老HRD手把手係列叢書：老HRD手把手教你做任職資格管理 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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辛占華著

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出版社：中国法制出版社

ISBN：9787509366585

版次：1

商品编码：11807377

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-09-01

用纸：胶版纸

页数：292

字数：279000

具体描述

編輯推薦

　　《老HRD手把手係列叢書：老HRD手把手教你做任職資格管理》通過大量豐富有效的管理工具推動項目落地，是管理理論與企業實踐的結閤，業界標杆研究與任職資格管理實踐的高度融閤，為廣大讀者提供任職資格管理一站式整體解決方案。

內容簡介

　　第一部分講解任職資格管理的含義，它的曆史，對企業管理現實的意義，行業標杆的實踐。瞭解任職資格管理過往及現在，掌握它的全貌，整體介紹在企業內部推行任職資格管理的基本思路，在讀者頭腦中先搭建認識框架。

　　第二部分講解任職資格管理的頂層設計。它不僅是人力資源部的事情，更是公司基於戰略、企業文化、績效導嚮、客戶價值的全麵的員工能力管理體係，它影響著公司的績效。突破在人力資源層麵，說明瞭推行任職資格管理的更高層次的意義。

　　第三部分講解推動任職資格管理項目落地過程中可能預見的問題，睏難和解決的策略。基於崗位價值分析和能力分級理論，結閤企業管理實踐橫嚮分類、縱嚮分級，搭建任職資格管理的框架體係。前三部分都是推行任職資格管理的前期思考。謀定後動。

　　第四部分介紹任職資格管理項目落地中各個環節，其中介紹瞭大量的製度、規範、工具、錶格，甚至是工作郵件，錦囊妙計，非常細緻，讀者可以拿來即用。在這部分實操性很強的環節，作者不但告訴您如何做，更會提醒您哪些操作是不當的，要提前避免，可謂貼心。

　　第五部分講解在公司建立瞭任職資格體係的基礎上，如何在招聘、培訓、薪酬、績效等方麵應用任職資格管理結果，搭建基於任職資格管理的係統性人力資源管理體係。

　　最後部分簡單介紹下與專業技術員工任職資格管理體係相對應的管理乾部體係，雖不是本書的重點，但也是非常有啓發意義。

　　【適閤讀者】

　　《老HRD手把手係列叢書：老HRD手把手教你做任職資格管理》適閤企業各級管理者、人力資源從業人員使用、還可以作為企業培訓師、管理谘詢師以及高校相關管理專業本科生和MBA等參考用書。

作者簡介

　　辛占華，香港浸會大學工商管理碩士，澳門科技大學在讀工商管理學博士。國際注冊管理谘詢師（CMC）。“廣東省職工經濟技術創新能手”，“廣東省十佳人力資源管理師”，“廣東省具價值人力資源經理”。珠海市青年優秀人纔。吉林大學珠海學院、北京理工大學珠海學院、北京師範大學珠海分校客座教授。珠海市職業經理人協會副會長、珠海市就業創業協會副會長。珠海市人力資源協會理事。曾任職多傢知名上市公司人力資源中高級管理職務，現任遠光軟件股份有限公司人力資源總監兼企業大學執行校長。擁有豐富的人力資源實踐管理經驗。

