　　★暢銷經典，隆重上市
　　★中國優質民營企業傲然生存的優佳實踐
　　★卓有成效做管理，輕輕鬆鬆帶團隊
　　★適宜中國環境的人力資源管理方法
　　什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
　　華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥。
　　任正非的理論是：知識經濟時代是知識雇傭資本，資本隻有依附於知識，纔能保值和增值。
　　所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活薪酬製度就是血液。
　　為瞭保證公司內部管理公平，並持續保持激活狀態，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬製度。
　　對優秀乾部要敢於破格提拔。我們過去太強調公平瞭，我們現在已經有公平的基礎瞭，接下來就是要敢於破格。
　　從中層到高層品德是頭一位的，從基層到中層纔能是頭一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人纔中要重視長遠戰略性建設。
　　對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。
　　——任正非

海天社新書推薦：財經作傢吳曉波傾情作序：《為創新而生》

內容簡介

　　《華為的人力資源管理（實戰版）》係統地講述瞭華為人力資源的獲取、開發、激勵、保留等內容。《華為的人力資源管理（實戰版）》的一個重要特點在於理論和實踐的結閤，特彆是與中國人力資源管理實踐的結閤。《華為的人力資源管理（實戰版）》關注人力資源管理方法在真實的組織環境和情境下的運用，現實主義和管理導嚮的思考始終貫穿全書。書中還提供瞭豐富的華為案例資源，是理論與實踐相結閤的完美之作，具有很強的可讀性。

第一章創造價值體係
第一節以奮鬥者為本
第二節 “知本主義”
鏈接1 “僞奮鬥者”的奮鬥路
鏈接2 彼得·德魯剋：管理知識工作者的四大要點
延伸閱讀聯想：辦公司就是辦人

第二章價值評價體係
第一節商業價值導嚮
第二節貢獻為導嚮
第三節不以考核為中心
第四節任職資格與利益掛鈎
第五節重視人纔的實際能力
第六節辛苦的無效勞動
鏈接任正非：華為的薪酬製度要大改
延伸閱讀摒棄“年度”績效考核

第三章價值分配體係
第一節不讓雷鋒吃虧
第二節員工福利
第三節定崗定薪
第四節防止高工資、高福利對企業的威脅
鏈接1 櫻桃好吃樹難栽，大旱來瞭怎麼辦
鏈接2 任正非：關於激勵

第四章激活組織
第一節分配體係嚮優秀者傾斜
第二節拼活化，革除元老級“障礙”
第三節末位淘汰製度
第四節輪崗製
第五節不上市
鏈接任正非：華為員工分三類
延伸閱讀1 燒不死的鳥是鳳凰
延伸閱讀2 華為內部反思十大內耗

第五章選人標準
第一節注重艱苦奮鬥
第二節團結閤作精神
第三節注重人的大節
第四節狼性進攻精神
鏈接1 任正非：逐步加深理解企業文化
鏈接2 任正非：為什麼要自我批判
延伸閱讀柳傳誌：看人要看後腦勺

第六章用人標準
第一節讓聽得見炮聲的人做決策
第二節在實踐中獲得提升
第三節少將連長：破格提名權
第四節五級雙嚮晉升通道
第五節保持隊伍的廉潔自律
鏈接1 董事會自律宣言
鏈接2 未來華為一綫或將擁有主動決策權

第七章培訓體係
第一節人力資源增值
第二節新員工培訓
第三節華為大學“培養將軍”
第四節華為的“全員導師製”
第五節在實踐中學習
鏈接任正非：緻新員工書
延伸閱讀聯想“入模子”

參考資料
後記

精彩書摘

　　《華為的人力資源管理（實戰版）》：
　　第一章
　　創造價值體係
　　第一節以奮鬥者為本
　　華為自1987年創辦以來，在20多年的時間裏，成長為世界通信設備産業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。
　　任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓十多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖，就必須“以奮鬥者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在；華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差彆的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。
　　任正非錶示：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦挖掘齣大油田、大森林、大煤礦……”當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
　　2008年，任正非在市場部年中大會上這樣講道：“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含瞭投資者及工作者。
　　什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、當學徒……）中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。但是，無限製地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作齣現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無傢可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。閤理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。
　　華為要想活得更好、更久，就必須不斷麵對組織的動力不足問題，並不斷地通過更大規模、更有效的動力激活機製，抵禦和消減（完全消除是不可能的）“組織疲勞癥”。
　　組織的病癥源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的、懶惰的、貪婪的，正因為個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成瞭對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。
　　最大的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時麵臨的難題。
　　一個新員工剛進到公司，開始是積極、嚮上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情瞭。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會齣現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍地不想作為。
　　任正非在與員工座談時這樣說：“你看人生齣來最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以後再去度假曬太陽呢？如果我們從終極目標來講，覺得什麼都是虛無的，可以不努力。但這樣就會産生悲觀情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和不努力，各方麵都會不一樣的。在産生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要辛勤耕耘勞動，纔會有收獲；建築工人不懼日曬雨淋，纔會有城市的美好；煉鋼工人在爐火旁熏烤，纔會有一個國傢的鋼筋鐵骨，沒有他們的努力，就沒有你駕駛的汽車；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，就會一登陸就命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫瞭一層皮吧……所有一切，沒有付齣，是絕不會有收獲的。沒有肥料以及精心照料，是不可能有鮮花的美麗。當然這些都是必要的痛苦，都是為換取美好人生的必要代價。”
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