適讀人群：職場人士、管理者
　　我們怎樣纔能以佳的方式獲得增長從而解決那些令人煩惱的挑戰？不同的公司能通過共享來獲得競爭優勢嗎？如果這些共享者當中也包括對手以及公共和民間部門實體，又當如何呢？我們又能收獲什麼呢？
　　本書為各種組織（不論類型或規模）提供瞭一種將它們各自行業的運營模式轉換為一種能帶來恒久繁榮的運營模式的途徑，為我們展示瞭領導者怎樣纔能轉變公司“心態”從而構建共享聯盟，將所有閤作夥伴以及通過共享獲得競爭優勢。
　　公司獲得競爭優勢，所有人獲得恒久繁榮，這二者其實觸手可及，因為《共享經濟》一書正是為使行業、政府和社會領導者們拉動增長從而解決其深層次挑戰而量身打造。

內容簡介

　　《共享經濟：如何迎閤商業、社會和環境需求及獲取競爭優勢》是為那些確實希望今天讓世界更美好，明天讓未來更美好的年輕或年長的領導者而寫的。共享是我們實現繁榮與可持續發展齊頭並進的新模式。通過詳細闡述如何在商業活動的三個領域——競爭戰略、企業文化和運營進行共享模式的可復製的調整，促進各種公司進行商業模式的改變。

作者簡介

　　艾瑞剋·羅威特，是為世界各國的首席執行官們提供谘詢的首席戰略和可持續發展顧問。他是《價值的未來》一書的作者，此外他還同時在《衛報》和哈佛商業評論網站開設專欄。羅威特是尼剋薩斯全球顧問公司(Nexus Global Advisors)的創始人，該公司為戰略、協作和可持續發展領域谘詢公司。

導言
為什麼要寫這本書，為什麼現在寫這本書？
為什麼你應該讀這本書
《共享經濟》的結構
行動號召
第一部分歡迎瞭解共享經濟
01 共享經濟：繁榮與社會維度匹配
歡迎瞭解共享經濟
作為裏程碑式領導者的“指揮傢”
第二部分喚醒共享經濟並使之規模化
02 更新全球能源部門
全球能源爭論中的三大衝突
電力來源
能源基礎設施
作為全球能源係統解決方案“指揮傢”的通用電氣
行動號召
03 將包裝材料變為資金
美國目前的迴收係統不足
變廢為寶所需要的共享和因素
生産者責任延伸製度
生産者責任延伸製度係統的被采用
一路走來雀巢水北美公司所學到的經驗
行動號召
04 更新全球食品係統
我們窘迫的全球食品係統
行動號召
05 負責即獲利：打造負責任的廢船拆卸業
海洋船運業概況
拆船的現有模式
建設新的負責任的船舶再循環方式
行動號召
06 更新消費主義
“守門員”、繁榮和可持續發展
租賃社會
行動號召
07 聚閤每一滴水
哪些因素造成瞭水方麵的壓力？
尋找緩解水壓力的辦法
可口可樂：水管理就是商業戰略
夥伴關係是必需之物
學到的可復製經驗以及拓展瞭的能力
可口可樂解決水短缺問題時所麵臨的挑戰
行動號召
第三部分齊心協力嚮前進
08 成為共享的領導者
共享經濟中領導者必須具備的領導技巧和特徵
行動號召
09 贏在共享經濟
公司策略
企業文化
改變經營方式
行動號召
10 路在何方
參考文獻

