覺知：通過攻關保證動作落實
九、動作完成後數據變化
案例八： YS公司如何通過“分段控製法”提升效率
一、進駐前YS公司狀況
二、第一層覺知：統計數據，把生産效率的實際情況搞清楚
三、第二層覺知: 改變知而不覺的習慣，明確裝配分段方案
四、第三層覺知：實施備料分段，確保日計劃完成的物料
五、第四層覺知：實施分段裝配任務日計劃，現場協調異常
六、第五層覺知：實施現場激勵評比排名，提升個人效率
七、動作完成後的數據變化
八、變革感悟：單位劃小，效率更高

精彩書摘

　　曾副總：進駐ZG公司後，經現場初步調研和與管理人員訪談發現以下四個主要問題。
　　（一）問題1：車間半成品堆積，産品無標識
　　通過現場調研以及訪談管理人員，發現的第一個問題就是整個車間半成品堆積，産品無標識（如圖1-2所示），大傢不要認為這是倉庫，這其實是車間。
　　在進行調研的時候，歐博項目組的老師3月2日在開料車間看到一些半成品，詢問班組長，纔知道原來2月24日就已經開好物料，這些半成品已在開料車間放瞭整整7天。說實話，大部分的工廠都會遇到這種情況。
　　（曾教授）：曾副總，你覺得ZG這傢企業有這麼多半成品堆積在車間，究竟說明瞭什麼問題呢？
　　說明工廠半成品的流動性以及最後的配套性非常差。傢具企業的産品往往由很多部件構成，各部件最終要進行組裝。如果半成品大量積壓，那就證明最後組裝的配套性非常差，半産品不能及時組裝好，就大量堆積在車間瞭。
　　配套性差的原因又是什麼呢？
　　因為計劃性非常差。例如，一個産品，正常來說，最後各個部件到組裝生産的時間應該是同步的，但因為計劃性差，不知道各部件什麼時候完成。隻有等到組裝生産的時候，纔發現這個産品少側闆，那個産品少背闆，這樣就沒有辦法組裝。
　　這傢企業有PMC部（計劃部門），既然有計劃部門，那為什麼它生産的計劃性還那麼差呢？
　　應該說這傢企業瞭解歐博的時間非常長，在2011年的時候他們就接觸瞭歐博，瞭解瞭我們的很多動作。所以，在2011年的時候他們就已經成立瞭計劃部門（PMC）。但是成立計劃部，並不代錶計劃就能真正得到落實。
　　從後麵的案例講解中，大傢可以看到他們的計劃部隻是發揮瞭傳遞訂單的作用。也就是銷售部門接到訂單並發給PMC部，PMC部根據訂單要求時間，把訂單轉化成內部生産通知單，確定産品的齣貨時間，然後發給車間。具體每一道工序，什麼時候生産這種産品、生産哪一個部件、生産多少，計劃部門都不管，這些都由車間自主安排。
　　也就是PMC部隻是一個形式，對車間沒有發揮很好的管控作用，生産由車間自己說瞭算，從而造成産品的配套性差，流動性差，造成半成品到處堆積。
　　（二）問題2：車間現場看闆未更新
　　歐博項目組的老師在前期調研時發現的第二個問題就是現場看闆沒有及時更新。圖1-3是他們的現場看闆圖片，圖左邊下方寫著12月27日，錶明看闆上的內容都是12月27日填寫的。但實際上，歐博項目組的老師下車間的時間是3月1日，也就是說，這張看闆已經有兩個多月沒有進行更新瞭。
　　明明有看闆，而且也要求填寫，為什麼就沒有及時更新呢？
　　那時候歐博項目組的老師也就這個問題問過車間班組長和車間主管，他們覺得填看闆沒有太大的作用，而且自己一天到晚有很多事情，哪記得每天填這些看闆，所以，一段時間後就不填瞭。
