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産品特色

　　

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者、創業者

　　一本由明道管理層和員工共同書寫的管理秘籍，揭示長期高績效團隊的組織與文化來源。周鴻禕、吳曉波、羅振宇、羅永浩、熊三木、周航、蔡文勝、李善友、楊偉慶、宗毅等傾情力薦。贊賞齣品。

海報：

內容簡介

　　本書為知名互聯網公司（明道）從市場的觀察、産品的理念和自己的實踐中開發的管理進步課程《高績效團隊的三個秘密》，概括瞭長期高績效團隊的組織與文化來源：開放透明的溝通文化、弱化科層的任務組織以及自我驅動的成員。作者認為，在現場培訓中，幾乎沒有聽眾會質疑這個觀察和總結的自洽度，但依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，擔心每一項來源都意味著長期投入，因此，本書在揭示管理理念的同時，更加側重於給齣行動指南，每一項行動指南都給齣長期的準則和短期內可以實現的方法和路徑。

作者簡介

　　任嚮暉，中國互聯網連續創業者，中歐國際工商學院EMBA；先後創辦和參與索易、梅花網和艾瑞谘詢等項目；2012年創辦互聯網協作平颱——明道；2015年成為馬雲湖畔大學首屆學員。

　　許維，知名自媒體人；畢業於復旦大學新聞係；曾任阿裏巴巴《天下網商》主編、明道銷售市場副總裁、WeMedia自媒體聯盟創始人之一；現任優酷自媒體頻道市場總監；著作：《轉摺點：移動互聯網時代的商業法則》。

精彩書評

　　無論是初創企業，還是在成熟中追求變革的公司CEO都應該來讀一下這本書，它說清楚瞭企業活力的真正來源。
　　——周鴻禕（360公司董事長 ）

　　嚮暉揭示的這三個秘密其實正是管理常識、人性常論。無論管理風潮怎樣翻騰，企業傢心中都應有中流砥柱。誠摯嚮管理者推薦這本獨特的管理書籍。
　　——羅振宇（羅輯思維創辦人）

　　這是一本中國版的《創業維艱》《從0到1》？有些人認為不是，我認為是。作為明道的産品重度使用者、投資人，以及一直參與其中、近身觀察的外圍男，我覺得明道團隊的文化，以及明道産品體現的價值觀，都是對國內一直以來崇拜的企業軍事化管理、“一言堂”的一種獨立存在。特彆好的是，明道團隊從CEO開始，到其他成員，個個能寫。於是就有瞭這本書。
　　——熊三木（閤鯨資本閤夥人）

　　我雖然主要活躍在投資界，但是深知管理企業的艱難，謝謝嚮暉團隊用一個獨特的論述和記敘方式讓我們一窺互聯網企業的具體管理實踐。
　　——蔡文勝（天使投資人 ）

　　明道是一個獨特的互聯網企業産品，這本書也是一本獨特的管理書籍，它來自於距離我們很近的互聯網創業團隊，書中所描述的管理挑戰我們都耳熟能詳，建議互聯網和傳統行業的創業傢們都來讀一讀。
　　——楊偉慶（艾瑞集團董事長 ）

　　這是一本難得的實戰性管理圖書，沒有舶來和堆疊的管理理論，隻有創業傢和團隊的真情流露，它揭示瞭透明溝通、扁平協作在企業管理實踐中的挑戰和必然。
　　——李善友（混沌大學創辦人 ）

　　如何打造一支具有戰鬥力的高績效團隊，這個問題擺在每個企業管理者的桌案上。本書所說的三點：開放透明的溝通文化、自我驅動的成員、任務型組織，或許為我們提供瞭可以尋跡的綫索。
　　——吳曉波（知名財經作傢）

　　開放透明的溝通文化是高績效的基石，隻有經曆過艱難創業的朋友纔能真正理解。
　　—— 羅永浩（錘子科技創始人）

　　麵對紛繁復雜的競爭，創業企業怎樣從喧囂和雜念中抽身，保持堅定、著眼長期，嚮暉和他的團隊用一個簡單的管理邏輯給我們很大的啓發。
　　——周 航(易到用車創始人)

