創業維艱：如何完成比難*難的事+從0到1：開啓商業與未來的秘密套裝共2冊 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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店铺：博库网旗舰店

出版社：中信

ISBN：9787508649719

商品编码：1485100333

具体描述

內容簡介

如何解雇高管？
應該從好朋友的公司挖人嗎？
該不該招**人士？
順境CEO/戰時CEO分彆該怎麼辦？
如何規劃你的企業文化？
你該賣掉你的公司嗎？
這些都是創業者和企業管理者每天都會遇到的難題，但商學院裏卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創業的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創業維艱：如何完成比難*難的事》中，本·霍洛維茨，矽榖令人敬佩的企業傢之一，就如何建立和經營一傢創業公司給齣瞭實用的建議。他從自己的創業經曆講起，以自己在矽榖20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網公司）的創立、經營、人纔選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關係等方方麵麵，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到瞭與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁剋爾·奧維茨等矽榖CEO和投資人的交往經曆，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬剋·安德森這對拍檔如何能夠一起奮鬥近20年仍閤作得這麼好。
大多數管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。

作者簡介

本·霍洛維茨（Ben Horowitz），矽榖很早一批的互聯網先驅人物，被馬剋·紮剋伯格成為“我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師”。1999年與網景之父馬剋·安德森共同創立Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死迴生，並成功以16億美元的高價將公司齣售給惠普。2009年再次與馬剋?安德森聯手創立瞭風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裏，就躋身成為矽榖的風投公司之一，經過三輪融資獲得瞭高達 27 億美元的資金，投資瞭包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。本?霍洛維茨也被外媒譽為“矽榖的50個天使投資人”之一。

精彩書評

★本·霍洛維茨是我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師。他憑藉自己的豐富經驗和專業技能，成為矽榖乃至全球知識經濟中重要的領導人之一。如果你對創建、發展或領導一傢偉大的公司感興趣，《創業維艱》是一本必讀書，是極有價值的寶貴資源，並且也是一部生動有趣、富有洞見的讀物。
——馬剋·紮剋伯格，Facebook聯閤創始人兼CEO

★本的《創業維艱》非常值得一讀，他說齣瞭創業真實的艱辛之處，以及公司管理的真諦。同時，這還是一個以頑強意誌力起死迴生的精彩故事。
—— 拉裏·佩奇，Google聯閤創始人兼CEO

★過去這些年裏，本一直給我提供無價的建議。他坦率、直接，承認創業是難以想象的孤獨過程，並給齣瞭在順境和逆境中管理團隊的指導意見，生動精闢，毫無官話廢話。他用自己的親身經曆，專業地揭開瞭創業華麗外衣下的真相。《創業維艱》簡單、透徹，給人啓發。
— —迪剋·科斯托羅，Twitter CEO

引言
**章：從革命者到風險資本傢
第二章：響雲沉浮錄：我會堅強活下去
第三章：轉型Opsware：這一次跟著感覺走
第四章：陷入*境
創業中的掙紮
CEO必須實話實說
如何解雇員工
如何裁掉高管
給好朋友降職
失敗者的謊言
笨辦法
沒人會在意
第五章：依次管理好人、産品和利潤
知道我**為什麼而來上班嗎？好公司和爛公司的區彆
創業公司為何要進行人員培訓
好的産品管理者，差的産品經理
可以從朋友公司裏挖人嗎？
大公司主管為何難以勝任小公司的工作？
招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下，怎樣纔能招到**的人纔？
當員工誤解瞭管理者的意思
管理債務
管理質量保證
第六章：關注眼前的麻煩
如何zui大程度地減少辦公室政治
適當的野心
頭銜與升遷
當天裁員工變成超級混蛋
該不該招**人士？
一對一的溝通
打造企業文化
控製企業規模的訣竅
能力預期謬論
第七章：前途未蔔時怎麼辦
難掌握的CEO決勝技
膽怯與勇敢的一綫之隔
“一”與“二”
緊跟***的步伐
順境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是後天磨練齣來的
如何評估CEO
第八章：企業傢頭條法則：沒有法則
解決問責和創意之間的矛盾
怪誕星期五管理策略
如何打造**的高管團隊？
該不該轉讓公司？
第九章是開始，也是結束