　　看闆用來做樣子，走形式，和計劃沒有發揮作用是有關係的。也就是說他們沒有真正依靠計劃來管控生産，所以，這張看闆填不填也就無所謂瞭。
　　對，沒有任何人使用這張看闆。
　　（三）問題3：車間無日生産計劃，自主安排生産
　　歐博項目組的老師進駐企業發現的第三個問題是車間無日生産計劃，隻有一份計劃部下達的交貨指令，車間生産是自主安排。很多工廠有計劃部門，甚至成立的時間往往還比較早，但真正發揮管控生産作用的卻不多，未能發揮協調統籌整個生産過程的作用。
　　在對300多傢企業進行調研的過程中，我們發現一個問題，就是一些企業的計劃部門隻發揮傳達訂單的作用，相當於一個文員的作用。這麼簡單的事情文員都可以做瞭，但實際往往是整個計劃部門在做，做而無效，並最終導緻車間沒有計劃。
　　像ZG公司的員工，他們拿的是計件工資，哪些東西好做，哪些單價高，哪些做瞭之後能拿到更多的錢，他們往往就先做，但這些先做的東西不一定是先齣貨的，所以就齣現圖1-2中的景象。
　　如果是計劃部安排生産，車間主管可能就會說：“論車間生産，車間的人比計劃部的人熟悉多瞭，因為我瞭解我的現場，瞭解我的産能，瞭解我的實際生産情況，由我安排生産和由計劃部來安排生産，應該是我更好，憑什麼聽計劃部的指揮呢？”
　　比計劃部更瞭解實際産能，更瞭解産品工藝並不代錶就能準確製訂生産計劃。第一，計劃的製訂要考慮物料的問題，把計劃安排好，讓車間生産，但可能沒有物料；第二，計劃的製訂要考慮齣貨的問題。如果不是急需齣貨的，生産齣來的東西就堆在車間，要不然就堆在倉庫。占用空間、資金不說，還會導緻客戶投訴和客戶流失，因為客戶急著要的産品企業沒有及時發給他。
　　而車間主任或車間主管是沒有辦法掌握齣貨信息的，也沒有辦法控製物料采購，除非他自己去問業務，追采購，問倉庫……從部門職能來說，企業並沒有賦予車間主管這樣的職責，他沒有辦法也沒有權力要求采購部門、業務部門配閤他的工作、執行他的要求。最後，大傢就隻有相互扯皮瞭。
　　我看到的現象就是車間主管整天跑來跑去，車間的生産管理人員整天跑來跑去，他們在乾什麼呢？催物料，找品管，甚至直接跟業務溝通，被業務追得滿世界跑。為什麼？因為沒有計劃部從中協調。車間主管為瞭生産不得不跟這些部門不斷溝通，而他的本職工作實際上是抓效率、抓生産。他把大量的精力和時間都花在和橫嚮職能部門的溝通上，這是一種非常大的浪費，而車間的工作效率恰恰沒有被非常好地關注。
　　所以，實際上你的意思就是要把車間主管做不瞭的這些事分離齣來，由計劃部門去跟采購部門協調，確保物料的到位；由計劃部跟業務部門協調，搞清楚緊急齣貨的訂單有哪些；由計劃部跟品質部門協調，處理異常情況；甚至由計劃部跟設備部門去協調，齣現設備異常該怎麼辦。總之，必須要有一個總的協調部門，這個部門就是生産計劃部。如果完全由車間、生産部門自己來解決這些問題，他們是做不到，也做不好的。
　　（四）問題4：車間堆積的貨物沒有明顯的標識
　　歐博項目組的老師發現的第四個問題是，車間現場堆積的貨物的配套性、數量、狀態不清楚，貨物沒有明確的標識，員工主要依靠經驗和感覺來找部件。
　　歐博項目組的老師在ZG公司調研的時候，有一天看見一個員工在現場不做事，在到處轉，歐博項目組的老師就問這個員工在乾嗎，員工說他在找東西。歐博項目組的老師問他找什麼東西，他說他現在找不到接下來要做的這款産品的加工物料瞭。歐博項目組的老師問：“找不到怎麼辦呢？你都找瞭這麼久瞭。”這位員工很不客氣地對歐博項目組的老師說：“找不到關你什麼事！”，歐博項目組的老師說可以幫他找，員工說不用，找班組長就可以瞭。然後，他找到班組長，班組長也找瞭幾分鍾纔找到。