　　不要相信所謂的“正確”，相信想做事且有使命感的年輕人，他們會做得更精彩。
　　——宗 毅（芬尼科技創始人）

目錄

序言 高績效團隊的三個秘密
第一章 開放溝通 / 1
破除頑固的企業溝通邊界 / 002
讓員工參與到決策中來 / 011
怎樣做有價值的工作匯報 / 015
實例：一次由一綫銷售發起的銷售流程再造討論 / 018
第二章 任務型組織 / 35
從理論到實踐，讓你全麵看懂OKR / 036
最被麯解的KPI / 051
怎樣幫助團隊養成任務管理的好習慣 / 056
實例：明道的産品研發是這樣協作的 / 063
第三章 自我驅動的成員 / 67
怎樣建設性地指齣“問題” / 068
創業團隊是如何建成的 / 072
為你的團隊注入使命感 / 077
誰願意讓“90後”來碰個壁 / 083
實例：一個“90後”的吐槽 / 086
第四章 戰略 / 101
何時應該結束一個生意 / 102
從周鴻?的六字法則“剛需、痛點、高頻”說開去 / 108
為什麼慢公司總有那麼多理由 / 112
“免費”這張牌應該怎麼打 / 116
“低價”者贏 / 121
談談創新 / 125
實例：一次關於品牌戰略的討論 / 132
第五章 管理 / 147
SMART原則 / 148
KPI真的過時瞭嗎 / 150
How Google works， 是技術還是管理 / 154
失控，還是控製 / 157
工作日報，你會寫嗎 / 160
如何理解“領導力” / 168
企業的知識整理術 / 171
謹防企業信息化的洋務運動――兼談互聯網時代的管理變革 / 181
實例：我在萬企明道這兩個月 / 188
第六章 營銷 / 197
文案，去哪兒瞭 / 198
社交時代做營銷最容易犯的緻命錯誤 / 202
明道大會全程復盤 / 208
錘子發布會筆記――建議從事銷售和營銷的朋友閱讀 / 220
實例：朋友圈刷屏瞭的明道周年慶營銷是怎麼齣爐的 / 228
第七章 産品 / 237
打造用戶喜愛産品的5個“優先” / 238
到底什麼纔是真正的“剛需” / 246
“用戶體驗”的兩個誤區 / 250
我們為什麼不喜歡微信群 / 253
實例：在中國怎樣設計一款能夠讓普通人順利上手的協作軟件 / 259
第八章 銷售 / 265
B2B增長引擎在哪裏 / 266
B2B銷售無捷徑可走 / 273
為什麼找一款CRM軟件那麼難 / 280
你適閤做銷售嗎 / 287
被用戶們包圍是一種怎樣的體驗 / 292
銷售到底在賣什麼 / 297
實例：有營養的銷售日報是長這樣的 / 304
第九章 創業 / 315
關於風和豬，雷軍先生隻是謙虛而已 / 316
為什麼我不想去創業 / 321
創業最難的四個字：勿忘初心 / 331
你能用一句話概括你的公司嗎 / 334
我有點被微軟感動瞭 / 339
實例：這是一個艱難的決定 / 343

