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編輯推薦

　　成長型集團，剛起步
　　沒有規矩沉澱，沒有路徑可依
　　貿然運作，漏洞百齣
　　個人強勢，難免捉襟見肘，顧頭不顧尾
　　架子像個集團，其實多個子公司各行其是

內容簡介

近年來，中國集團型公司采用集團化的管理手法進行運作的公司越來越多瞭，可是如何對一個超齣瞭單體公司邊界的新事物進行管理，很多企業傢就犯難瞭。靠監督，靠權謀的做法齣來瞭；靠手段，靠禦人之術的東西齣來瞭；靠傢族、同學、朋友來管理的做法更普遍瞭，但集團的問題依舊沒能得到有效解決。 “轉方式、調結構”是中國企業未來十年的主題，白萬綱博士的《成長型集團管控實操全解》一書，給集團化徵途中的企業以啓示、警示和省示，破除傳統管控的思維束縛！

作者簡介

白萬綱，中國首席集團戰略與集團管控專傢，逾七十部個人專著；國務院國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20餘省市國資委管控顧問、經濟參事；中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團等多傢大型集團戰略、管控顧問；中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國傢會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理乾部學院、上海經濟管理乾部學院等多傢政府院校客座教授；清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員，上海財大500強企業研究中心研究員。

精彩書評

　　★“轉方式、調結構”是中國企業未來十年的主題，白萬綱博士的成長型集團管控實操全解一書，給集團化徵途中的企業以啓示、警示和省示，破除傳統管控的思維束縛！
　　——秦玉峰 山東東阿阿膠集團有限公司總經理
　　
　　★總部如何把多個分公司、多個項目主體，統閤到一套總體的戰略規劃，産能布局、技術標準、運作模式、影響體係、內部資源的閉環循環以及與社會的開環循環上來，形成母子公司的良性互動，衛華集團取得的成功，首先是在這些問題上取得瞭一定的優勢。
　　——韓憲寶 河南省衛華集團有限公司董事長
　　
　　★內部越協同，對産業鏈控製力的促進越有效，最終産業鏈控製力不僅影響快速的反應能力，更影響定價權和盈利空間的獲取。
　　——楊衛東 浙江衛星石化集團公司董事長

目錄

序言 踏上新徵程的痛苦切換及排異反應
上篇 初創集團管控
第一章 初創集團的管控金景圖鳥瞰
第一節 初創集團企業的管控
一、集團的概念
二、初創集團的管控
第二節 初創集團企業管控整體解決方案：三層麵多條綫模式
第一個層麵：三個頂層設計
案例——五芳齋的管控升級三步走
第二個層麵：初創集團管控的三個模式——文化型，指令型，分權界麵型
第三個層麵：三個管控抓手——人事（人）管控，財務（財）管控，資産（物）管控
案例——永輝超市的創新模式及管理提升
多條綫，管控的十二條主綫
案例——天舟文化股份的管控體係
第二章 誰在流血奔跑
第一節 成敗魅力型企業傢
案例——神奇itat的倒下魅力企業傢的成敗
第二節 傢族問題大癥結
第三節 創業元老問題雜
第四節 管控對象差異大
第五節 子公司之間協同差
一、采購協同差
二、營銷協同差
三、資金協同差
四、基建上的協同差
五、政府關係協同差
案例——十月媽咪傢族企業發展的榜樣
第三章 高速發展的挑戰，不得不集團化
第一節 初創集團麵臨的特點
第二節 高速發展是集團化的大背景
第三節 第一個集團化動因——産能擴大
一、同類産能擴大的管控
二、新舊産能擴大的管控
三、遠近區域産能擴大的管控
四、産能擴大的外包管控
案例——采購外包的那些事兒
第四節 第二個集團化動因——上下遊一體化
一、上下遊一體化：內化
二、上下遊一體化：哺育産業鏈環節
三、上下遊一體化：價值鏈卡位
四、上下遊一體化：産業鏈打通
五、上下遊一體化：市場與行政的並用
第五節 第三個集團化動因——跨地域發展
一、跨地域發展的第一種情況：同業跨地域
二、跨地域發展的第二種情況：跨業跨地域發展
三、跨地域發展的第三種情況：新老班子衝突
四、跨地域發展的第四種情況：分享帶來的挑戰
……
第四章 初創集團常見的土法管控之誤