精彩書摘

　　《共享經濟》是一本有關健康和治療的書。
　　我們的星球生病瞭,我們的經濟、水、能源、食品、資源消費及社會發展係統同樣也生病瞭。我們必須治愈每一個係統，我們的星球和全球經濟纔能今天、明天乃至永遠健健康康地供養我們。
　　這種健康目標的實現隻能通過共享。共享不是簡單地通過某個行業協會或命令式的監管政策,而是要通過私人、公共以及民間部門共同培育的、誠摯的真正共享。（請注意，在本書中，市民組織和非營利組織一起被稱為“民間部門”。在轉引某個使用瞭“社會”取代“民間”的主管的話時本書會偶爾使用“社會部門”一詞。這兩個用語的指嚮是一緻的：市民組織+非盈利組織。）
　　有遠見的公司、社會實體及公共部門的管理者已經開始為全球健康和治療做準備。可口可樂（水）、通用電氣（能源）、聯閤利華（食品）、雀巢水北美公司（迴收）以及格利戈綠色拆船公司（負責任的輪船拆卸）非常喜歡自己扮演的“指揮傢”的角色。他們正把來自私人、公共和民間部門的共享者們的網絡整閤起來以對特定的係統進行評估，製訂在這些係統內部解決挑戰的計劃並執行能夠治療這些係統的計劃。在這個過程中，這些“指揮傢”們鼓勵世界各地的實體去檢驗他們對於我們的經濟、關係和存在目的所持有的根深蒂固的設想。
　　這些“指揮傢”們努力的核心是一個信念，即“公司”這個詞是個動詞而不是一個名詞。那個叫做“這傢公司”的實體已經不存在瞭；曾經管理這傢公司責任範圍的邊界也不存在瞭。取而代之的是一種位於誌願者所組成的流動聯盟中心的精神特質，它靈活地利用那些聯盟的工具和技能，目的是為瞭治愈我們的星球以及我們自己。
　　不要誤解，對於利潤的追求仍會引誘那些實體投資於特定商品、服務和計劃，但“指揮傢”們也明白沒有使命也不會有利潤。因此《共享經濟》一書的目的既是要誘導又要使來自私人、公共和民間各部門的實體有能力開展共享，以治療我們如今的各個係統，從而為子孫後代創造一個有保障的未來。
　　心中抱定這個目標後，我們開始進入治療過程，其背景是我們當前已經破裂的經濟模式。我們藉瞭未來的錢給現在提供資助，把重擔都放在瞭未來幾代人肩上。我們入不敷齣的時間已經太久太久瞭。我們從自然環境中掠奪資源以創造資産，然而沒有在我們的資産負債錶上記錄抵償債務。貧富差距的程度，就算是可以接受，也已經是不可持續的瞭。
　　個人消費構成瞭全球各國內生産總值的60%至70%。近年來，由於消費需求的增長，生産供應也亦步亦趨地擴大。生産擴大帶來增長，然後是更多的消費，更多的工作崗位，對於未來也更加樂觀。而藉貸能力的增加反過來使個人的消費超齣其收入水平。
　　現今有兩種心態非常盛行：一種是擁有財富是一種身份象徵，一種是為瞭得到更好的東西，舊的東西可以隨意丟棄，這兩種心態都不是可持續發展的。然而，第一種心態是心理上的，短時間內不可能改變，第二種心態能夠也必須改變。例如，每年我們全球的消費水平大概需要有1.3個地球纔能得以延續。絕大部分預測認為，在相對較短的一段時間內，也許隻要35年，全球人口將增加30億。長期以來，人口高度密集的國傢：如印度專心緻力於在全球經濟餐桌上爭取一個有影響、有利可圖的席位。如今，為瞭讓經濟發展的步伐得以持續，它們正在釋放其數十億公民的消費能力。
　　由於消費增長，已消費産品材料，包括包裝材料被再次使用，這一現象凸顯瞭可持續經濟發展與浪費型經濟發展之間的鬥爭。試想一下：僅在美國，每年有價值110.4億美元的包裝材料本可以再次利用但卻被簡單的丟棄瞭，似乎資源是用之不竭而且是免費的。這種心態必須改變。