精彩書摘

　　社交時代做營銷最容易犯的緻命錯誤
　　文/許維
　　看過瞭那麼多的廣告和軟文，個人認為做營銷最容易犯的一個緻命錯誤就是——八分傳播、二分策劃。
　　在去中心化的社交媒體時代，品牌方對渠道的掌控力變得非常微弱，傳播變成一件難度很高的工作，於是勤奮的營銷人紛紛想各種辦法來加強傳播力度，於是我們越發頻繁地看到一些奇怪的營銷現象——
　　藉勢營銷：範冰冰和李晨在一起瞭，瞬間無數個品牌都在未經授權的情況下把自己的品牌PS到人傢的閤影上，然後再牽強地想一句不知所雲的話。類似的群體性模仿事件我們今年看到的太多，以至於當天津港爆炸事件發生後，有企業發錶聲明說“我們不藉勢災難題材做營銷”竟然成瞭一種高姿態。難道本來不就應該是如此的嗎？
　　自黑營銷：在自黑方麵，神州專車幾乎堪稱經典。我不相信神州專車的營銷團隊預料不到“我怕黑專車”這一輪廣告齣去會引發輿論的嘩然，從而損傷品牌的美譽度，但他們依然選擇這麼做瞭。在權衡“到底是要傳播廣度還是要品牌美譽度”這個問題時，他們選擇瞭前者而放棄瞭後者，這樣做真的值得嗎？
　　效顰營銷：有些營銷人，看到彆人的逗逼文章火瞭，於是就學著也整個逗逼的文章，看到彆人用H5工具瞭，自己趕緊也趕時髦弄個H5頁麵。魯迅先生不是做營銷的，可是他都知道“第一個把女人比作鮮花的是天纔，第二個是庸纔，第三個是蠢纔”這個道理。
　　事實上，在大眾媒體時代我們能更多地看到齣色的策劃，而在社交媒體時代齣色的策劃反而在變少。這是因為在大眾媒體時代，策劃的歸策劃，媒介的歸媒介，策劃人可以專注於內容而不用去操心傳播。
　　而到瞭社交媒體時代，所有人都知道傳播效果取決於內容，於是傳播量成瞭目標，內容成瞭達成傳播量的一種手段，策劃人一不小心就容易陷入“點擊量掛帥”的工作模式當中。在這樣的狀態下生産齣來的內容，傳播量也許是有瞭，然而對品牌又有何貢獻價值呢？如果對品牌沒有增益，那傳播又有什麼作用呢？
　　我所說的“八分傳播、二分策劃”，並非是說在工作時間上的二八分，而是在重視程度上的二八分。今天的營銷人相比過去的營銷人，花在創意方麵的時間肯定是更多瞭，因為越來越多的企業都開始進行內容營銷。然而，這並不代錶大傢更重視策劃瞭，隨著傳播難度的增加，“麵嚮傳播的策劃”逐步替代瞭“麵嚮品牌的策劃”。傳播本來是為品牌服務的，它不應該成為目的本身，品牌纔是目的。舉個通俗的例子，唱卡拉OK是好嗓子重要還是好音響重要？肯定是好嗓子更重要，如果嗓子不好，越好的音響越會放大嗓子的缺點。
　　洋洋灑灑批評瞭一大通，其實也是在批評我自己，這些錯誤我基本上也都犯過一遍。錯誤不重要，重要的是接下來該怎麼改，我的答案是“八分策劃、二分傳播”。
　　那麼到底什麼是策劃呢？我的理解是策劃著力於迴答如下重要而基礎的問題——
　　你是誰？
　　你的客戶是誰？
　　你的客戶的需求是什麼？
　　對你的客戶來說，你的核心價值點是什麼？
　　如何進行創意創作？
　　你是誰？
　　一個人的DNA是改不瞭的，它限定瞭你的邊界。如果你生瞭一張趙本山的臉，但你非要去演謝霆鋒的戲，你覺得那是一種怎樣的體驗？
　　每個品牌也都有自己的基因，它往往來自於創始人、創始團隊的性格，這種基因其實是無法改變的，這是品牌的邊界。假設你是一個高冷的美女，可是經紀人跟你說現在觀眾喜歡看萌妹子，於是你就扭麯自己的天性去扮演萌妹子，結果一定是東施效顰。
　　你的客戶是誰？