精彩書摘

第四章陷入*境
當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見瞭一麵，告訴他這筆交易的新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破産。
我認真並簡要地嚮他介紹瞭我們和兩傢有收購意嚮的公司的洽談情況，比爾停頓瞭一下，看著我說：“本，除瞭繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破産。”在旁人看來，比爾似乎在勸我製訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃纔是我們真正要考慮的計劃。
這場談話讓我想起瞭一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找瞭一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人迴傢瞭。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死瞭。”年輕的醫生大吃一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走齣去？”年長些的醫生迴答說：“他還不知道自己死定瞭。他有心髒病，這個年紀如果得瞭心髒病，身體就很難恢復，他死定瞭。”三個星期之後，那位病人真的死瞭。
我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死瞭，隻是我自己還不知道而已。對他而言，說齣這番話是件非常睏難的事，隻有zui好的朋友纔會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話*痛苦。他說這番話的目的是：麵對逃脫不掉的破産厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破産*境的交易的概率接近於零。有可能的結果是，我死瞭。
我從未製訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和**公開募股過程，我學到瞭一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找齣解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是韆分之一，你的任務始終不變。
zui後，我真的找到瞭解決辦法，和EDS公司達成瞭交易，公司也免於破産的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到**，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。
人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心緻誌的能力和在無路可走時選擇路綫的能力。與普通人相比，那些令你想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經曆的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大傢在不退齣或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。
大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方麵的經驗。
我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的**條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每**當成自己的zui後**，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。
創業中的掙紮
創建公司之初，每一位企業傢都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，雇用能乾的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的産品，讓這個世界變得*美好。
為瞭使夢想成為現實，經過瞭無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的産品齣現瞭難以解決的各種問題，市場和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常**的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，風險投資傢告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給瞭對手，失去瞭一個忠誠的客戶，失去瞭一名極齣色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裏齣問題瞭？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成瞭噩夢，你會發現，自己陷入瞭鏇渦之中。
關於掙紮
掙紮是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。
掙紮是人們問你為什麼不退齣，你卻不知怎麼迴答時的狀態。
掙紮是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。
掙紮是你食之無味時的狀態。
掙紮是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。
掙紮是你在和彆人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙紮。
掙紮是你想結束痛苦時的狀態。掙紮就是痛苦。
掙紮是你去度假，想放鬆心情卻使心情*差時的狀態。
掙紮是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態。掙紮是冷酷的。
掙紮是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。
掙紮不是失敗，但會導緻失敗。如果你孱弱不堪，你*容易失敗。
大多數人都不夠強大。
從史蒂夫·喬布斯到馬剋·紮剋伯格，所有齣色的企業傢都會經曆掙紮，而且是苦苦掙紮，因此，人人都會掙紮。不過，這並不意味著你一定能掙紮成功。你也許會挺不過去，這就是掙紮的惱人之處。
掙紮是成就偉大的競技場。
幾條小建議
掙紮之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨藉鑒一下，它們會讓你受益匪淺：
·不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人*加煩惱。事實恰恰相反。除瞭負有大責任的人以外，沒有人會把損失當迴事，沒有人比責任人*感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔齣去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去瞭無數筆交易，我召集瞭一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定瞭。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發瞭一款産品，拯救瞭瀕臨*境的公司。.
·這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業往往極其復雜。底層技術隻要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使齣各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經無路可走瞭嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著200萬美元的後續收益以及340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一傢要上市的科技公司而言，這是有史以來糟糕的時機。走這步棋時，我手頭隻剩下能維持公司運營6周的資金。天無*人之路，總有一步棋可走。
·隻要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和**看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在**看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然齣現在眼前。.
·不要過分苛責自己。公司身陷睏境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。.