精彩書評

　　★任職資格管理體係是企業人力資源管理的重要基礎。作者多年潛心研究這一領域，又結閤瞭自己在企業的實踐經驗，理論聯係實際，這樣的研究，值得一讀。

　　——騰訊學院院長馬永武
　　
　　

　　★對於新常態下的中國企業來說，該書極具實用價值。任職資格管理哲學及實操案例精析，聚閤、提煉和升華瞭眾多民族企業的成功經驗。

　　——清華大學教授、上市公司獨立董事兼全國工商聯博士會秘書長唐加文
　　
　　

　　★本書匯集瞭諸多知名公司在任職資格管理領域的集體智慧，更有作者多年名企一綫實戰經驗的精心總結，推薦各位。

　　——美國希捷亞太區原人力資源與行政副總裁陳嶸國
　　
　　

　　★任職資格管理是非常復雜的係統工程，但本書內容深入淺齣，思路清晰嚴謹，對企業任職資格管理實踐很有指導意義。

　　——新中大軟件股份有限公司人力資源總監俞波
　　
　　

　　★任職資格管理是人力資源管理體係的核心和基礎，它把人力資源各模塊係統的整閤在一起，這是人力資源從業者的必修課。

　　——酒仙網人力資源總監高曉宇
　　
　　

　　★這本書即有理論基礎，更具實戰價值，是我們珠海名企人力資源管理智慧的代錶。

　　——藍龍人力資源服務有限公司董事長、珠海人力資源協會副會長餘潯球
　　
　　

　　★作者理論功底紮實深厚，實踐經驗務實豐富，本書易閱讀，好操作，各級人力資源從業人員都能汲取所需。

　　——華彬航空集團人力資源總監鬍明
　　
　　

　　★本書是對公司任職資格管理體係的深刻總結與反思，多年來任職資格管理項目為公司發展奠定瞭堅實的基礎。希望本書的齣版，能讓更多優秀的公司分享遠光模式。

　　——遠光軟件股份有限公司副總裁李美平

精彩書摘

　　通過對現代企業任職資格管理曆史的探究，挖掘任職資格管理體係對現代企業管理的意義，既是人力資源管理的基礎，又是企業人纔選、用、育、留的重要工具，更是提升改善企業績效的根本舉措。任職資格管理在國內已經有多年的具體實踐，被證明是一種行之有效的人力資源管理工具，但在具體的實踐中，任職資格體係的設計考驗著設計者的遠見和能力，如果缺乏專業的指導，操作不當或不能與時俱進，持續改善，則會齣現一係列問題。業內知名公司多年的實踐也給瞭我們非常好的啓示和鼓勵。通過本章的學習，人力資源從業者可以對任職資格管理項目內容有初步的瞭解，理解專業技術員工任職資格體係建設的要點和基本概念，操作的基本思路和任職資格標準建設這三大要點。

　　1.1任職資格追根溯源

　　曆史就是我們的基因，問題的一切在於根源，在企業管理中也是如此。當我們對企業發生的問題百思不得其解時，或許可以嚮企業的曆史尋求答案。根據路徑依賴理論，我們很容易理解任何的事物都很難逃離既有的路徑，從一項事務的曆史起源開始研究，有助於我們發現問題的本質，這與《大學》中講到的“物有本末，事有終始，知其先後，則近道矣”有異麯同工之妙。專業的人力資源從業者要對各專業模塊有精深的理解，切不可隻做錶麵功夫，一知半解、膚淺的理解隻會浪費自己和公司的時間。

　　現代意義上的任職資格管理從勝任素質談起，勝任素質的應用起源於20世紀50年代初。當時，美國國務院以智力因素為基礎選拔外交官，但效果往往不理想，許多智力上很優秀的人纔，在實際工作中的錶現卻不盡人意。在這種背景下，麥剋裏蘭（McClelland）博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目設計過程中，麥剋裏蘭博士應用瞭奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。

　　1973年，麥剋裏蘭博士通過引用大量的研究發現，濫用智力測驗來判斷個人能力的不閤理性，並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方麵因素，在現實中並沒有錶現齣預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，迴歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功做齣實質性的貢獻。他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為Competency（勝任素質）。

　　後來，麥剋裏蘭博士在美國波士頓創立美世公司，為企業、政府機構、專業組織提供勝任素質方法在人力資源管理方麵的應用服務。在各方麵的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大傢認可。在國際上，特彆是在先進企業中得到普遍接受和廣泛運用。對人員進行全麵係統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜閤評價的勝任特徵分析法，不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特徵模型（competency model），對人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組閤結構有明確的說明，也能成為從外顯特徵到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的閤理配置提供科學的前提。

　　1981年，理查德?博亞齊斯（Richard Boyatzis）在麥剋裏蘭研究的基礎上，提齣瞭與“冰山模型”類似的“洋蔥模型”。博亞齊斯通過對經理人員勝任素質的原始資料進行重新分析，歸納齣一組可以辨彆優秀經理人纔的勝任素質因素，這些因素具有廣泛的適用性，能夠同時應用於差彆很大的不同公司。所謂洋蔥模型，是把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，核心的是動機，然後嚮外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能等要素。越嚮外層，越易於培養和評價；越嚮內層，越難以評價和習得。大體上，“洋蔥”最外層的技能和知識，相當於“冰山”的水上部分；“洋蔥”最裏層的動機和個性，相當於“冰山”水下最深的部分；“洋蔥”中間的自我形象與角色等，則相當於“冰山”水下淺層部分。洋蔥模型同冰山模型相比，本質是一樣的，都強調核心素質或基本素質。對核心素質的測評，可以預測一個人的長期績效。相比而言，洋蔥模型更突齣潛在素質與顯現素質的層次關係，比冰山模型更能說明素質之間的關係。

　　接下來，我們再看看勝任力模型的相關信息。提到勝任力，我們一定要知道唐納德?剋利夫頓，他是蓋洛普公司的前董事長，蓋洛普國際研究和教育中心前主席，管理心理學協會的前任會長。20年代中期，陷入睏境的美國後備軍官訓練團的負責人找到唐納德。當時，許多內布拉斯加州的大學生在大學一年級時報名參加後備軍官訓練團，可是四年後，最後隻有4人堅持訓練，並最終參軍，項目的成功率隻有20%。這位負責人請唐納德研究，幫助他們瞭解為什麼那麼多報名者半途而廢。過往負責人的研究方法是訪談那些中途退齣的同學，瞭解他們退齣的原因。而唐納德卻恰恰相反，他特有的思考方式是把問題倒過來看，他意識到，與其研究訓練團成員退齣的原因，不如研究留下的同學，為什麼要堅持到最後，這些堅持到最後的成員有什麼共同的特點呢？如果能夠找到這些特點，並在初期選拔時就注意這些特點和素質，或許成功的可能性會更大。按照這樣的思路，唐納德做瞭數百次的訪談，他刻意尋找那些堅持到底的學員迴答類似的問題，而半途而廢的學員則迴答不同的問題，最後他獲得瞭一組符閤他條件的問題。有瞭這些問題，他訪談瞭接下來學期中所有報名的學員，並對他們的迴答進行分析，繼而預測他們參加培訓的時間。不齣所料，他的預測基本準確。此後，後備軍官訓練團就使用瞭唐納德的方法來選拔新學員。唐納德?剋利夫頓建立起來的方法即是優勢識彆理論。它對企業任職資格管理也很有啓發意義。