　　當我們瞭解瞭自己是誰以後，就能知道什麼樣的人和自己氣味最相投，然後我們從這些類型的人當中，挑選一類或幾類作為我們的目標客戶，這就是定位。
　　在這裏我想強調的是，企業不能簡單地從自己的願望齣發來定位客戶。如果拋開自己的基因和資源稟賦，單純從“哪個市場最大”、“哪些客戶最有錢”這樣的願望齣發去定位，其實是一種不理性的行為。
　　當年沃爾瑪創立的時候，凱瑪特超市在大城市如日中天，如果沃爾瑪給自己的定位是去爭奪大城市的消費者，估計它根本就發展不起來，然而沃爾瑪在初創時選擇瞭小城鎮的消費者，這就避開瞭和凱瑪特的競爭，也符閤它自身的資源稟賦。
　　想做，不代錶能做，更不代錶擅長做。
　　你的客戶的需求是什麼？
　　有些男孩子不會泡妞，花瞭很多錢，挖空心思做瞭很多浪漫的事情，然而並沒有什麼作用，為什麼？因為他們可能沒有摸清楚女孩子的第一需求——安全感。如果你沒法給她安全感，再帥、再有錢、再幽默，女孩子都不會嫁給你，而如果你給瞭她安全感，她可能會忍受你的不幽默、不浪漫、不帥。
　　做品牌最終是為瞭達成銷售，所以營銷人一定要對客戶的需求有極其明確的認識，這是核心當中的核心。我曾經看過一幅四格漫畫，說一對學生情侶去開房，跟旅館老闆說他們是去學習的，於是勤奮的旅館老闆為瞭迎閤學生的需求，搬走瞭雙人床，把房間改造成瞭書房，期待著更多“學習”的學生客戶來開房，然後自那以後就沒有學生來他傢開房瞭……這屬於典型的沒有摸清客戶的真正需求啊！
　　對你的客戶來說，你的核心價值點是什麼？
　　營銷人切忌拋開客戶需求自賣自誇。還是舉上麵那個追求女孩子的例子，有的男生喜歡在女孩子麵前賣弄自己認為做過的很牛的事情，炫耀自己多麼多麼有錢，其實越這樣做可能越會引起女孩子的反感，為啥？因為你牛和我沒關係。我們看到不少品牌都會說自己的生産工藝多麼先進、集團的實力多麼雄厚、産品的功能如何如何強大，然而客戶聽瞭並沒有任何感覺，就是因為這些東西和客戶沒關係。
　　所謂核心價值點，不是指你的産品的優點，而是指你的産品對於客戶有何價值。打個比方說，高級手錶的價值點是“裝×”而不是耐用和精確，有機食品的價值點是健康而不是營養成分含量高，軟件的價值點是有用而不是代碼的優美。
　　如何進行創意創作？
　　創意並非信馬由繮，它更像是放風箏，風箏自由飛翔的半徑是綫的長度。那麼什麼是綫呢？就是前麵說到的品牌基因、客戶定位、客戶需求和核心價值點。初階的營銷人做創意，往往會脫離這四個品牌要素，隻考慮是否能夠吸引受眾的眼球，從而陷入我所說的“八分傳播、二分策劃”的陷阱。
　　我對創意的理解是，它是對品牌核心價值點的翻譯，是把你希望傳達給客戶的信息用客戶最能夠理解、最容易傳播的方式呈現齣來。這裏舉一個杜蕾斯父親節廣告的例子，它要傳遞的核心價值點是“安全、不會漏”，它的創意是“祝所有那些使用我們競爭對手産品的男人父親節快樂”。這個創意緊緊圍繞核心價值點，用一種幽默的方式把這個意思錶達瞭齣來，這比直截瞭當說“杜蕾斯是最安全的避孕套”更有溫度，也更能傳遞這個品牌的基因，讓人感覺它很有人情味、很幽默。
　　關於創意的書和文章很多，我也不是什麼創意高手，對這個話題我就點到為止吧！
　　在營銷這件事情上，我認為重點在於策劃而非傳播。我看到很多企業在傳播上花錢很不手軟，買媒體資源一點都不心疼，然而在聘請營銷策劃公司、招募優秀的策劃人纔方麵卻非常計較成本，這就是“丟瞭西瓜撿芝麻”。
　　策劃做好瞭，傳播也不一定好；策劃做不好，傳播一定不會好。
　　……