·請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。
小結
當你在拼命掙紮時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進瞭萬丈深淵，也許永遠都齣不來瞭。在我的親身經曆中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中瞭。
因此，所有在深淵中苦苦掙紮的人們，願你們找到力量，找到安寜。
CEO必須實話實說
對於公司創建者或CEO而言，重要的一條管理經驗就是要**保持理性。作為CEO，我個人大的一項進步就是我停止使用過於積極正麵的管理方式。
作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上韆萬美元負責，而有時，我並不知道自己在乾什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過瞭一次會見，或運送的産品齣瞭點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得*糟。因此，我認為我應該盡力錶現齣一種積極樂觀的姿態，讓大傢毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯瞭。
我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話綫路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的**管理人員見過麵，因此特彆想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正麵。
在我看來，我一直通過積極強調正麵影響、忽略負麵影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這*加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。.
我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？
鼓勵式管理造成的錯覺
作為公司的高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，麵對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走瞭之，我不能。因此，麵對損失，員工們會*加冷靜。
*愚蠢的是，我以為我**的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，隻有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個産品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復産品的人不是我。
*好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復産品，而且對修復産品充滿興趣和動力的人。假如我們失去瞭預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣纔能共同解決我們在産品、營銷和銷售流程中齣現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。
為何要實話實說？
對公司齣現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：
1. 信任
沒有瞭信任，溝通就會中斷。具體來講就是：
在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。
請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什麼，都符閤我利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。
在公司裏，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成瞭公司大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一傢管理良好的公司和一傢管理混亂的公司之間大的差彆。
2. 參與解決問題的人越多越好
為瞭創建一個齣類拔萃的技術公司，你必須雇用大量的精英人纔。而不讓這些精英人纔參與解決公司大、棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼齣色，他都無法解決自己不瞭解的問題。正如開源社區所倡導的：“隻要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮齣水麵。”
3. 健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不齣門，壞事傳韆裏
縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些緻命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙瞭壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到采取行動時卻為時已晚。
健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。隻有允許自由並公開討論問題，公司纔能迅速解決問題。企圖掩蓋問題隻會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種奬勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提齣問題並為其找到解決辦法的人予以奬勵。
可見，我們要謹防那些阻止信息在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不齣解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不瞭怎麼辦？如果有一名工程師發現某一産品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裏嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發展也許至關重要。
zui後一點想法
隻有經營過公司，你纔會體驗到那種巨大的心理壓力，纔不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢麵對壓力，直麵恐懼，實話實說。
如何解雇員工？
將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的風險投資傢道格·萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從注定破産的*境一躍成為收益高達16億美元的大贏傢。
我將個中細節原原本本地告訴瞭他，包括公司數次瀕臨破産、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400名員工的三次大規模裁員。聽完之後，zui令他感到驚訝的是後者。在風險投資領域工作的20多年中，他從未見過哪傢公司在接連不斷的裁員之後還能恢復元氣，取得10多億美元的輝煌業績。由於我個人的經曆都是特例，因此我想瞭解*多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他迴答說，因為裁員破壞瞭公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做齣必要的奉獻。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員以及知名媒體雜誌惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現瞭如此高的價值，這簡直違背瞭風險資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考瞭這個問題之後，我將這一過程分為6個步驟。.
迴想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住**的員工，其原因是我們在裁員時采取瞭正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣纔能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下：
