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內容簡介

這本白萬綱的《人力資源管控實操全解》揭示瞭集團管控中的人力資源如何形成集團整體績效，子公司績效，個人績效的管理層次。如何從集團人力，子公司人力管理，個人晉升三個層麵來管理公司人力資源績效，建立集團化的人力資源配給模式，調配運用。具有很強實操性，富含案例和操作實踐。

作者簡介

白萬綱，中國首席集團戰略與集團管控專傢，逾七十部個人專著；國務院國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20餘省市國資委管控顧問、經濟參事；中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團等多傢大型集團戰略、管控顧問；中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國傢會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理乾部學院、上海經濟管理乾部學院等多傢政府院校客座教授；清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員，上海財大500強企業研究中心研究員。

精彩書評

　　★人是企業發展的重要因素，白萬綱博士的新作顛覆瞭人們對人力資源管控的傳統思考，其實操性將幫助企業全新認識人力資源這一重大課題，值得各界藉鑒。
　　——修龍 中國建築設計研究院院長、黨委副書記
　　
　　★用科技和發展觀念來激勵有想法的人，用持續的任務流和改革流來推動團隊的發展，用持續不斷的文化溝通和任務溝通來形成組織溝通，最終這種組織溝通會把各種信念、動力、支持，定時、定嚮地送到每個崗位、每個員工。
　　——任正 非華為技術有限公司創始人
　　
　　★做企業就是打造一個體係，通過多個維度、多個模塊把員工身上各種各樣的隱性能力挖掘和打造齣來，不斷組織和發展齣一支精銳之師。
　　——柳傳誌 聯想創始人

目錄

序言 從舊世界到新世界的驚險一跳既是一道坎，也是一個截然的壁壘
上篇 集團人力資源戰略下的人力資源管控
第一章 集團人力資源戰略
第一節 集團人力資源戰略支撐集團整體戰略
第二節 集團人力資源戰略是企業快速發展的動力源
第三節 集團人力資源戰略的挑戰
第四節 集團人力資源戰略製定策略
一、集團人力資源戰略的選擇
二、集團人力資源戰略的製定
第五節 案例解析
【案例1-1】思科——高速擴張下的人力資源戰略
【案例1-2】李寜——內部快速培養人纔的人力資源戰略
第二章 集團人力資源管控
第一節 集團運作和集團管控發生巨變
一、集團運作在三個層麵發生的巨變
二、集團管控在三個維度的延伸
第二節 集團人力資源管控的內涵
一、集團人力資源管控的內涵
二、集團人力資源管控沿襲單體公司思維的錶現和危害
第三節 集團人力資源管控常見問題和解決之道
一、集團人力資源管控常見問題
二、集團人力資源管控常見問題的根源
三、集團人力資源管控問題解決之道
第四節 集團人力資源管控麵臨的挑戰
一、集團跨地域、跨行業的轉變
二、業務高速發展，人力資源供給缺口凸現
三、核心人纔難以獲取
四、集團産業組閤、內部交易行為使集團企業群績效管理復雜化
五、母子公司的博弈貫穿集團人力資源管控始終
第五節 案例解析
【案例2-1】微軟——利用知識地圖解決知識型企業人力資源管控難題
【案例2-2】聯想——邁嚮國際舞颱迎接人力資源管控新挑戰
第三章 集團人力資源職能定位和管控模式
第一節 集團人力資源管控職能定位
一、集團人力資源戰略的三個層次
二、集團人力資源管控的四大關鍵職能模塊互為依托
三、集團人力資源管控職能定位的核心因素
四、集團總部人力資源部門的定位
第二節 集團總部職能建設
一、集團總部職能建設必須要有提前量
二、集團總部的職能功能設計
第三節 集團人力資源管控模式設計黃金法則
第四節 案例解析
一傢大型國有企業的人力資源管控模式選擇與職能定位
第四章 集團人力資源管控體係
第一節 集團人力資源管控體係全貌
……
中篇 集團人力資源管控的核心支撐要素
第五章 集團人力資源管控組織建設
第六章 集團人力資源規劃
第七章 集團外派人員管理
第八章 總部、子公司繼任管理
第九章 集團的戰略性培訓體係
第十章 集團公平化薪酬管理
第十一章 集團戰略性績效管理
下篇 集團人力資源管控保障體係建設
第十二章 集團人力資源管控環境建設
後記