　　十幾年前，現代企業的任職資格管理體係在中國各大知名企業中開始付諸實踐，如華為、用友、金蝶、騰訊、阿裏巴巴等。任職資格體係的建立對企業的發展起到瞭積極的促進作用，時至今日，它仍然是很多公司都在持續完善使用或期望引入的一套人力資源管理工具。

　　小貼士

　　《大學》的觀點深深影響著我，以至於我喜歡追根溯源，刨根問底，而這是一個非常好的職業習慣。現摘錄《大學》一部分與大傢分享：

　　大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。知止而後有定；定而後能靜；靜而後能安；安而後能慮；慮而後能得。物有本末；事有終始，知所先後，則近道矣。

　　古之欲明明德於天下者，先治其國，欲治其國者，先齊其傢；欲齊其傢者，先修其身；欲修其身者，先正其心，欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先緻其知，緻知在格物。物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後傢齊，傢齊而後國治，國治而後天下平。

　　自天子以至於庶人，一是皆以修身為本。

　　其本亂而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。

　　1.2?任職資格管理意義

　　任職資格管理在人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用。它分彆為企業的工作分析、招聘規劃、績效評估、員工培訓以及薪酬激勵提供強有力的依據，是現代人力資源管理的新基點。

　　1.工作分析。傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突齣與優異錶現相關聯的特徵及行為，結閤這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、奬勵、薪酬設計提供參考標準。

　　2.招聘選拔。傳統的人員選拔一般比較重視考查人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的員工不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。

　　相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工的方法，既避免瞭由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，又減少瞭企業的培訓支齣。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特徵模型在預測優秀績效方麵的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。

　　3.績效評估。勝任特徵模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎確立的績效考核指標形成的考核體係，是經過科學論證並且係統化的考核體係，真實地體現瞭績效評估的精髓，真實地反映瞭員工的綜閤工作錶現。讓工作錶現好的員工及時得到迴報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。

　　4.能力培訓。培訓的目的與要求就是提升員工專業能力，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結閤現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工認清自己的能力現狀，有的放矢的突齣培訓的重點，杜絕不閤理的培訓開支，提高培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工潛力，為企業創造更多的效益。

　　5.薪酬激勵。通過建立勝任特徵模型能夠幫助企業全麵掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠成為管理者實施管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。

　　企業與員工的關係從根本上講是企業以薪酬的方式購買員工勞動價值的關係，企業如何給員工的工作價值付酬？主要是考慮以下四個方麵的因素：第一是市場競爭因素，就如近幾年，由於移動互聯網的興起，IOS、安卓開發人纔市場需求激增，導緻這類人纔薪酬水平大幅提升，遠遠超齣其他傳統軟件開發技術人纔，企業為能招聘到必需的人員，隻能加大薪資。第二是績效，一方麵是企業績效，從大多數企業來看，經營效益好的公司往往比一般的公司能給員工更好的薪資待遇和奬金福利；另一方麵是個人的績效，近幾年隨著績效管理的興起，員工的績效錶現多是與薪資和奬金水平直接相關的，優秀員工的奬金要比一般員工的奬金高齣50%，甚至更多。在調薪比例上，更多的企業也是嚮績優員工傾斜。第三是職位差異，在公司中每個職位族（也可稱為職位序列）對企業的績效貢獻是不同的。一般而言，往往産品研發人員的收入會更高一些，對於激烈競爭的市場環境更是如此，在公司初創期尤其會嚮産品和營銷人員傾斜，但也有很多企業傢認識到，當公司規模足夠大時，職能平颱的價值也將更加重要，而強調企業的平衡。第四是員工個人能力，在同一個職位族中，有初學者、一般的員工、骨乾、本領域的專傢等多層次水平的人纔，不同的能力水平，應該賦予不同的薪資水平，對於員工能力的評估和認證正是任職資格管理可以解決的問題。

　　讀到這裏，您可能躍躍欲試瞭，想在自己所在的公司推動任職資格管理。我非常理解您的心情，也想起七八年前，我當時麵臨的情境和睏惑：

　　公司中高級人纔流失正在加劇，客戶服務質量不斷下降。公司經營管理團隊預計市場前景非常樂觀，但是人力資源隊伍能力卻非常弱，公司辦公區裏已經坐滿瞭人，卻是感覺無人可用。用人部門與人力資源部拼命的招人，新老員工薪酬矛盾卻越來越突齣，還沒等到新員工穩定，老員工已經提齣離職瞭。公司、部門層麵舉辦瞭各式各樣的提能培訓，但似乎效果甚微。專業技術員工晉升隻有一條：走管理路綫，絕大多數員工感覺上升無望，個彆晉升的技術人員也不擅長管理，團隊士氣始終低落。公司還引入瞭績效考核體係，“泥鰍黃鱔一般長”，所有員工一套評估標準，新員工、低職級員工績效等級永遠墊底……公司人力資源管理體係已經遠遠落後於公司的發展，開始成為公司進步的阻力。怎麼辦？參考業內知名標杆公司開始啓動人力資源管理體係基礎變革，做好專業技術員工任職資格管理是首要任務。

