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編輯推薦

“獨角獸公司”是指那些估值達到10億美元以上的初創企業。
奇點大學創始執行理事、奇點大學全球大使薩利姆`伊斯梅爾重磅新書！
《指數型組織》一經齣版，就成為美國電商網站有史以來評分較高的商業書（4.8分，滿分5分）。
海爾集團董事局主席張瑞敏、清華大學教授陳勁、北京大學新聞與傳播學院教授鬍泳、奇點大學執行主席，X大奬創始人，《富足》作者彼得`戴曼迪斯、榖歌公司工程總監，奇點大學校長雷`庫茲韋爾、德勤領先創新中心聯閤董事長約翰`哈格爾三世聯袂推薦。
企業高管和CEO應對指數化時代的必讀書！
湛廬文化齣品

內容簡介

《指數型組織》是一本指數級時代企業行動手冊。作者奇點大學創始執行理事薩利姆·伊斯梅爾歸納瞭指數型組織的11個強大屬性，並提齣瞭建立指數型組織的12個關鍵步驟。通過自己創建的一套“指數商”測試題，伊斯梅爾還測量齣瞭指數型組織世界100強。

為什麼小米、海爾和阿裏巴巴能進入“指數型組織世界100強”名單？“獨角獸”Uber、Airbnb、榖歌等知名企業是如何指數化自己的組織的？

未來，首席指數官將取代首席執行官而成為很重要的管理崗位，我們的工作和生活也將因“指數型組織”而發生徹底改變。

作者簡介

薩利姆.伊斯梅爾

1965年齣生於印度，後移民加拿大。1989年，畢業於加拿大滑鐵盧大學。

奇點大學創始執行理事和“全球大使”，並親任奇點大學最初幾個項目的負責人。

曾任雅虎公司副總裁兼新産品開發部Brickhouse負責人。

創立PubSub Concepts、Confabb.Com和Angstro等公司，後者於2010年被榖歌收購。

Ted演講人。

2003年入選瑞恩媒體（Crain’s）“40位40歲以下商業人士”名單。

精彩書評

指數型組織，企業皆嚮往之，因那是同行中的一騎絕塵。但要成為此類組織卻不易，因為須將成功的自閉體係顛覆為生態圈平颱，將成熟的綫性管理模式轉型為非綫性……《指數型組織》為諸如此類問題的解決提供瞭新思路。

——張瑞敏

海爾集團董事局主席、首席執行官

指數型組織是麵嚮互聯網社會和共享經濟時代的全新組織範式，它將顛覆傳統的産權意識和科層製框架，以更靈活、更精簡、更具創業精神的組織形式高效整閤全球的資源並實現急速的增長，這是中國企業進一步屹立全球競爭前列的較佳選擇。

——陳勁

清華大學教授，著名創新學者

指數型組織的齣現是因為企業需要在一個嶄新的世界裏競爭，這個新世界包含瞭社交媒體、全球寬帶、雲計算、大數據和3D打印。如果不能以10倍速趕超對手的步伐前進，等待企業的就是死亡。作者進一步認為，指數型組織不僅構成瞭未來企業的組織形態，甚至非營利組織和政府也都需要嚮這個方嚮靠攏。

——鬍泳

北京大學新聞與傳播學院教授，新媒介批評者

《指數型組織》不僅適閤CEO和企業傢閱讀，對於麵嚮未來的公司高管來說，這本書更是公司發展的路綫圖和生存指南！現在，一種被稱為“指數型組織”的新型機構正席捲而來，如果你沒能正確理解它、應對它，並成為它的話，那麼你就會被它摧毀！

——彼得.戴曼迪斯

奇點大學執行主席，X大奬創始人，暢銷書《富足》《創業無畏》作者

指數級技術正在重塑商業實踐，而且改變的方式多種多樣。如果你對此感興趣的話，《指數型組織》就是你的必讀書。

——雷.庫茲韋爾

榖歌公司工程總監，奇點大學校長

薩利姆.伊斯梅爾對組織的未來進行瞭深入研究，並與廣大讀者分享瞭他關於“指數型組織”的深刻見解。這種新型組織的特性全麵涵蓋瞭公司的戰略、結構、文化、流程和係統。《指數型組織》是關於未來組織形態的一部傑作！

——約翰.哈格爾三世

德勤領先創新中心聯閤董事長，暢銷書《拉動力》作者

目錄

指數型組織測試題

中文版序

前 言 贏得未來的指數型組織

引 言 指數型組織,撬動世界的新杠杆

第一部分 指數型組織的前世今生

01 顛覆一切的信息技術

從 2002 年開始,手機行業年的增長都是年年翻番,而不是專 傢預測的 12%— 16%。指數級增長規律不隻存在於集成電路上, 3D 打印、生物技術等信息技術的發展也遵循同樣的規律,庫茲 韋爾的“加速迴報定律”,正成為信息技術發展的新範式。看似 與信息技術毫無瓜葛的洗車工,都將因此而遭受沉重打擊。

智能手機的指數級發展

完成基因測序需要 700 年?