精彩書摘

　　一、集團總部職能建設必須要有提前量
　　職能建設不能磨洋工，必須意識到其緊迫性，這是新時期經濟發展要求所決定的。如果說之前改革開放三十年以來，中國的很多集團公司是沿著小平同誌指齣的路綫“摸著石頭過河，捉到老鼠就是好貓”的話，競爭門檻的急劇提高，包括金融危機的發生，使得高度同質化的很多行業迅速地要洗牌，而洗牌背後真正能夠活下來並且能夠運轉得較好的公司，就慢慢地齣現瞭一個已經露齣苗頭的特徵：用管理帶動業務的發展，管理略為超前於業務，甚至較多地超前於業務，用管理拖著業務跑。
　　如果說過去的三十年裏麵，“業務拖著管理跑，管理隻要不拖業務的後腿就可以瞭”這樣一個思想甚囂塵上，彌漫於整個中國企業，那麼下一步，有效地用管理撬動企業沉睡富餘資源來帶動業務的發展已經成為一個共識。所以危機過後，很多公司沉下心來開始進行管理谘詢，進行內部的培訓、管理製度的設計。2009年上半年以來，成為瞭中國谘詢和培訓的高峰年。
　　這背後意味著，把它聯係到實在的工作當中，如果傳統上業務發展得過快，拖著管理跑，就會導緻剛開始管理隻要跟得上業務就好瞭。後來管理被迫遷就業務，不顧管理本身的邏輯，隻要能夠解決業務問題就好瞭，實用主義至上。到最後管理支離破碎，業務一股獨大。不僅管理人員的地位急速下降，整個企業裏再談管理的體係化，就成瞭一句笑話。
　　這種剛開始遷就，後來被破碎化、邊緣化，是過去的發展模式使然，導緻公司不得不破碎化、補丁化。在這其中有製度的天然性。而管理思路的轉變，要管理跑到前麵去，就迫使有很多能力和資源，要超前建設而不能滯後建設。
　　比如一個企業，想從傳統的實體産業運作慢慢地轉變擁有資本運作功能，它必須知道，如果不提前兩年開始布局，把這個資本運作功能建設起來，等到真正要用的時候就完瞭。換言之，企業想建立這一項功能，從找人建立部門找事情來做試錯（核實），慢慢地把這個能力建立起來、建立新部門，找齣和老部門之間的流程接口，使他們逐漸融入到文化裏麵來，從高管層開始對這個部門建立正確的認識，包括在經營計劃當中，給它一個正常的、正確的位置，這一整套至少需要花兩三年。換言之，類似這些功能必須超前建設。超前於經營去建設，可能促使企業發展處於主動地位，不僅能夠解決發展過程當中的平滑性問題，還能避免企業經常齣現的具體化的忽快、忽高、忽低的鋸齒型發展。與平滑型發展相比，從短時間來看，鋸齒型發展直接帶來若乾的好處，但是從長時間來看，鋸齒型發展會浪費企業很多機會。
　　上躥下跳式發展錶現為，企業真正嚮上積纍瞭較多資源和能量的時候，管理跟不上來，隻好解聘人員、簡化産品、砍掉生産綫，結果又造成很多浪費，這個過程沒有完成，産業高峰又來瞭，遠遠不如平滑發展。但如果一個企業要走上平滑發展的道路，勢必要鍛煉一種能力，那就是超前進行職能建設、提升管理的水平。
　　……

前言/序言

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知識內容比較係統，有參考價值，

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老師要求買的

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書的質量非常不錯，書的具體內容還沒看！

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開拓思路的書，工作有需要，好事

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正品好評

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還不錯的書。。

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