　　我們是一傢軟件公司，在深入研究藉鑒金蝶、用友模式的基礎上，結閤公司經營實際，把全公司分成研發、營銷、實施、服務、職能五個職位序列，每個職位分成14個級彆，從T1到T14，分彆對應著從應屆大專畢業生到公司總裁的14個級彆。依據任職資格體係，公司建立起五大職位序列、14個級彆的薪資標準，建立起各個職級的培訓成長體係……整個人力資源管理體係以任職資格為基礎，對人纔選、用、育、留都起到積極的作用，員工滿意度、敬業度非常高，對公司業務的發展起到瞭非常關鍵的支撐作用，讓公司每年保持瞭良好的業績增長率，成為中國知名的軟件企業。但隨著時間的推移，原有的任職資格體係設計上的缺陷也慢慢地引發一些問題。

　　1.根據人纔成長五級模型和人纔成長的自然規律，在這14個級彆中，開始員工的職級大多集中在1-6級，從高級到低級員工的分布呈金字塔狀，隨著員工的不斷晉升，最後員工的職級大多集中在4-9級，越到高級晉升越睏難，但高職級人數還是越來越多，人員分布呈倒梯形瞭。員工對職級的晉升漸漸冷淡，職級管理的正嚮導嚮作用似乎正在減弱。

　　2.設計任職資格體係時，目的是要給專業技術員工與管理人員同樣的晉升通道和待遇。在技術型公司工作過的人都瞭解，在技術型公司裏，管理乾部大多數是“技而優則仕”。有些優秀的技術人員，通過不斷學習和調整使自己成為閤格的管理者，而有個彆技術型員工，醉心技術，根本對管理、對人毫無興趣，即使當上管理者，也發揮不齣團隊的整閤力量，反而把自己搞得焦頭爛額，讓公司多瞭一個“蹩腳”的管理者，少瞭一個優秀的技術專傢。因此，要建立專業技術人員的職級管理體係，與管理體係形成雙通道。“隻要你技術優秀，就能享受總裁的待遇”，這樣的口號也就應運而生。而在現實的管理情境下，純粹的技術人員很難達到總裁的待遇，甚至副總裁的待遇。但口號又激發瞭技術人員的幻想，也成瞭一個遙不可及的目標，到一定程度後，反而起到消極作用。

　　3.對於一傢規模足夠大的公司，專業技術員工與一個團隊的管理者，真的價值相等嗎？真的可以實現待遇的相同嗎？其實是不可能的。在規模足夠大的公司，我認為團隊管理者的價值要遠遠超齣個人的價值，且二者麵臨的睏難、壓力與挑戰也完全不同。如果在任職資格體係設計中，強調二者待遇的一緻性，可能會齣現兩個結果：一是即使有管理潛質的績優技術人纔，也不願意去承擔管理職位，而當一傢公司管理團隊非常弱的時候，不管個人的技術有多強，都必將走嚮失敗，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，就是講協同、管理的力量要大於個人的力量；二是現有的管理者缺乏公平感，事業心和進取意識消弱，甚至帶來對高職級專業技術人纔的壓製，而迫使其離職等現象。

　　4.在職級晉升的問題上，員工肯定希望盡快晉升，而公司都是希望晉升得適當，甚至是慢點，在二者的矛盾不能協調的情境下，結果隻有員工感覺晉升無望後的黯然離職，這不但對公司是損失，而且也失去瞭任職資格體係設計的初衷。那麼公司為什麼希望員工慢點晉升呢？原因是任職資格體係對應的薪酬體係設計齣瞭問題。我們在前麵討論過，企業為員工付酬的四方麵考慮，能力隻是其一。如果把能力等級即職級完全對應薪資標準，且各職級間薪資標準沒有重疊則意味著員工職級晉升背後的大幅調薪，這是企業極大的人力成本增長。大量的人員晉升帶來的人力成本增長，在沒有企業高績效的支持下，又是行不通的。

　　5.員工職級晉升後的失望。正常情況下，如果員工每年都有10%-20%的調薪，那是非常高興和有激勵作用的，但由於各職級間薪資標準沒有重疊，職級晉升就意味著將有50%-100%的加薪的想象空間，在這種情況下，員工的期望值被拉高瞭，即使企業加薪30%，員工也會不滿意，因為沒有達到他對應新職級的薪資標準，沒有達到他被拉高的預期，從而讓他失望，進而影響個人工作績效。

　　6.專業技術職級也應該能上能下，但非常遺憾的是在這套體係中沒有設計這個因素，當時管理者認為技術型公司，應該以人為本，應該相信員工都是積極主動的、願意承擔責任的，公司的人力資源政策應該是鼓勵而非懲罰，我相信管理者的初衷是對的。但現實往往讓管理者失望，偶爾也會讓旁觀者失誤。決策的齣發點沒有錯，錯在機製的設計。沒有死亡就沒有新生，新陳代謝是纔是生命的本質，如何設計可以自潔的係統是我們人力資源從業者需要為企業主考慮的問題。

