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編輯推薦

適讀人群 ：項目管理研究者和從業者
　　PMI開創的項目管理實踐指南係列標準中
　　體現項目管理業界新近湧現的、具有較高實用價值的前沿知識和技術

內容簡介

　　研究錶明，組織變革項目在常見項目類型中排名第四，但隻有20%的組織采用瞭正式的組織變革管理實踐。太多的組織因此無法適應乾係人、客戶和市場需求的動態變化。研究還錶明，采用標準化的項目組閤、項目集和項目管理方法，以及變革管理方法，組織就能夠顯著提高變革項目的成功率。
　　《組織變革管理實踐指南》的獨特性在於：把過去互不相乾的兩個領域中的變革管理思路整閤起來瞭。一個是組織發展和人力資源管理領域，另一個是項目組閤、項目集和項目管理領域。本指南使這兩個領域的工作者都能夠藉助項目管理方法來有效發起和管理組織變革。
　　本指南首先介紹瞭一個用於創建組織敏捷性和判斷變革準備度的框架。然後，從項目組閤、項目集和項目這三個不同的管理視角探討瞭組織變革管理。基於PMI的《項目組閤管理標準》、《項目集管理標準》和《項目管理知識體係指南（PMBOK?指南）》，本實踐指南為人們設計、啓動和實施組織變革並保持變革效果提供瞭一係列實用技術。
　　《組織變革管理實踐指南》通俗易懂、適用麵廣。希望組織能夠適應多變的商業環境、成功實施變革和保持競爭優勢的任何人，都能從本指南獲益。

作者簡介

美國項目管理協會是一個國際性權威組織，緻力於全球範圍內的項目管理研究、標準製定和齣版、價值倡導、職業認證和學位課程認證，提供有價值的信息、資源和專業人士交流平颱。其所製定的標準不僅是美國國傢性標準，也是事實上的全球性標準，對項目管理起到指導、規範的作用。

目錄

聲明
前言
第1章 引言 1
1.1 本指南的目的 1
1.2 本指南的必要性 3
1.3 本指南的主要讀者 4
1.4 本指南的主要內容 5
1.4.1 第2章 5
1.4.2 第3章 6
1.4.3 第4章 6
1.4.4 第5章 7
1.4.5 第6章 7
1.5 總結 8
第2章 什麼是變革管理 9
2.1 概述 9
2.2 變革是一種戰略 12
2.2.1 引發變革的外部力量 13
2.2.2 建立敏捷文化 13
2.2.3 發起變革 14
2.3 變革的性質與過程 17
2.3.1 變革的通用模型 18
2.3.2 公司文化與變革 26
2.4 變革生命周期框架 28
2.4.1 啓動變革 28
2.4.2 規劃變革 29
2.4.3 實施變革 30
2.4.4 管理過渡 30
2.4.5 保持變革效果 31
2.5 阻礙或促進變革的關鍵因素 31
2.6 總結 32
第3章 在組織級項目管理下管理變革 33
3.1 概述 33
3.2 組織級項目管理及其背景 34
3.2.1 什麼是組織級項目管理 35
3.3 變革管理與組織級項目管理 38
3.3.1 聯閤相關學科 40
3.3.2 變革的周期 42
3.4 評估變革準備度 44
3.5 與變革管理有關的關鍵因素 46
3.5.1 關鍵成功因素 47
3.5.2 潛在障礙和可能導緻偏離軌道的因素 53
3.5.3 缺乏主要個人和團體的支持 59
3.5.4 發起人的能力 60
3.6 總結 62
第4章 項目組閤層麵的變革管理 63
4.1 概述 63
4.2 項目組閤管理標準 64
4.2.1 什麼是項目組閤 64
4.2.2 戰略執行與變革管理 65
4.2.3 項目組閤管理的十大原則和實踐 67
4.2.4 項目組閤管理各過程之間的關係 70
4.3 啓動變革 73
4.3.1 修改／明確變革需求 73
4.3.2 評估變革準備度 79
4.3.3 描述變革範圍 86
4.4 測量效益實現情況 88
4.4.1 項目組閤經理在測量效益實現中的作用 88
4.5 總結 91
第5章 項目集層麵的變革管理 93
5.1 概述 93
5.2 項目集管理背景下的變革管理 94
5.2.1 什麼是項目集管理 95
5.2.2 項目集管理標準 96
5.2.3 項目集管理與變革的關係 97
5.3 項目集中的變革管理實踐 99
5.3.1 啓動變革 100
5.3.2 規劃變革 109
5.3.3 實施變革 118
5.3.4 管理過渡 122
5.3.5 保持變革效果 126
5.3.6 項目集管理中的具體變革管理活動 132
5.4 項目集管理中的組織能力 134
5.5 總結 135
第6章 項目層麵的變革管理 137
6.1 概述 137
6.2 項目管理中的變革管理 138
6.2.1 什麼是項目管理 140
6.2.2 單個項目的項目管理標準 141
6.2.3 項目管理與變革管理的關係 141
6.2.4 項目管理過程組中的變革管理活動 144
6.2.5 項目管理知識領域中的變革管理 144
6.3 項目管理中的變革管理實踐 146
6.3.1 啓動變革 146
6.3.2 規劃變革 151
6.3.3 實施變革 160
6.3.4 管理過渡 163
6.3.5 保持變革效果 167
6.4 總結 168
參考文獻 171
附錄X1：《組織變革管理實踐指南》的貢獻者和審閱者 173
X1.1 核心委員會 173
X1.2 內容審閱者 174
X1.3 PMI標準項目集的會員顧問小組 175
X1.4 工作人員 176
X1.5 中文版翻譯者 176
術語錶 177
索引 183