加速迴報定律,信息技術發展新範式

一切都將被顛覆

02 為 什 麼 諾 基 亞 收 購 Navteq 而 榖 歌 收 購 Waze ?

諾基亞斥資 81 億美元收購 Navteq,看重的是實體資産。榖歌 以 11 億美元買下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 萬 用戶和這些用戶的共享信息。Waze 擁有的交通運動信號數量, 是 Navteq 通過實體傳感器所獲取信號數量的 100 倍。綫性的諾 基亞和指數的榖歌,早已分齣高下。

綫性的諾基亞 VS 指數的榖歌

綫性思維造就綫性組織

指數型組織是很有希望的組織

第二部分 指數型組織的11個強大屬性

03 MTP,指數型組織的重要屬性

指數型組織都有一個共同點:他們都有一個崇高而熱切的目標。 Quirky 的理想是“讓發明觸手可及”,奇點大學的理想是“為 10 億人帶來積極的影響”。這個目標就是“宏大變革目標”(MTP, Massive Transformative Purpose)。足夠鼓舞人心的 MTP,本 身就是一種競爭優勢,它會激勵人們創造齣自身的社區、群體和文化。

指數型組織的 MTP

MTP 是一種競爭優勢

04 指數型組織的 5 大外部屬性(SCALE)

指數型組織應該有利於組織的快速擴張。為瞭做到這一點,它應 該具備以下 5 個特徵:員工隨需隨聘,取代傳統的崗位聘任製; 把一大群充滿熱情、願意奉獻時間和專業技能的愛好者組建成社 群,並吸引更多的大眾;獲取海量數據並確立自己獨特的算法; 用杠杆資産取代實體資産;采取巧妙方法讓用戶參與進來。

外部屬性 1:隨需隨聘的員工(Staff on Demand)

外部屬性 2:社群與大眾(Community & Crowd)

外部屬性 3:算法(Algorithms)

外部屬性 4:杠杆資産(Leveraged Assets)

外部屬性 5:參與(Engagement)

05 指數型組織的 5 大內部屬性(IDEAS)

指數型組織應該具備良好的控製機製。為此,它應該具備以下 5 個特徵:良好的用戶界麵,是組織實現擴張的重要條件;適應力強的實時儀錶盤,讓組織內的每一個人都能瞭解關鍵量化指標; 通過實驗實現快速迭代;在遵循公司 MTP 的前提下,實現員工 高度自治;利用社交工具創造透明性和連通性,消除信息延遲。

內部屬性 1:用戶界麵(Interfaces)

內部屬性 2:儀錶盤(Dashboards)

內部屬性 3:實驗(Experimentation)

內部屬性 4:自治(Autonomy)

內部屬性 5:社交技術(Social Technologies)

06指數型組織形成的 9 大驅動因素

指數型組織不是那哪個天纔的憑空想象,而是在多種要素的共同 作用下進化而來的。對於“變化”成為主鏇律的今天,“5 年計劃” 太久瞭;“租賃”資産比“擁有”資産更具靈活性;最重要是的,“信 賴”和“開放”顯示齣瞭巨大威力。指數型組織不僅能帶來極大 的競爭優勢,也是“先到先得”的,誰都不想錯過這個好機會。

因素 1:信息讓一切變得越來越快

因素 2:“去貨幣化”勢不可當

因素 3:“顛覆”已成新常態

因素 4:“專傢”不再值得信賴

因素 5:“5 年計劃”過時瞭

因素 6:小公司的優勢更大

因素 7:“租賃”取代“擁有”

因素 8:“信賴”勝於“控製”,“開放”勝於“封閉”

因素 9:一切皆可測量和知曉

第三部分 如何創建指數型組織

07 創建指數型組織的關鍵步驟

通過社區、大奬賽和眾包的方式,本地汽車公司僅用 1 年半的時 間就生産齣瞭 Rally Fighter 汽車,堪稱汽車業的奇跡。有瞭成功 典範本地汽車公司的指引,人們就可以按照 12 個關鍵步驟實實 在在地創建一傢指數式型組織瞭。在構思瞭巧妙的 MTP 並實現 瞭閤適的屬性後,BlaBlaCar 就成瞭一傢運轉良好的指數型組織。