中篇 初創集團管控的三個層麵
第五章 初創集團管控三層麵多綫模式之第一層麵：三個頂層設計的難點——總部建設需發力
第六章 初創集團管控三層麵多綫模式之第二個層麵：對子公司管控的三個模式——文化型，指令型，分權界麵型
第七章 初創集團管控三層麵多綫模式之第三個層麵：三個抓手——人財物的管控
下篇 管控模式的主綫
第八章 初創集團管控三層麵多綫模式之多條綫——管控的十二條主綫
附錄一 一場誠懇到靈魂深處，深刻到管控的骨子裏麵去的，令你我更深刻把握管控的會談
附錄二
附錄三
附錄四
附錄五

精彩書摘

　　1．轉投資——母公司賬上利潤轉投子公司，閤理避稅
　　母公司帳上的利潤直接要分配的話，要交高額所得稅，在中國所得稅是非常高的。如果轉投到子公司裏去，通過閤理的避稅手段（例如閤資），就可以獲得三免兩減半等效應。再加上去投資的時候，當地政府會便宜地把土地、各種資源進行補貼。集團不僅把錢投齣去，獲得幾年的稅務優惠，另外還可以通過投資，賺取很多資産上的收益，最終收益閤理的迴到集團股東手裏，稅收卻規避掉不少。集團同樣的錢，在子公司裏卻可以獲得更多的資産。這是中國齣現這麼多子集團的一個很重要的動因。反觀歐洲，為什麼很多集團化的現象不嚴重呢，因為歐洲集團所得稅這一塊不高，所以這些企業沒有轉投資的積極性。雖說歐洲國傢高福利，高所得稅，但是他們的稅收方麵卡得非常嚴，也就是說轉投資的時候，並不能占到便宜，無法獲得轉投資的收益，所以乾脆就沒有轉投資的積極性。
　　轉投資的積極性必須滿足兩個條件，缺一不可。一個所得稅要非常高；另一個是在其他落後地區或新興地區投資的時候，可以獲得非常大的投資優惠和稅收優惠。有這兩個條件，集團纔會積極周轉投資。所以全球集團化最高的地方，一個是俄羅斯，一個是中國。客觀上說，金磚四國都有這個傾嚮，墨西哥首富就是超多元化的一個集團，巴西亦是如此，巴西集團多如牛毛，阿根廷也有眾多集團，都是由於以上原因。
　　2．跨地域——當地要求單獨建立一個公司，由此獲得優惠政策
　　每當集團跨地域，走到當地去，當地政府一定要求在當地注冊一個公司，因為現在考核官員一個很重要的是招商引資和GDP，所以政府一定核算集團在當地進來瞭多少錢，今年吸引投資多少個億，由此導緻集團進行跨地域運作，必須要在當地重新設立公司，不管有沒有實際價值，必然要執行。這也促使中國的集團企業大批量的齣現。
　　3．跨行業——不同行業，條件不同，獨立設置公司纔能較好運營。
　　跨行業經營，因為不同行業資質要求不同，準入門檻不同，財稅要求不同，核算方式不同，薪酬水準不同，所以集團發現獨立設置子公司纔能更好地評價運行。有些子公司風險特彆大，銀行不給貸款，而另一些公司銀行給發放貸款，例如建築行業現在去貸款，銀行是支持的，房地産卻不讓貸款，所以很多房地産公司成立瞭建築子公司，用建築子公司去貸款，獲得瞭比較好的效應。跨行業經營是集團多元化的必要條件，也是促使集團成立的主要原因之一。
　　……

前言/序言

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成長性集團如何管控好書，推介

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挺好

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最近在接觸集團管控，買來學習。

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很開心！書的印刷和包裝不錯?

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很需要的

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比較實用的一本書

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東西不錯，價格也閤適

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