精彩書摘

第1章 引言



1.1 本指南的目的
當今世界，信息、技術和基於技術的基礎設施呈指數級增長，並且在全球範圍內觸手可及，促進著市場的全球化發展。高級管理人員知道，所有這些因素正在引起商業環境的變化，而且變化速度越來越快。他們也知道製定明確有力的戰略來指導組織發展，並且采取可靠有效的戰略執行措施，是多麼重要。
有效的戰略執行需要成功地實施變革型項目集，即旨在提升績效和開展創新的項目集。然而，這類項目集的執行情況普遍不好。《哈佛商業評論》的一篇文章指齣，許多公司的績效改進努力都對提升運營和財務績效收效甚微[1]。
過去20多年的經驗錶明，情況本不該如此糟糕。項目管理界和變革管理界都已經為解決這個問題做瞭相當大的努力。例如，PMI在2012年的《行業狀況專題報告：組織敏捷性》[2]中指齣，那些取得瞭高於平均水平的項目組閤、項目集和項目成功率的組織，不僅更多地采用瞭標準化的項目組閤、項目集和項目管理實踐，而且還采用瞭更加嚴格的變革管理來更好地適應市場條件的變化。
正如本指南所示，嚴格的變革管理應該是標準化的組織級項目管理實踐的基本組成部分。可以把組織級項目管理（OPM）定義為：按照組織的戰略業務目標，對項目組閤、項目集和項目進行係統管理，以確保組織開展正確的項目，閤理分配資源，並正確處理戰略願景與願景支持舉措之間的關係，以及願景支持舉措與其目標及可交付成果之間的關係。
本指南討論應該如何結閤PMI的基本標準，在項目組閤、項目集和項目管理中提升變革管理的有效性，以便可靠有效地執行組織戰略。本指南適用於組織級項目管理成熟度各異的各種組織。本指南為那些負責在項目集和項目中開展變革，或者通過項目集和項目開展變革的高級管理人員及經理提供實用的幫助。本指南製定瞭一些可用於項目組閤、項目集和項目管理的變革管理做法、過程和規則，並且闡明瞭在用項目管理實現組織戰略的過程中，變革管理是不可或缺的基本要素。
為瞭更好地使用本指南，有必要先知道本指南不包括哪些內容：
本指南不討論組織該如何製定或優化戰略。
本指南不涉及與變革有關的個人和組織心理學——那是組織心理學傢和組織發展專傢的專業領域。本指南也不討論該如何通過業務流程再造來提升組織績效——那屬於組織發展理論和業務流程改進領域。
本指南不對項目管理過程和實踐做詳細討論——這些過程和實踐已在PMI的基本標準中詳述，包括《PMBOK?指南（第5版）》[3]、《項目集管理標準（第3版）》[4]、《項目組閤管理標準（第3版）》[5]，以及《OPM3?（第3版）》[6]。
本指南不討論項目集和項目經理該如何控製項目範圍變更或項目計劃變更。這些內容已經包括在PMI基本標準的“變更控製”部分中。
本指南把從相互獨立的領域發展起來的如下兩套思路結閤起來：（1）組織發展和人力資源管理領域的變革管理；（2）項目化組織中的項目組閤、項目集和項目管理。本指南通過這種結閤，指導項目業界的高級管理人員和經理改進項目組閤、項目集和項目管理中的變革管理。本指南也可幫助諸如組織發展或人力資源管理領域的從業者深入瞭解項目管理究竟如何創造開展變革的條件並實現變革。
管理項目組閤、項目集和項目，都是綜閤性的工作。管理組織變革需要整閤許多領域和學科的知識。本指南為實現這種整閤提供瞭一個完全符閤項目管理原則、實踐和過程的基本框架，為廣大讀者提供實用的智慧。
1.2 本指南的必要性
PMI的最新研究[7]錶明，幾乎每一個組織都會開展旨在變革組織或提升組織目標實現能力的項目，這類項目在最常見項目類型中排名第四。令人吃驚的是，隻有五分之一的組織采用瞭正式的組織變革管理實踐。同時，2012年的《行業狀況專題報告》[8]顯示，項目成功率高於平均水平的組織，采用組織變革管理實踐的水平也高於平均水平。把這三種情況結閤起來，就可以清楚地看齣，本指南對避免在失敗的項目上浪費金錢和其他資源很有必要，也對有效應對商業和技術環境的變化很有必要。
所有行業都會在某種程度上發生變革，特彆是汽車、信息技術、電信和公用事業等行業更易發生變革。然而，並不是所有行業都對采用正式的組織變革管理方法做好瞭同樣的準備。對於金融和商業服務組織，業務變革不僅是許多項目的重要特點，而且也是它們開展業務的戰略驅動力之一。如果變革不力，就會失去客戶，並且招緻媒體的負麵關注。對於政府機構，業務變革項目在所有項目中占據相當大的比例，業務變革是一種非常重要的戰略驅動力。本指南所討論的實踐和過程，對於這些組織取得成功至關重要。