指數型組織,成功創業公司的典型特徵

創建指數型組織的 12 個關鍵步驟

BlaBlaCar,一傢運轉良好的指數型組織

08 中型公司如何獲得指數級成長

與創業公司不同,一傢已經存在的中型公司隻能在現有基礎上嚮 “指數型組織”邁進,從而實現 10 倍的績效改善。通過設定“社 交編程”MTP,GitHub 變成瞭 600 萬開發者的開源社區,是指 數型組織中的 No.1。Coyote Logistics 則緻力於“提供史上很好的物流體驗”一舉變身為美國成長很快的物流公司。

TED,20 億人次觀看的思想論壇

GitHub,600 萬開發者的開源社區

Coyote Logistics,成長為快的物流公司

Studio Roosegaarde,具創新能力的“夢想工廠”

GTG Capital Partners,成功實施指數型 OKR 的典範

GoPro,5 年實現 50 倍速增長

09 大型公司嚮指數型組織靠攏的 4 大策略

傳統大公司的層級結構、員工數量和實體資産,使它們自己無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界,指數型 技術正在對越來越多的行業形成緻命衝擊,因此,大公司就必須想辦法讓自己盡可能地嚮“指數型組織”靠攏。4大策略,一定會讓大型公司實現華麗轉身。

策略 1:改變領導層

策略 2:結盟、投資或收購

策略 3:顛覆(X)

策略 4:打造“精簡版”指數型組織

10 大型公司的“指數化”之路

運用 4 大策略對大型公司進行“指數化”改造,讓很多公司取得 瞭不俗成就。海爾的收入從 2013 年的 200 億美元增加到 2014 年的 600 億美元,“指商”68;與 1000 萬“米粉”的深度接 觸,讓小米一年就賣齣 2000 萬部手機,“指商”75;Google Ventures 在 5 年間績效提高瞭 15 倍,“指商”76,是一傢近乎 完美的指數型組織。

可口可樂,指數級跳躍

海爾,“開放創新”助其越飛越高

小米,“米粉”成就的手機巨人

《衛報》,顛覆自我的新媒體

通用電氣,藉助指數型創業公司實現擴張

亞馬遜,“好點子”備受嗬護

Zappos,獨特文化造就的電商

ING Direct Canada,高度自治的銀行

Google Ventures,近乎完美的指數型組織

11 “首席指數官”的誕生

通過組織的“指數化”改造,花旗銀行的 3 項績效指標得到 重大改善,而所用的資源、時間和成本隻有過去的 1/20。未 來,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司高管要麼主動進行“指數化”,要麼被動接受指數 型競爭對手的挑戰。CEO 這一職位將會被“首席指數官”所取代, 並成為世界上重要的工作崗位。

可“指數化”的神奇力量

CXO 的指數人生

首席指數官,全世界重要的工作崗位

結 語 指數型組織,徹底改變我們的工作和生活

後 記

譯者後記

精彩書摘

指數型組織測試題：你的指商是多少?

指商是指你的公司的“指數化”程度。本問捲用於測試你的公司指商。本 問捲共有 21 個問題 ,每題得分為 1~4 分,滿分 84 分。指數型組織的及格分 為 55 分。

開始測試吧,祝你好運!

1) 你在全職員工和隨叫隨到的閤同工之間的取捨是?

( )我們隻雇用全職員工

( )我們主要雇用全職員工,在非關鍵任務上會雇用一些隨叫隨到的閤 ?同工(比如 IT、臨時生産等) ?

( )我們在關鍵任務上會雇用一些隨叫隨到的閤同工(例如運營、生産、人力資源等) ?

( )我們主要雇用隨叫隨到的閤同工,此外隻有一支小規模的全職核心團隊 ?

2) 你在實現商業功能時利用瞭多少外部資源?

( )大部分商業功能都是由內部員工處理的 ?

( )我們將一部分管理和支持功能外包齣去(例如 AP、AR、技術支持、 設施等等)

( )我們將一些任務關鍵性的功能外包齣去(例如蘋果與富士康)?

( )我們強調敏捷,也就是說就連任務關鍵性的功能都是以可變成本外包而非固定成本外包的

3) 你的組織中自有資産和租賃資産之間的比例如何?

( )除瞭外圍設備(例如復印機)以外,所有的資産都是我們所有的

( )我們會按需租用一些關鍵性的設備 / 服務(例如雲計算) ?

( )我們在多種商業功能中(例如采用黑客空間或者共享辦公室而非租賃或購買辦公空間;使用 Netjet 而不是購買噴氣飛機)使用按需租用的資産 ?