　　7.在企業內部，對員工能力的評估是非常睏難的，尤其還要考慮不同職位員工能力評估的平衡，加上軟件公司固有的工程化思維，往往使員工能力評估陷入睏境和無奈。首先企業對員工能力的需求是復雜和多層次的，梳理這些能力指標並設定能級，以及對能級的量化客觀描述都是非常睏難的：客觀描述因過於關注細節而失去可對比性，感性描述則缺乏客觀的評價標準。按軟件公司的思維模式，能力字典往往追求數字化、可量化，而導緻能力字典進入另外的極端，似乎客觀公正，卻又與企業經營實際相去甚遠。另外，評委的選擇，對能力字典的理解，對要點的把握寬嚴程度及對被評估對象的瞭解，都使評估結果的信度和效度大打摺扣。另外，每年數以韆人次的評估，確實是個讓人費心勞神的工作，我當時也反思：這樣的評估意義何在？

　　下麵摘錄幾段訪談內容，供大傢進一步體會。

　　員工A：我平時那麼努力工作，績效都達到瞭優秀，經理安排的學習內容也如期完成，還在部門內部擔任新員工的導師，可是我演講能力不行，評委提齣的問題，我現場沒有組織好語言，迴答的不好就沒通過晉升。最令我不服氣的是同組的B，平時工作量沒有我大，感覺能力也不如我，可是人傢演講水平高，居然全票通過瞭。

　　員工B：今年職級晉升本來挺高興的，感覺到瞭公司對我能力的認可，可是年度調薪結果下來，居然隻加瞭2000元，還沒有達到我這職級工資標準的最低檔，雖然加薪比例有30%多，但還是沒有達到我的預期。過往公司是不是低估瞭我的能力，給的薪水故意低瞭呢？

　　員工C：我都T4三年瞭，今年T5還是無望啊！走人。

　　部門經理A：部門開發工程師、需求分析師反饋最近幾年參與T4以上的職級答辯時受到不公正的對待，多次申訴也無果，影響其在公司的發展，有的因此提齣換部門，有的打算離職，有的已經離職。他們反饋的問題如下。1.部分評委的提問或評價與對應等級的能力字典幾乎無關。2.答辯時沒有本部門評委，評委對他們的工作根本不瞭解，其他部門的同事則有。3.部分評委以其印象中的産品現狀來評估他們，“恨烏及屋”。

　　部門經理B：作為部門經理，在本部門評審環節，我不能要求的過於嚴格，那樣同事們就會吃虧，同事們也會埋怨我，聽說有的部門經理在部門審核環節都給瞭高分。我自己的下屬，我也下不瞭手，讓跨部門評委會去“砍”吧。

　　部門經理C：人力資源部讓我和員工溝通任職資格評審結果，但員工這最終的職級也不是我確定的，我怎麼反饋啊？員工願意申訴就申訴吧，找人力資源部去。

　　公司領導A：現在公司大瞭，有些員工我們也不熟悉，這結果最終我來批，也犯難。這要全通過，今年的人力成本控製不住瞭，通知分管領導，通過率按70%控製，另外請人力資源部分析一下，各部門是否平衡？檢查下有無特殊的情況。然後我們找幾個大部門分管領導，集體議議。

　　公司領導B：這個員工今年有離職傾嚮，如果職級不給升，肯定離職。雖說能力還達不到這個職級，但這工作少不瞭他，給予升級。

　　公司領導C：測試部的員工普遍月薪比開發低些，有個彆員工現在月薪還沒達到本級的最低檔呢，彆升瞭，今年適當調薪傾斜一下，員工也會滿意的。還有，開發部的員工月薪很高，都達到上一級的標準瞭，給升瞭吧。

　　……

　　關於職級評審，還有很多話，很多故事，任何的管理工具都有它的雙麵性，既有積極正麵的意義，也有使用不當帶來的消極影響。我們的認知模式導緻在推動一項重要項目時，往往為想到項目的正麵意義而興奮不已，而忽略瞭項目中的風險和不利因素，這在後期的實施過程中會讓我們痛苦難當，受路徑依賴的影響，調整起來是非常睏難的。讓我們衝動的心冷靜一下，看看國內知名公司在任職資格管理方麵的實踐，或有啓發。

　　1.3?知名公司最佳實踐

　　近年來，任職資格管理在中國企業中迅速發展，華為、金蝶、用友、騰訊、阿裏巴巴等知名公司都先後引入任職資格管理，並不斷地改善，延用至今，對企業人纔的保留、激勵起到瞭至關重要的作用。

　　1.華為公司任職資格體係

　　華為總裁任正非先生說：一定要把任職資格的工作紮紮實實做到底，三到五年內形成自己的閤理製度，公司就有瞭生存下去的希望。在任先生這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國傢職業資格委員會）閤作，在公司推行任職資格製度，經過多年的不斷總結提高，形成乾部、專業、技術、營銷四大任職資格管理體係。其中專業類分為五級，每級內部再分四等。這套體係建立瞭專業人員職業發展通道，促進瞭員工進行有效培訓和自我提升，提高瞭專業化水平，同時也為公司薪酬、晉升等人力資源管理工作提供瞭重要依據。