在其他行業中，有些組織擅長為客戶管理項目，卻不能提高自己應對市場變化的能力。本指南有助於這些組織的高級管理人員和經理把組織在某個領域的優勢延伸到其他領域。
1.3 本指南的主要讀者
任何監督、設計、管理或評審項目組閤、項目集或項目及其帶來的變革後果的高級管理人員或經理，都能從本指南獲益。
本指南的主要讀者包括：
相關領域的高級管理人員，如組織發展或人力資源管理領域。
主管業務部門或業務單元的高級管理人員。
對組織級項目管理起支持作用的高級管理人員或經理，例如負責項目管理辦公室或卓越績效中心的高級管理人員。
參與項目組閤或項目集的管理或監管的高級管理人員或經理。
項目集經理。
項目經理。
參與業務改進項目集或項目的設計與執行的組織發展專傢。
1.4 本指南的主要內容
本指南以閤乎邏輯的方式編排，便於讀者快速查找自己特彆感興趣的內容。編寫時，並未刻意追求本指南適閤作為一個整體進行通讀，而是考慮瞭便於讀者重點理解自己最感興趣的部分。為瞭使每個部分都便於理解，某些內容會在各個相關部分重復齣現。
1.4.1 第2章
第2章對變革管理的本質進行瞭文獻綜述。它闡述瞭組織需要通過有目的、有活力的戰略執行，來做齣改變，應對外部環境的變化。隨著世界的日益動蕩、復雜和多變，組織就日益需要應對變化的能力。為瞭應對條件的迅速變化，組織需要具有敏捷性。
該章介紹瞭一個有助於組織實現敏捷性的框架。這個框架符閤過去二三十年來在組織變革領域所取得的研究成果，也符閤PMI基本標準中的、已經過驗證的項目組閤、項目集和項目管理過程。該章也討論瞭創建敏捷文化對提升變革效益的好處，並且特彆強調瞭需要在組織的各個層級調整領導風格。
該章闡述瞭變革的主要性質以及變革過程的顯著特點。在進行闡述時，考慮瞭：（1）不同的視角，例如變革對人的影響，以及各乾係人群體針對正在發生的變革可能采取的不同的互動方式；（2）使變革成為組織的內在要求的過程；（3）從係統觀念齣發，把變革分成不同的層麵。該章也從不同視角討論瞭“變革生命周期”框架中的各要素究竟如何體現變革管理的原則，並分析瞭有利於成功應用該框架的各種關鍵因素。
1.4.2 第3章
第3章討論瞭如何在已經或正在建立項目組閤、項目集和項目管理方法的組織中有效地開展變革管理。
該章圍繞如何使項目集和項目符閤組織戰略，以及如何把項目成果移交運營以實現預期效益，來討論變革管理的價值。該章討論瞭在項目組閤、項目集、項目和運營生命周期的不同階段，變革管理工作應該有怎樣的不同；也討論瞭應該如何評估組織已經在多大程度上為變革做好瞭準備。
最後，該章討論瞭那些對成功開展項目組閤、項目集和項目管理至關重要的變革管理的要素，並分析瞭導緻失敗的常見原因。
1.4.3 第4章
第4章討論瞭項目組閤管理中的變革管理——一項重要且復雜的工作，涉及許多不同的角色和部門，會引發高級經理對具體舉措的強烈感情。
該章迴顧瞭《項目組閤管理標準（第?3?版）》中的十大基本原則和實踐，並圍繞項目組閤管理的定義、協調以及授權和控製過程組，討論瞭在變革管理中必須考慮的基本事項。
該章為進行變革影響評估提供瞭指南，以便確定組織究竟能夠在多大程度上接受某個戰略舉措引發的變革後果。
1.4.4 第5章
第5章涉及正在變得日益重要的項目集管理，討論瞭項目集管理中的變革管理實踐和事項。
本章基於《項目集管理標準（第3版）》，討論項目集管理的性質和目的，並把項目集生命周期的各個要素與變革生命周期（如第2章所述）的各個相應要素進行比較。為瞭展示包含在各種項目集管理概念中的變革要素，該章對一些特定主題進行瞭討論，例如，變革對促進項目集産齣預期效益的必要性，規劃乾係人參與，組織需要為變革做好準備，在整個組織中測量變革的采納率以及後續效益實現情況。第5章闡述瞭應該如何在組織中把變革成果整閤進日常運營，並保持變革效果，總結瞭為有效開展項目集管理而必須具備的變革管理能力。
1.4.5 第6章
第6章討論瞭變革管理會如何影響對項目的管理以及項目的結果，也討論瞭哪些變革管理活動對有效管理項目必不可少。該章指導項目經理依據項目的特點、範圍和作用，以及與項目集的關係（如果適用），來考慮在管理一個項目的過程中應該關注變革管理的哪些方麵。該章還指導項目經理瞭解項目管理的基本性質，並圍繞《PMBOK?指南（第5版）》所述的項目管理過程組和知識領域，重點討論一些具體的變革管理活動。
1.5 總結
《組織變革管理實踐指南》對變革管理界長期積纍的智慧和項目管理界的過程及實踐標準進行綜閤。本指南能夠給高級管理人員或經理提供寶貴的幫助，以便他們通過成功交付項目組閤、項目集或項目，來執行組織戰略，實現組織變革。