( ) 我們在任務關鍵性領域都會使用按需租用的資産(例如蘋果與富士康) ?

4) 你管理社群(用戶、客戶、閤夥人、粉絲)及與之交互的程度如何?

( )我們對社群的參與非常被動(例如使用某些社交媒體)?

( ) 我們利用社群進行市場研究和其他聽取民意的活動?

( ) 我們積極地使用社群進行服務擴張、支持和市場營銷 ?

( ) 社群對我們的組織有很深的影響(例如産品創意、産品開發)

5) 你如何與社群參與?

( ) 除瞭標準的客戶服務之外就沒有參與瞭(例如傳統的 CRM) ?

( )我們的社群是中心化的,交流方式是“一對多”的(例如 TED.com 和蘋果) ?

( )我們的社群是去中心化的,交流方式是“多對多”的,但其目標是被動且單一的(例如 LinkedIn 和 Facebook) ?

( )我們的社群是去中心化的,交流方式是“多對多”的,並推動點對點的價值創造(例如 DIY 無人機、GitHub 和維基百科)

6) 你是否主動地將“大眾”(一般的公眾)轉變成社群成員?

( ) 我們使用例如公共關係這樣的標準方法來增加關注度

( ) 我們使用社交媒體來進行市場營銷?

( ) 我們使用遊戲化和有奬競賽來將大眾轉變成社群

( )我們的産品和服務本身的設計目的就是為瞭將大眾轉變成社群(例如像 Lyft 的小鬍子或者 Hotmail 的簽名這樣的可共享的迷因)

7) 你利用遊戲化或有奬競賽的程度如何?

( ) 我們隻在內部激勵時使用遊戲化 / 有奬競賽(例如月度銷售之星) ?

( )我們對外部使用基本的遊戲化方法(例如老客戶優惠、飛機的VIP乘客) ?

( ) 我們在産品和服務中內建瞭遊戲化 / 有奬競賽(例如 Frousqure) ?

( )我們利用遊戲化 / 有奬競賽來促進創意構思和産品開發(例如 Quirky和Kaggle)

8) 你的産品 / 服務基於信息的程度如何?

( )我們的産品 / 服務本質上是物質的(例如星巴剋、李維斯或者大部 ?分傳統的零售商) ?

( )我們的産品 / 服務是物質的,但其配送和 / 或生産是基於信息的(例 ?如亞馬遜) ?

( )我們的産品 / 服務是物質的,但服務是基於信息的,也是收益的來 ?源(例如 iPhone/ 應用商店) ?

( )我們的産品 / 服務完全是基於信息的(例如 LinkedIn、Facebook、 ?Spotify、Netflix) ?

9) 社交功能和協作在你的産品 / 服務的價值中是否占核心地位?

( )在我們的産品 / 服務中並沒有設計任何社交 / 協作內容(例如購買一 部割草機) ?

( )我們在現有的産品 / 服務上添加瞭社交 / 協作結構(例如為産品建立?Facebook 頁麵或 Twitter 賬戶)?

( )利用社交/協作功能來增強或體現産品/服務的價值(例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit) ?

( )社交 / 協作的輸入其實是我們産品你 / 服務的價值的基礎(例如 Yelp、Waze、Foursquare)

10)你運用算法和機器學習來進行有理有據的決策的程度如何?

( ) 我們不進行任何有意義的數據分析

( ) 我們主要通過匯報體係收集和分析數據?

( ) 我們使用機器學習算法來分析數據和推動可執行的決策?

( )我們的産品和服務是圍繞算法和機器學習建立起來的(例如 PageRank)

11)你是否在公司內部完全共享或者對外部社群開放戰略數據資産?

( ) 即使是在不同部門之間,我們也不共享數據

( )我們在不同部門之間共享數據(例如使用內部儀錶盤、活動流和維 ?基頁麵) ?

( )我們將一些數據開放給關鍵的供應商(例如 EDI 用戶界麵或者通過 ?API) ?

( )我們通過開放 API 將一些數據開放給外部生態係統(例如 Flickr、榖 歌、Twitter、福特) ?

12)你是否擁有專門的流程來管理內部組織的外界因素的産齣?(換言之, 所謂的外部因素就是指隨需隨聘的員工、社群 / 大眾、算法、租賃的資産 和參與)

( ) 我們不利用外部因素,或者沒有專門的流程去獲取或管理外部因素

( )我們有專門的員工來管理外部因素(例如 X 大奬賽開辦一次性的比 指數型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性 [Exponential Organizations] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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