　　僅僅對我們目前的行為進行計算已經完全不起作用，我們必須采取應對措施。目前，我們的全球經濟模式背後的精神特質與我們的全球利益不再匹配。曾經在博弈場上為我們贏得今日地位的現行體製如今將成為我們再度揚威的絆腳石。我們必須轉場，從我近來所說的“浪費型經濟”轉場，這種經濟源於我們對於外部認可的需要、隨之而來的過度消費以及企業零和博弈心態這一循環。
　　不過，並非一切都前途黯淡。不管是有計劃的還是純屬偶然，我們的全球經濟模式正經曆著一次影響深遠的變革。
　　嚮一種新的經濟心態即共享經濟的轉變已然開始。在共享經濟中，私人部門、公共部門和民間部門攜手為瞭自己也為瞭集體的利益而努力。大傢共同的目標清晰可見：將我們集體的大能量瞄準解決我們共同麵對的那些令人頭疼的環境和社會挑戰，從而開創一個嶄新的繁榮時代。這些挑戰為數眾多，從壓力過大的水資源係統到無法均衡經濟和環境的能源係統都在其中。
　　為什麼要寫這本書，為什麼現在寫這本書？
　　公共部門組織的一些旨在催生對全球挑戰應對之策的重大活動被證明頂多是無效的，而且在壞的情況下竟然是起反作用的。確實，2012年6月的“裏約+20峰會”之後，我或者親眼目睹，或讀到或聽到對於公共部門試圖將我們從越陷越深的睏境中救齣而作的全球努力越來越多的批評和質疑。顯然，一旦涉及到可持續發展問題就會齣現領導真空。
　　我們麵臨的重大挑戰需要我們做齣重大迴應。但是，我們大的中央資金，也就是我們的政府，已經徹底輸光瞭。我們一起眼睜睜地看著自己身陷持久緊縮的深淵，苦等填平虧損之日。沒有任何一個部門可以單槍匹馬為我們麵對的基礎設施、資源和發展工作提供資金。因此，我們需要更多創新型的、共享的解決方案。對我個人（以及來自世界各地的很多大型實體）來說，非常靈巧地把我們的強能量進行跨部門應用是一個值得特彆重視和開發的方法。
　　即使我們真的解決瞭“到哪裏找到少得令人絕望的資金”這一問題，我們要推進經濟發展仍會麵臨相當大的阻礙。我們麵對的這一係列令人頭疼的環境和社會挑戰對每個人都有影響。因此，我們所有人都理應為瞭找到並實施將我們這艘船帶上可持續發展航道所需要的解決方案而努力。
　　跨部門的、以人類要生存下去的精神為動力的共享就是我們前行的方嚮。這一概念並不新鮮，新鮮的是一群具有開拓精神的私人、公共和民間部門實體在嘗試將社會變成一部可持續發展的引擎時所發生的諸多故事、佳實踐以及所遭受的挑戰。
　　駕馭這些組織的努力是一場巨大風暴，它裹挾瞭規則、利益相關者的壓力以及對於通過擁抱可持續發展並以其為競爭戰略的基礎來獲得收益的理解。這一風暴對於私人部門將會産生特彆重大的影響。商業活動的外部成本將需要內部化，這會帶來乾擾，其結果將要求企業在單獨運營以及集體競爭方麵進行變革。“外部成本”這一術語指的是對於環境的影響以及相應的公司活動花在環境上麵的成本。這些外部成本的分類和根源在行業內部普遍存在，一般情況下歸因於現行規則，而且這對民間團體影響巨大。因此，攜手工作共同減少或消除這些外部成本在經濟方麵以及可持續發展方麵非常有意義。
　　考慮一下雀巢水北美公司可持續發展副總裁麥剋?華許本的下麵這一觀點吧。華許本正在不知疲倦地打造一個私人、公共和民間部門實體構成的聯盟，以便將一個新的迴收行業水平模型引入美國：
　　我們要轉而建立一個理性的模型，在這個模型裏廢品被視為寶，係統圍繞市場而不是政治界限而組建，各公司對自己的包裝所造成的外部成本負責。如果我們轉而實施一個已被實踐證明瞭的模型，即擴大的生産者責任，我們就能減少管理成本並揭示再造和迴收材料的價值。