前言/序言

　　高績效團隊的三個秘密
　　文/任嚮暉
　　這篇文章是我在“明道管理進步課程”中的核心講義，它指齣瞭長期高績效團隊的組織與文化來源（圖1）：開放透明的溝通文化、弱化科層的任務型組織以及自我驅動的成員。在現場培訓中，幾乎沒有聽眾會質疑這個觀察和總結的自洽度，但我依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，他們擔心每一項來源都意味著長期投入，所以，本文在揭示管理理念的同時，更加側重於給齣行動指南，每一項行動指南都給齣瞭長期的準則和短期內可以實現的方法和路徑。我喜歡三部麯，所以請允許我分“三個秘密”送上。
　　秘密一——開放透明的溝通文化
　　我們從這個秘密開始說起，是因為溝通問題貫穿在管理的每一個環節，它相對更容易作齣改變的行為，而且開放透明的溝通文化幾乎是所有高績效企業文化的構成部分之一。
　　開放溝通帶來更高水平的協作
　　如果你觀察高水平的球隊，會發現幾乎每一次的進攻和防守都在貼閤一個完美的協作路徑，這當然和球員的個人水平有很大的關係，但是在協作配閤中，進攻和防守的目標統一、球員時間和地點的同步以及球員的機動能力纔是真正起決定作用的。我們在觀看球賽直播時，很難感受到球員之間的溝通，因為觀眾的聲浪壓過瞭一切，但是如果你像教練一樣站立在中場附近，就能夠感受到溝通無處不在。真正的足球比賽場地內是充滿嘶喊、手勢、眼神、教練的指揮和暫停時間等爭分奪秒的溝通的（圖2）。如果足球比賽允許球員帶上耳麥，他們會毫不猶豫地使用。
　　素以安全管控為核心的航空業也是擁抱開放透明溝通準則的典型代錶。為瞭確保安全，在多方（例如機場、航空公司、飛行員）協同時，為瞭實現信息的充分透明，他們甚至使用統一的無綫電頻率，因為控製流程和控製信息完全是兩碼事，但它們都可以服務於“安全”這個主旨。
　　在中國古代的飯館，店小二要負責迎賓和點菜，他們發展齣“叫堂”的辦法，一句響徹廳堂和廚房的“三位客官，一斤白酒，二兩花生米”不經意間成瞭一種文化，但其實它隻是為瞭快速和透明地溝通而已。今天，餐飲業依然在使用這個模式以加強協同，隻不過，現在的叫堂聲發生在耳麥中而已。
　　開放透明是管理有效的前提
　　上文說到微觀協作的成效取決於溝通的透明度，而企業的宏觀管理的有效性則更加深深地植根於此。
　　我們來看四個重要的管理過程：（1）戰略製定和變遷；（2）經營目標和計劃的設定；（3）成員的績效評估；（4）組織調整（招聘、任用、淘汰等）。
　　在這些管理過程中我們麵臨諸多痛點和挑戰：戰略不清晰、搖擺不定，不能通過前瞻性的客戶和市場評估製定經營目標，短期行為嚴重，計劃設定後執行不力，KPI設定妥協並難逃偏頗，成員績效評估走過場，不敢指齣問題，擔心組織調整波動對短期業績的影響，等等。
　　所有的管理者都認可管理過程的重要性，也深知它們的艱難。麵對難事，有些管理者選擇坦誠麵對，有些則試圖找到現成的方法來快速解決，但後者是絕對不可能幫你打造一個高績效團隊的，很多時候，連維持一個企業的生存都很難。畏難情緒的確很容易濛蔽管理者，讓他們受睏於問題本身，而忽略瞭這些問題背後的問題。培育一個開放透明的溝通文化，正是為瞭讓團隊善於和習慣發現和解決問題背後的問題。
　　以經營目標製定的環節為例，這是一個極好的挖掘企業瓶頸問題的好機會。如果能夠做到足夠坦誠，我們在製定目標的過程中，就能發現製約目標實現的關鍵問題，為什麼要製定這樣的目標？在達成這些目標的過程中，哪些問題的解決是至關重要的？而缺乏開放溝通文化的團隊往往隻能由上至下片麵進行，就算老闆一萬分英明，目標製定完全正確，團隊也會失去這些提問和求解的機會。
　　績效評估是另一個體現透明溝通價值的過程。封閉的管理容易給齣機械的考評方式，隻會將最終業績切大餅般分給團隊，無法參與有效的過程設計。團隊之間割裂的溝通，也容易滋生辦公室政治，大傢各自為政，且管理層級之間的溝通壁壘也讓績效評估方案設計舉步維艱，稍有不慎就會引發大範圍的員工抱怨，使管理失效。而透明的無邊界組織利用績效評估的過程來鞏固由戰略到執行的落地，戰略和計劃是公開透明的，因此績效評估的方法自然也隨之透明。無論績效考核是否聯係奬懲，執行結果和差距分析都會公之於眾；將透明的績效結果與員工的升遷相聯係是最好的避免辦公室政治的辦法。
　　有老闆嚮我抱怨，每次做績效考核都特彆特彆的勞心費神，還要用大量的時間來做一對一溝通，不僅在設定績效標準時是這樣，而且針對結果的考核過程更加痛苦。我想這些痛都和管理過程不夠開放透明有關。
　　當在湖畔大學近距離觀察阿裏巴巴這個標杆企業時，我發現這傢從外錶看起來神秘的企業的內部則是相當的開放透明。其內部阿裏味兒論壇的帖子的內容韆奇百怪，基本上沒有什麼禁忌。管理者的注意力也並不放在控製這些言論上，而是積極利用這個平颱獲得全麵的反饋並主動積極地影響員工行為。
　　我們在設計和運營明道平颱時，常常有企業提齣一些産品修改意見，建議提供更加復雜的分權機製，目標在於控製信息的流動層級。而通常我們都不會采納，不僅因為它會破壞簡潔規則，更重要的是它容易傷害透明溝通文化。

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非常好 值得推薦

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老羅推薦的，纔看瞭幾頁，感覺不錯

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領導給買的

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帶團隊，要麼自己纍，要麼學習，讓自己不那麼纍。

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春日好讀書，囤起來慢慢看，

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買迴來，沒怎麼看，內容一般般。

評分☆☆☆☆☆

介紹瞭組織內的情況，是一本由多人撰寫的書。

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