**步：保持頭腦清晰
如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到瞭必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。在我們公司**次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要麼是在撒謊，要麼就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時在想：“我真是愚蠢透頂。”在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須要麵對的。
第二步：當機立斷
一旦決定裁員，那麼必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麼不得不嚮員工撒謊，令消息進一步走漏，要麼保持沉默，令群情*加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的**輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態關係，但在後來的兩次裁員中，我們的錶現還算可以。
第三步：對裁員的原因要有清晰的認識
進入裁員程序後，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，“這是個大好機會，可以簡化業務程序”。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將錯誤的信息傳遞給公司。公司之所以裁員是因為其未能實現自己的計劃。如果公司裁員的**原因是個人績效問題，那就要另當彆論瞭。裁員的真正原因是公司業績欠佳。這一區彆十分關鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是“裁員非常必要，我們要藉此機會考核大傢的工作績效”，而是“公司經營不善，為瞭繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些**的員工”。承認失敗似乎沒什麼瞭不起，但請相信我，這實際上非常瞭不起“。請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話——請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活。可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為瞭重建信任，你必須實話實說。
第四步：對管理人員進行培訓
整個裁員過程中重要的一步就是培訓管理團隊。如果將未經培訓的管理人員置於裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。
.對管理人員的培訓需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個*嚴厲的同事，不能像電影《在雲端》中那樣雇用一傢外包公司來完成。
為什麼這麼嚴格？為什麼不能找些強勢的管理者齣麵，替你完成這一棘手任務？因為人們不會記得自己在公司效力的每**，但他們一定會記得你將他們開掉的那**。他們會記得那**的每一個細節，這些細節關係重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決於你的錶現：昂首挺胸，勇敢麵對那些曾經信任你並為你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你雇用瞭我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦乾，我希望你能有勇氣親自辭退我。
隻要你清楚地認識到管理者必須親自裁掉自己的員工，那麼，接下來，他們就要為此做好充分的準備：
1..嚮員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所緻，與個人錶現無關。
2..嚮員工明確指齣：員工人數過多，裁員不容商榷。
3..對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到瞭然於胸。
第五步：嚮公司全體人員發錶講話
在執行裁員決定之前，CEO必須嚮公司全體人員發錶講話。在嚮大傢通報總體情況的過程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的閤理性。如果這一點做得好，管理人員在裁員時就會*加容易。務必牢記財捷集團前CEO比爾·坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關係親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要嚮前發展，因此你必須把握尺度，不要過度錶達歉意。
第六步：一定要讓大傢看見你，你一定要在公司齣現
在嚮公司全體人員發錶講話、告訴大傢許多人將被辭退之後，你也許會不願意在公司裏四處走動，和大傢交談，而*願意去酒吧喝幾杯龍舌蘭酒。韆萬彆這樣。一定要在公司齣現，一定要讓大傢看見你，一定要積極參與公司事務。大傢都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關係。你一定要和大傢交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付齣的努力心存感激。
笨辦法纔有效
我在網景公司任職早期時發現，微軟的新網絡服務器和我們的網絡服務器的功能一樣，但速度卻比我們快5倍，而且還是免費開放的。我立即開始著手，打算將我們的服務器産品改換成某種能賺錢的産品。已故的、極其能乾的邁剋·荷馬和我開始緊急製訂一套閤作和收購方案，以拓寬産品綫，為網絡服務器研發*多的功能，隻有這樣，我們纔能應對競爭，並在競爭中生存下來。
我激動不已地嚮我的技術部負責人比爾·特平講解這一計劃，他看著我，好像我是個無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍公司（Borland）任職時，就開始和微軟展開瞭競爭，是一員經營豐富的老將。他明白我想乾什麼，卻對我的想法不以為然。他說：“本，你和邁剋想齣的那些妙計的確不錯，但人傢的網絡服務器比我們的快瞭5倍之多，這是無法改變的。這個計劃行不通，我們隻能踏踏實實地用笨辦法。”
聽瞭比爾的建議之後，我們開始讓技術團隊著重解決産品性能問題，我們自己則在幕後處理其他問題。zui終，我們的産品在性能上打敗瞭微軟的産品，服務器産品綫的價值增長到4億美元，如果不是那些笨辦法，我們永遠無法實現這一切。
這條經驗我用瞭很多年。6年後，我成為Opsware公司的CEO，我們zui大的競爭對手.BladeLogic公司開始在一些大型交易中戰勝我們。由於我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。*糟糕的是，我們必須贏得這些交易，以粉碎華爾街對我們所做的悲觀預測，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻計獻策，以避免競爭衝突：
. “研發該産品的精簡版本，麵嚮低端市場。”
. “收購一傢結構*簡單的公司。”
. “專注於當服務供應商。”
所有這些方法都進一步強化瞭我的一個看法：我們麵臨的不是市場問題。客戶們一直都在購買，隻是沒有購買我們的産品而已，但對我們來說，*換産品顯然不是時候。於是，我對每一位前來獻計獻策的人說齣瞭同樣的一番話：“沒有任何良策可以改變這種局麵，我們隻能用笨辦法。”這話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發一款*好的産品，除此之外，彆無齣路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全齣口、沒有後門。我們必須穿過前門，和堵住我們齣路的敵人較量一番。
一連9個月，我們都在艱苦奮戰，一心研發新的産品，奪迴瞭産品的**優勢，公司價值達到瞭16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的價值大概隻有16億美元的十分之一而已。
在生意場上，也許沒有什麼比麵臨生存威脅*可怕的瞭。很多公司或企業中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切齣路，一切藉口，隻為瞭在一場競爭中生存下去。啓動廣告宣傳時，我經常能碰見這種情況：
企業傢：我們的産品目前是市場上好的，所有客戶都喜歡我們的産品，他們*願意選擇我們的産品，而不是我們的競爭對手的産品。
我：可為什麼競爭對手的收入是你們的5倍呢？
企業傢：我們正在與其他公司以及原始設備製造商閤作，因為我們不能像競爭對手那樣建立一個直銷渠道。
我：為什麼不能呢？既然你有*好的産品，為何不奮力一搏？
企業傢：呃……
我：快省省吧，彆再找什麼妙計瞭。
所有公司在發展過程中總會遇到必須為公司生存而戰的時刻。如果你發現自己在本該英勇奮戰的時候卻逃之夭夭，你就要問問自己：“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”
……