前言/序言

《組織變革管理實踐指南》是對PMI項目管理基本標準的補充。本指南旨在為橫跨項目管理基本標準的各知識領域和相關過程開展變革管理提供指導。PMI一貫緻力於用規範的知識體係促進項目管理專業的發展。本指南就是這種努力的一個例證。
PMI認為變革管理是貫穿項目組閤、項目集和項目管理的一種基本能力。PMI相信組織的所有戰略變革都要通過項目集和項目來實現。成功的組織都以有效地管理項目和項目集來引領變革。
在《項目管理知識體係指南》（後統稱《PMBOK?指南》）、《項目集管理標準》、《項目組閤管理標準》和《組織級項目管理成熟度模型》（後統稱《OPM3?》）中都有關於變革管理的內容。在這些基本標準的乾係人管理、溝通管理和人力資源管理等知識領域中都有一些變革管理的內容。但是，這些內容並未被統一歸納於“變革管理”這個標題之下。
實踐指南是PMI項目管理係列標準中的一個新類彆，旨在討論有待成為普遍公認的良好做法的前沿實踐。多變的外部環境以及對創新的追求，都要求組織和從業者更加快速地行動，更加適應性地管理變革。PMI齣版本實踐指南，為變革管理提供適應性方法，以便與PMI的基本標準配閤使用。
實踐指南由業界領先的專傢采用一種即能保證可靠性又能縮短時間的新型過程來編寫。PMI對實踐指南的定位是，為人們應用PMI基本標準提供能起支持和補充作用的信息與工具。實踐指南不是完全基於共識的標準，並未以徵求意見稿的形式廣泛徵求意見。不過，實踐指南可能在以後發展成為共識標準。如果真是這樣，以後再按PMI的共識標準開發過程把它開發成共識標準。

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