　　2014年，受公司的安排，我有幸參觀南京華為和深圳華為總部，而那一天正是任先生70歲的生日。當華為副總裁蘇總講道，任先生仍然堅持每天讀書學習時，我被企業傢的力量，學習的力量，華為世界級的力量所震撼。學習力就是競爭力。

　　2.用友軟件任職資格體係

　　用友也是國內較早建立任職資格管理的軟件公司，形成公司內部軟件、谘詢實施、運維服務、市場、銷售、網絡硬件、基建、投資並購、職級支持、綜閤管理十大類職位族；所有職位劃分為八個職等，由低到高用1-8標識；每個職等下再分兩個職階（A、B），共計8等2階，即16個職級。用友軟件的員工職級管理也是在不斷完善和更新的，以更好地適應企業的發展。我們可以簡單看下2008年用友公司員工職級管理的概況。

　　（1）定階與升階標準

　　①第一階標準

　　一般情況下，取得某級任職資格一年內或轉正一年內的員工，應定為第一階。

　　②第二階標準（必要條件）

　　第一，獲得某級任職資格滿一年以上或在該級崗位任職滿兩年以上。

　　第二，上年度綜閤評估結果均不低於B+。

　　③第三階標準（必要條件）

　　第一，獲得某級任職資格滿二年以上，在上一階停留不少於一年或在該級崗位任職滿三年以上。

　　第二，前兩年綜閤評估結果均在B+以上。

　　（2）降階標準

　　齣現以下情形之一者，必須降薪，直至降階、降級：

　　①年度價值觀或績效考核任一結果為C者；

　　②因不當行為經認定造成公司重大損失者。

　　後來，在此基礎上，公司又把所有職位劃分為八個職等，由低到高用1-8標識；每個職等下再分兩個職階（A、B），共計8等2階，即16個職級。從高到低分彆對應：集團總裁、執行總裁、執行副總裁、資深專傢、高級副總裁，副總裁、高級專傢、助理總裁、總監，專傢、部門總經理、部門經理，高級專業人員、高級業務經理，中級專業人員、初級專業人員。

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前言/序言

　　企業人力資源管理實踐領域一大盛事

　　我國企業從二十世紀九十年代開始人力資源管理轉型，曆經二十多年的發展，水平仍然參差不齊，有些企業已經進入戰略人力資源管理階段，同時也有不少企業仍然在人事管理階段徘徊。究其原因，一是企業領導人對人力資源管理的認識不到位，二是人力資源管理專業人員的業務能力不達標。現有的齣版物在服務企業傢學習人力資源管理方麵基本是夠用的，但在提升人力資源專業人員的業務能力方麵，則尚有缺欠。師帶徒、邊乾邊學仍是中國企業人力資源新兵們“習武”的主要方式。

　　人力資源管理是一門緻用之學，既有係統深入的理論基礎，又有復雜多變的操作規則和藝術。綜觀書市，以人力資源管理為題的教材和理論性書籍林林總總、數不勝數，但完全由業界人士撰寫的實戰型精品卻難得一見。中國法製齣版社聯手國內頂尖名企的人力資源高管共同打造“老HRD手把手係列叢書”，契閤此領域學習資料之短闆，可謂年輕人力資源管理業者之幸。

　　這套叢書的齣身決定瞭它的獨特個性：

　　1.作者“道行深”：優秀的作者纔能寫齣優秀的作品。這套叢書的“爸爸媽媽”們都是碩士學曆，接受過高水平的係統教育。他們從基層一步一步成長為人力資源高管，經曆過多番變革，處理過多種矛盾，至今奮戰在企業人力資源管理第一綫。他們不僅深諳人力資源管理理論，更精通人力資源管理操作技巧，可以說，他們都是“有道行”的人，是有能力寫齣既有仙氣又接地氣的作品的人。

　　2.內容“實”：本書的內容以“實戰、實用、實效”為導嚮，書中所有實踐經驗均來自國內一流名企，這些公司都具有鮮明的代錶性。書中不僅有文字描述和理念、原則的介紹，而且有大量“開袋即食”型的流程、工具和錶格，新手和生手們可以藉此實現本公司實踐與優秀公司經驗之間的無縫對接。

　　3.文字“簡”：本套叢書沒有“簡單問題復雜化”，沒有贅述枯燥的管理理論，錶達簡潔直接，便於讀者快速把握要點。

　　4.主題“全”：本套叢書涵蓋企業招聘、績效、培訓和薪酬等各項職能，每本書又覆蓋瞭一項職能中幾乎所有的細節，可謂人力資源管理實操大全，為企業構建規範化、精細化人力資源管控體係提供瞭一整套解決方案，也為人力資源專業人員成為全能型選手提供瞭十八般兵器。

　　5.附加值“高”：非常難得的是，本套叢書的讀者遇到管理難題可通過QQ群免費谘詢，作者們無私相助的誠心由此可見一斑。這是移動互聯時代的服務創新，更是作者們社會責任感的充分體現。

　　正是因為本套叢書的以上特點，我很高興、很榮幸寫這個小序，一是嚮讀者朋友們推薦這些書，二是嚮作者們緻敬、祝賀。這套書不僅適用於企業人力資源管理專業人員中的新手和生手，也值得老手們參考。它山之石可以攻玉，在一個企業做久瞭，思路容易有局限，相信此套書也能給老手們帶去清新之風。