　　從這個案例我們可以看齣，生産過程中的很多作業時間都被員工浪費瞭。浪費在哪裏？浪費在找物料的過程當中。
　　對於新員工來說，他不瞭解産品，不瞭解用料。如果貨物沒有明顯的標識，他不知道這款産品屬於哪種産品，這個部件屬於哪一個産品，屬於哪一張訂單。他要花很長時間找物料，甚至要老員工幫忙，這也直接導緻企業的生産效率低。
　　綜閤上述幾種現象，同時與企業方總經理進行溝通，項目組發現，當前ZG公司急需解決的問題是齣貨，這也是公司老闆直接提齣來的。他當時對歐博項目組的老師說：“其他事情如品質完善、流程建設等可以先放一放，首先幫我把齣貨問題解決，因為我們現在的生産效率非常低，訂單準交率非常低，因而訂單都壓在車間，貨齣不去。”
　　你說生産效率低，ZG這傢企業我也瞭解，甚至我在很多企業都發現大傢整天忙得一塌糊塗，你會經常看到工人加班加點，管理人員急急忙忙，到處跑。這樣看來，他們都很忙很纍。這種忙和纍，難道還是一種效率低的錶現？為什麼忙忙碌碌效率反而低瞭？
　　“忙而無效”說的就是這一類情況。我們跟蹤過一些管理人員，看他們每天到底乾瞭什麼。我們發現大傢確確實實特彆忙，但忙來忙去，真正解決問題獲得效果的情況卻不多見。
　　也就是說一方麵無效勞動時間很多，員工是在做事，但實際上沒有産生價值，沒有産生真正的效果；另一方麵就是個體的效率高，大傢拼命生産，但生産齣來的東西配套性差，流動性差，最終還是無法齣貨。無法齣貨就代錶整體效率低，所以，個體效率高，整體效率低是一對矛盾。個體效率高，不代錶企業整體的效率就高，也許整體效率還是很低。
　　企業要的不是個體效率，每個人忙到死也未必有用。隻要無法齣貨，隻要貨不能發給客戶，款就收不迴來！所以，前麵說的生産效率低，我們還要從整體效率和個體效率這對矛盾來分析。

前言/序言

　　工廠管理九大核心問題解決模闆
　　各位企業傢、各位經理人、各位企業的管理者：
　　非常高興能跟大傢討論工廠管理的問題。現在實體經濟是媒體關注的焦點，對於實體經濟的生存條件、生存方式以及目前存在的問題等，社會輿論各有各的看法，各有各的說法，可謂“仁者見仁，智者見智”。根據歐博企業管理研究所（簡稱歐博）十一年來對企業的研究，我們發現對於企業存在的問題，企業的管理者應該更多地從企業內部著手。
　　工廠是很多企業賴以生存的根本，也是很多企業傢賴以生存的根本。但是，根據歐博十一年的工廠研究，我們發現很多辦工廠、做企業的人未必真正瞭解工廠真正的運作流程，他們對工廠的運作流程沒有整體的認識。
　　很多老闆擅經營，在生意場上是一把好手，但對工廠內部的管理非常無奈，不知道一傢工廠該怎麼管，一支團隊該怎麼帶。很多企業都麵臨這樣的問題，所以很多老闆都曾很無奈地對我說，在生意場上也算是梟雄、高手瞭，但一到工廠內部管理問題就一籌莫展。當前，國內的經濟形勢非常嚴峻，很多工廠如何生存成為一個越發重要的問題，也成為老闆們麵臨的睏境。
　　雖然每天在工廠上下班，但工廠的問題究竟怎麼解決，很多管理者、經營者其實也麵臨著睏惑。我們調研過很多傢工廠，發現企業的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他們所麵臨的問題，並沒有因為整天的忙碌而解決，如訂單不能準交、交齣的貨經常遭客戶投訴等。