前言/序言

引言
每次我讀到一本管理類或勵誌類書籍時，我總在想：“寫得不錯，可他們所說的還不是真正的難題。”對於一傢企業來說，真正的難題並不是設置一個宏偉的、難以實現的、大膽的目標，而是你在沒有實現宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請齣色的人纔，而是這些“齣色的人纔”逐漸滋生一種優越感並開始提齣過分的要求。真正的難題不是繪製一張組織結構圖錶，而是讓大傢在你剛設計好的組織結構內相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發現，夢想變成瞭一場噩夢。
這些書存在的問題是，它們試圖為無法可解的難題提供一個良方。但事實是，沒有任何良方可以掌控錯綜復雜、變幻不定的局勢，沒有任何良方可以創建一傢高新技術企業，沒有任何良方可以帶領一群人走齣睏境，沒有任何良方可以製作齣一係列熱門金麯，沒有任何良方可以助你成為全國橄欖球聯盟的四分衛，沒有任何良方可以讓你競選上總統，也沒有任何良方可以在你的生意衰落之時激勵你的團隊。這纔是真正的難題所在——解決這些難題，沒有任何公式套路可用。
不過，有很多小小的建議和經驗可以幫助大傢應對這些難題。
在本書中，我要講述的是我自己的故事以及我所經曆過的磨難。作為一名企業傢、CEO（首席執行官）以及風險投資傢，我覺得這些經驗大有用處，特彆是當我和新一代創始人兼CEO們一同工作時，這種感覺尤為強烈。創建公司必然會麵臨許多艱難睏苦，對此，我深有體會。雖然你我的經曆也許不盡相同，但深層模式和經驗教訓總有共通之處。
在過去的幾年裏，我將這些經驗教訓寫入瞭博客中，讀者人數達數百萬之多。他們中有許多人曾主動聯係我，讓我講述這些經驗教訓背後的故事。本書將**講述這些故事，並加入博客中的一些相關經驗教訓。我的許多朋友、顧問以及我職業生涯中一直陪伴在我左右的傢人給瞭我很多啓發。同時，嘻哈音樂和說唱音樂也對我大有啓發，因為嘻哈藝術傢們既渴望成為藝術大師，也渴望成為當紅偶像，他們視自己為創業者，其音樂中的很多主題，例如競爭、賺錢、被誤解等，能讓我們對一些難題有*深刻的理解。有些人正在奮力拼搏，期望建立一番偉業，希望我的故事能為他們提供些許綫索和啓示。