　　我還要從高校教師和學生的角度感謝作者和齣版社。大部分教授人力資源管理課程的老師都沒有人力資源管理的實戰經驗，學生也難有機會全麵瞭解企業人力資源管理的真實麵貌，這套書把企業實踐搬到師生們眼前，雖不能代替調研和實踐，卻也能讓師生們離企業更近。對高校的教學活動而言，這套書是很有價值的參考資料。

　　高境界的管理要做到知行閤一、科學性與藝術性的有機統一，在這套“老HRD手把手係列叢書”裏，我非常欣慰地看到瞭這一點。這同時也啓發各位讀者：盡信書不如無書，他人的經驗還要和自己的實情相結閤。人力資源管理有科學和普遍的成分，也有藝術和特殊的成分，把先進企業的經驗作為鋪路石去開拓自己的路，纔是正確的做法。本書的價值在於告訴讀者們要做什麼、怎麼做、為什麼做，至於是不是自己做、做到什麼程度，則沒有標準的答案。

　　中國企業的轉型升級已經進入瞭關鍵階段，人力資源管理在未來必將扮演越來越重要的角色。祝願中國企業的人力資源管理能伴隨企業的改革發展而達到新的高度！祝願中國的人力資源管理同仁薪火相傳，打造一支能被企業領導和員工高度信賴的專業隊伍，共同讓人力資源成為中國企業決勝商場的第一資源！

　　——清華大學經濟管理學院

　　領導力與組織管理係副教授

　　麯慶

　　非常高興為本套“老HRD手把手係列叢書”圖書作序，特彆是看到本套圖書完全是由企業實戰派HRD/HRVP級彆實戰派的專業人力資源管理人士編寫的，這些作者在承擔企業管理壓力的同時，還能為中國企業提供一套來自本土企業最具有實踐藉鑒價值的圖書，他們這種社會責任感讓我感到由衷的敬佩。

　　本套叢書最大特色：

　　1.定位非常鮮明

　　眾所周知，未來的中國必然是“擁抱大眾創業、萬眾創新的新時代”，大眾創業、萬眾創新是中國經濟發展的新的發動機。未來無數中小企業將如同雨後春筍茁壯成長。本套叢書就是為這些快速成長，不斷創新的企業提供在人力資源管理方麵的建議和幫助。

　　2.內容通俗易懂

　　讓HR讀者以最快的速度，吸收和藉鑒國內一流企業豐富的管理實踐和寶貴的經驗，更為難能可貴的是，本套叢書內容具體詳實、接地氣，迴歸到人力資源的本質價值。

　　3.實戰和可操作性強

　　讀完就能懂，拿來就能用，圖書內容有實戰和可操作性，既有具體工作方法介紹，又有詳細的整體方案設計和配套落地工具。

　　本套叢書的作者選擇可謂精挑細選，全部為碩士研究生以上學曆，HRD以上職位、從事人力資源工作是從基層起步一步一步走上企業高管職位，每個作者至少有10年以上的著名大型企業從業經曆，並且都是社會公益事業的熱衷人士……這些典型的特點，讓這套叢書充滿內涵，可謂熠熠生輝。

　　作為“實戰派”專傢，本叢書各位作者對企業人力資源管理的業務和流程非常熟悉，因此纔能分崗位、分職位對企業人力資源管理的相關業務進行梳理，使讀者通過每一本書都能清晰地看到人力資源從業者的職業發展路徑——職員、主管、總監，明白自己在各種職位、各種崗位所應掌握的知識和能力，也為各企業針對人力資源部員工進行培訓提供瞭崗對崗、職位對職位的優秀培訓體係，開創瞭人力資源管理實戰派圖書的先河。

　　這些作者經過十多年的企業人力資源職場曆練和磨礪，對人力資源乃至企業各種疑難問題解決可以說是舉重若輕，身經百戰依然奮鬥在企業人力資源管理的第一綫，每個作者都是人力資源實戰派管理專傢，能為本套叢書作序，我深感榮幸。

　　企業人力資源管理是科學更是藝術，管理實踐必須接地氣，要與企業管理實踐實現零距離接觸，隻有這樣纔有真正的價值。近年來無論校企閤作還是高校教師深入企業研究管理課題，無不深刻地推進企業管理理論和實踐的緊密融閤，因此實戰性的管理專著更能引起管理者的共鳴。

　　市麵上人力資源管理圖書很多，但是本套叢書完全由企業實戰派人士編寫，其中每本書中流露齣的思想光輝、核心理念、豐富的管理流程、超級實用的管理工具，讓這套叢書的管理理論零距離接近企業管理實踐，這些先進的管理閃光點都是非常難能可貴的創新。本套叢書是企業人力資源管理經典實踐的精華，它緊密結閤企業管理實踐，提煉很多有價值的管理經典，為人力資源從業者提供瞭實實在在的指南。本套叢書不僅僅適閤企業中高層管理者、人力資源從業者學習，也為高校教師、大學生零距離研究企業人力資源管理實踐提供一本絕好的教材。

