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編輯推薦

適讀人群 ：項目管理從業人員、企業管理人員、高校師生

推薦閱讀：

內容簡介

本書是項目管理領域世界大師哈羅德.科茲納的新力作，精選瞭全球範圍內各種類型的典型失敗項目，對其進行瞭詳盡的分析。本書從項目失敗的真正含義入手，經驗性地總結齣如何識彆項目可能失敗的早期信號，定義項目中的問題，分析産生問題的根本原因，從失敗中找到成功的機會，還提供瞭對瀕臨失敗的項目進行拯救的各種經驗、工具、檢查錶。另外，本書緊密結閤《PMBOK指南》第5版，讀者可以與十大知識領域交叉對照。

作者簡介

問靜園，北京航空航天大學計算機專業碩士，現任神州數碼係統集成服務有限公司資深谘詢顧問，**實踐聯盟資深專傢。

目錄

第1章理解成敗 1
1．0 引論 1
1．1 對“成功”的曆史觀點 2
1．2 三重製約因素的早期修改 2
1．3 主要製約因素與次要製約因素 4
1．4 製約因素的優先級 6
1．5 從三重製約因素到競爭性製約因素 6
1．6 項目成功的未來定義 8
1．7 項目成功的不同定義 11
1．8 理解項目失敗 11
1．9 項目失敗的程度 13
1．10 項目失敗的其他分類 15
1．11 經驗教訓 16
第2章項目失敗的原因 18
2．0 引論 18
2．1 關於項目失敗的事實 18
2．2 項目失敗的原因 19
2．3 進度計劃失敗 21
2．4 緣於未知技術的失敗 23
2．5 項目規模和成功/失敗的風險 23
2．6 緣於不閤適的關鍵失敗因素的失敗 24
2．7 建立跟蹤測量指標的失敗 25
2．8 未能識彆預警信號 25
2．9 關鍵團隊成員選用不當 26
2．10 奬勵不確定 28
2．11 估算失敗 29
2．12 人員配備失敗 30
2．13 規劃失敗 32
2．14 風險管理失敗 33
2．15 管理錯誤 34
2．16 缺乏足夠的工具 36
2．17 成功帶來的失敗 36
2．18 失敗的動機 38
2．19 摺中失敗 39
2．20 經驗教訓 40
第3章商業論證失敗 42
3．0 引論 42
3．1 乾係人變更 42
3．2 假設條件的重新確認 43
3．3 管理創新 44
3．4 商業論證變更示例 45
3．5 銥星係統項目案例研究導言 49
3．6 摩托羅拉銥星係統項目的浮沉和復活 49
3．7 經驗教訓 79
第4章發起和治理失敗 81
4．0 引論 81
4．1 定義項目治理 82
4．2 項目治理與企業治理對比 82
4．3 角色、責任和決策製定權 83
4．4 治理框架 84
4．5 治理失敗 86
4．6 為何項目難以停止 87
4．7 集體信念 89
4．8 退齣領導 90
4．9 何時結束 91
4．10 丹佛國際機場案例研究導言 93
4．11 丹佛國際機場 94
本節附錄 126
4．12 丹佛國際機場行李處理係統：效決策製定的例證 131
4．13 經驗教訓 142
第5章項目政治和失敗 144
5．0 引論 144
5．1 政治風險 145
5．2 “政治遊戲”的原因 145
5．3 可能發生“政治遊戲”的情境 146
5．4 治理委員會 147
5．5 朋友和敵人 147
5．6 進攻或撤退 148
5．7 有效溝通的需要 150
5．8 權力和影響力 151
5．9 管理項目政治 151
5．10 挑戰者號航天飛機災難的案例研究――導言 152
5．11 挑戰者號航天飛機災難 153
5．12 經驗教訓 203
第6章軟件失敗 205
6．0 引論 205
6．1 IT行業的最大失敗 205
6．2 軟件缺陷 211
6．3 軟件項目的失敗原因 213
6．4 大型IT項目的失敗 214
6．5 可謂最大的失敗：FOXMEYER醫藥公司 224
6．6 倫敦希思羅機場5號航站樓 229
6．7 經驗教訓 232
第7章安全考慮 234
7．0 安全的重要性 234
7．1 波音787夢幻客機電池問題 234
7．2 空中客車A380的問題 237
7．3 經驗教訓 241
第8章範圍蔓延 242
8．0 瞭解範圍蔓延 242
8．1 蔓延的失敗 243
8．2 定義範圍 244
8．3 範圍蔓延的相互依賴性 246
8．4 範圍蔓延的起因 246
8．5 商業知識的必要性 248
8．6 最小化範圍蔓延的方法 248
8．7 悉尼歌劇院 249
8．8 經驗教訓 257
第9章項目健康狀況檢查 259
9．0 項目健康狀況檢查的必要性 259
9．1 瞭解項目健康狀況檢查 260
9．2 由誰來進行健康狀況檢查 262
9．3 健康狀況檢查周期的各個階段 262
9．4 項目管理失敗的預兆 264
9．5 經驗教訓 270
10章拯救失敗項目的技術 271
10．0 瞭解陷入睏境的項目 271
10．1 失敗的根源 272
10．2 定義階段 274
10．3 睏境的預警信號 274
10．4 挑選拯救項目經理（RPM） 276
10．5 拯救項目的生命周期階段 277
10．6 理解階段 278
10．7 審核階段 279
10．8 摺中階段 281
10．9 談判階段 283
10．10 重啓階段 283
10．11 執行階段 284
10．12 項目拯救和項目救援的對比 285
10．13 拯救決策 286
10．14 經驗教訓 287

精彩書摘

　　《項目失敗分析與拯救：案例分析與技巧》：
　　2.10奬勵不確定
　　當人員被分配到一個項目組時，他們立即想知道如果項目成功他們會獲得什麼。項目經理也是如此。同樣，人們可能會擔心如果項目失敗他們會怎樣。
　　在某些環境中，如醫藥研發，一般項目達到商業化階段需要3000天，並且成本為8.5億～15億美元。鑒於大概不到2%的項目完全成功，並由此每年産生5億美元收入的事實，隻從事三四個項目並且全部失敗，你可能就從一傢製藥公司退休瞭。無論什麼行業，並非所有的項目都會成功。
　　當管理項目時，項目經理被期望冒險。必須有評價項目經理的確定標準。如果因為所管理的項目失敗，項目經理就在績效評審期間被降級，很可能隻有很少的人會想成為項目經理，甚至更少的人會自願管理高風險項目。
　　情境：20世紀80年代初，為瞭有更好的方式來補償醫生，一傢健康保健供應公司雄心勃勃地進行一個IT程序包的開發。由於對項目管理瞭解甚少，該公司不確定應該任命誰為項目經理。該公司決定任命不同的IT人員作為這個大項目的組件的臨時項目經理，而不是培訓人員成為項目經理。除瞭項目工作外，這些人仍然有其他職能職責要做。這些臨時項目經理深知如果項目失敗，他們在職能領域中仍有歸宿，而且他們的奬勵更多基於傳統的職能職責，而非在項目中的績效。
　　……

前言/序言

項目失敗分析與拯救：案例分析與技巧 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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