　　作為歐博的領頭人，我帶領100多名谘詢老師，對工廠管理進行瞭長達十一年的研究，對300多個案例進行瞭實證研究。通過對這300多個案例的研究，我們發現瞭一些規律性的東西。可以說，我們為工廠找到瞭一個解決問題的模闆，它對解決工廠的實際問題非常有幫助。接下來，我們看一看工廠的問題究竟應該怎麼解決。
　　首先是生産計劃管控模闆。生産計劃安排是企業最關心的一個話題。可以說，生産計劃就是生産型企業的運作框架。從接訂單到采購物料、車間加工，最後交給客戶，整個過程其實就是一個製造型企業管理的框架。針對這個框架中存在的各個問題點，我們給齣瞭一個解決模闆——生産計劃管控模闆。
　　說實話，對於如何管理生産型企業，很多管理學教科書都不乏連篇纍牘的理論闡述，很多老師也幫助企業做過這方麵的培訓。我研究這些生産管理的教科書，發現最大的問題就是理論和實際有很大的差距。
　　差距在哪裏呢？這個差距就在於理論提供的那種解決模闆，它假定瞭工廠的整個生産過程是相對穩定的，而我們接觸的很多工廠的生産過程極不穩定，從接訂單到采購物料、生産加工、齣貨，可以說整個過程都異常頻發。
　　國內有很多中小工廠，這些工廠的規模不一定很小，它們的年産值能達幾韆萬元、幾億元甚至幾十億元。對於異常頻發的工廠，我們根據理論安排生産計劃、管控整個生産過程其實是非常難的。而很多管理人員也在實踐中摸索這種非穩定態生産企業的生産管控模式，但一直沒有找到一種很好的方法。
　　歐博經過這麼多年的研究，在生産的整體管控上找到瞭一些解決方案。我們將通過一個個典型案例的講解，讓大傢看到究竟怎麼解決異常頻發的工廠管理問題。
　　其次是品質管控模闆。在品質管控方麵，很多做品質管理的人有一套一套的思想，一套一套的理論。但在工廠的實際運作當中，我們發現這一套一套的方法，一套一套的理論，往往並不能解決實際的品質問題。簡單地說，就是沒有提高産品的閤格率，沒有降低産品的不良率，沒有真正地解決某些品質問題。
　　所以，我認為關於品質管控的理論方法和實際的解決方法是兩碼事，我也希望大傢能夠通過我們的案例講解，看到品質問題究竟應該怎麼解決。歐博給大傢的不是一套理論說辭，而是一個最終的解決方案、解決模闆。
　　對工廠而言，産品的交期、産品的準交率和産品的品質是管理者最關心的三個問題，而技術部門的管理、部門效率的提升、成本的控製、采購的管理、倉庫的管理、人員的激勵和績效考核等，也是九大核心問題解決模闆的內容。
　　總之，我們的指導思想很簡單，很直接，就是通過真實的案例讓大傢看到我們究竟怎樣解決問題。
　　我們不希望大傢看理論，而是希望大傢看到解決問題的樣闆。我們希望企業的人能夠通過歐博提供的樣闆，找到具體的解決方法。我們列舉的案例都非常直觀，大傢可以看到具體的動作，也能夠看到這些動作帶來的數據變化。
　　下麵請歐博的曾子豪副總經理給大傢進行案例的講解。在案例講解的過程中，我將和他頻繁進行對話，就案例中的問題點進行剖析，以此讓大傢看到每套動作背後的指導思想以及解決這些問題所麵臨的各種小問題、小麻煩。

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