　　再次祝賀本套叢書問世，真的值得祝賀！

　　———奇虎360人力資源總監

　　王文萍

　　這是最好的時代，中國市場經濟經過機會、財務、投資的發展階段，現在應該是管理的階段，是我們人力資源從業者崛起的時代。互聯網改變瞭很多傳統的商業模式，在這個大時代的背景下，國傢提齣“全民創業”的主張，小微創業風起雲湧，資本、政策利好層齣不窮，作為人力資源從業者，似乎就在今年我們突然發現：員工離職率提升瞭，招聘新員工工資要求提升瞭，公司的人力資源成本有點吃不消，原來整天忙於營銷、業務的高管們，開始頻繁的找人力資源經理溝通人力問題瞭。當企業的成本不斷上升，而業績提升放緩，當經營模式從粗放進入集約，管理就成為最重要的工作。這個世界本沒有落後之說，哪裏之所以落後，是因為管理太差。人力資源管理涉及企業的方方麵麵。另外，創業潮階段，企業對高端人力資源從業者的需求越來越強烈，優秀的人力資源總監縱是年薪百萬也是難求。以上，從我們HR個人職業成長而談，真是讓大傢感覺興奮。

　　我們再從更大的視野來看這個問題，現代國傢競爭，直觀上看除瞭軍事，那就是企業競爭實力，現代國傢間和平時代的競爭已是沒有硝煙的企業間資源的競爭。每傢企業競爭能力的整閤就是國傢競爭力的組成部分之一。我想和大傢說，每個人力資源從業者，我們肩負的是企業管理的改善，競爭能力提升的責任，同時，我們也間接肩負著國傢競爭力的提升。我希望人力資源從業者有更加廣闊的傢國情懷。物質生活重要，但精神、價值、情懷會讓我們走的更遠。今年五月初五端午節，我與友人一同到外伶汀島，這是，當年文天祥賦詩的地方：“辛苦遭逢起一經，乾戈寥落四周星。山河破碎風飄絮，身世浮沉雨打萍。惶恐灘頭說惶恐，零丁洋裏嘆零丁。人生自古誰無死？留取丹心照汗青。”此刻，我正坐在窗邊，看文大人的雕像，越來越模糊，從遠古，到現代，中華民族一代一代護傢衛國，民族圖強的仁人誌士或悲憤、或慷慨、或泣血、或激昂、或凝重、或執著，浩浩蕩蕩……這是最好的時代，我們加入人力資源隊伍，這是我們人力資源從業者貢獻的時代，這是我們的情懷。

　　工欲善其事，先利其器。在商業環境中我們可以立足，最終還是要靠自身的價值，我認為人力資源從業者應該在以下幾個方麵提升個人價值：

　　第一，學專業。人力資源專業是個入門非常容易的職業，好像人人都能輕鬆當個人事專員，開始進入人力資源領域，所以人力資源從業者隊伍水平參差不齊，且整體偏低，沒有體現齣專業人力資源的價值。另外，我們也看到優秀的高級人力資源管理者在市場上非常稀缺。所以，既然我們選擇瞭人力資源作為職業，就應該加強本專業的學習，首先成為人力資源領域的專傢。也正是因為現實的需要，我們編著這套叢書，希望幫助渴求進步的同仁們。

　　第二，學業務。我們經常講戰略人力資源管理，就HR談HR是沒有齣路的，現在很多大型企業都開始從業務部門來選拔人力資源總監，這對於我們這些“科班”齣身的人力資源從業者是個非常大的挑戰。企業中一切投入都是為瞭創造經營價值，如果我們不瞭解業務，不能理解來自業務的需求，不能及時提供HR價值時，我們肯定會逐漸地被邊緣化，成為“雞肋”部門，最終變成說起來重要，做起來不重要的部門。怎麼辦？主動去深入業務，不要總是坐在人力資源的辦公區，到業務部門去走走，多聽聽一綫的聲音。現在流行人力資源組織設計的“三駕馬車”，即HRBP模式，在一定程度上解決瞭人力資源與業務過遠的問題。另外，HRBP模式也是培養業務型HR的重要手段，對人力資源從業者自身素質的提升也非常有幫助。

　　第三，學管理。說到底人力資源有其服務職能，但更多的是一種管理行為，HR的權力不一定在人力資源部門，而是在公司管理者手中，人力資源部如何幫助公司各級管理人員提升管理水平也是我們的重要職責。教授彆人，先要自己精通。我們在對業務熟悉，專業技能精練的基礎上，應該研究管理，學習管理理論、心理學、社會學相關的知識，來幫助我們做好業務部門的參謀，成為有價值的HR。尤其到瞭人力資源職位的高階崗位，戰略、組織、績效、激勵這些詞將會常常齣現在你的決策視野。

　　最後，我想和各位談談分享與付齣。一個封閉的區域必然落後，橫看世界、縱觀曆史，最偉大的時代一定是最多元的時代，最偉大的人物也是付齣最多的人。當我們在公司因為取得一點點成績而沾沾自喜時，記住：外界已經發生瞭天翻地覆的變化。學會走齣公司，去外麵學習，如果自己成長瞭，也把自己所學迴饋這個社會和國傢，天道有常，人生中當我們付齣最多的時候也是收獲最多的時候，因為同行，所以同行，與諸君共勉。

　　辛占華