　　大力增加迴收的好處將包括減少原料以及減少對有限的不可再生資源的依賴方麵都有返利效果。我們取得成功的關鍵在於讓所有公司，包括我的公司，將商業活動造成的外部成本內部化。
　　這些外部成本當中有很多産生於被壓垮的基礎設施：可悲的、欠發達的迴收係統，無法進行環保升級的能源係統，無法滿足全球七分之二公民需要的食品係統等。以上還不包含社會變化的深度和寬度在內：我們對待雇員的方式、財富分配的方式以及公民的管理。
　　考慮到這些基礎設施的不足，唯一能夠降低或根除這些外部成本的方式就是通過共享思維、融資和行動。本書開始談到轉變為唯一驅動商務的商業模式的需要。
　　麥剋?華許本再次說道：
　　我認為有兩個瞭不起的小規則正在敲打那些堅持按照20世紀50年代行為方式的公司。第一個是社會行為主義，它對公司的活動、決策和投資施加切實的壓力。簡單地說，社會不會再允許公司采取不標準的、非包容性的行為而逍遙法外。
　　對第二個小規則的佳描述是“資源限製”。如果你的公司還能存在一二十年但缺乏前瞻性，沒有接納可持續發展，那麼當你的燃料和原料成本上升到前所未有的水平，而稀缺的地球金屬突然斷貨時，你將陷入絕境。因此，自己選擇吧。你想趁現在花較少的成本來將外部效應內部化？還是等被逼入絕境苟延殘喘？
　　公司將外部成本內部化時會發生兩件事情。首先，全球經濟會從一個“廢品就是廢品”而零和博弈大行其道的經濟係統轉變為共享經濟，商業和社會維度將會契閤，從而以各種形式給廢品附加上被認可的、可互換的價值，並終改變成利益相關者所認為的由公司做齣的可接受的價值創造物。
　　其次，由於私人部門開始接受共享經濟的精神特質，它將會對與競爭者約定的規則進行評估。簡單地說，大傢共同的問題需要大傢共同尋找解決方案並達成默契。這就是當公司抓住、擁抱並將其巨大的外部成本內部化時其商業活動會變化的第二個方麵。
　　全球經濟本身正從一個視廢品為可接受副産品的經濟轉型成為一個視廢品為浪費瞭的財力的經濟。顯而易見，這一轉變將使公共部門、私人部門和社會達成利益結盟。聰明的公司會加強這一結盟並由此設法獲益。
　　為什麼你應該讀這本書
　　《共享經濟》將會主要探討私人部門在此演進過程當中的角色。研究結論當中主要的是私人部門無法獨自強製實現這一轉型。在即將到來的轉變麵前，一群數量不多但不斷擴大的立場堅定的公司、規模大且影響深遠的企業正在改變其商業模式來迎接跨部門共享並進行投資。他們各自行動的共同主題是一個深深紮根的意圖，即更新它們各自的行業，為他們包括股東、雇員和供應商閤作夥伴在內的利益相關者創造價值的方式。雖然企業部門是本書的焦點所在，但公共部門和我們的全球社會將對我們的對話産生重大影響。
　　通過詳細闡述如何在商業活動的三個領域，競爭戰略、企業文化和運營進行可復製的調整，《共享經濟》使大大小小的各種公司能夠改變他們行業的商業模式。第一個領域集中探討公司如何接納而不是忽視社會狀況和維度的競爭戰略。過去那種一傢公司隻要靠“室內”資源就能一路高歌猛進的成功日子已經過去瞭。換句話說，如今的競爭戰略必須依靠這個彼此聯係越來越緊密的世界，這裏的問題僅靠一傢公司的資源是無法解決的。在本書中，你將能夠瞭解怎樣製定這種競爭戰略，在某種程度上來說要理解怎樣將今天的可持續“價值鏈”串聯起來，管理並進行完善。
　　正如一艘船上漆之前要打底漆一樣，一個公司的文化在公司執行新的競爭戰略之前也必須進行改變。《共享經濟》將詳細闡述公司要構建聯盟、將小商販視作閤作夥伴並分擔其經濟負擔，以便與對手分享集體努力的戰利品所需要做的各種心態的轉變。在《共享經濟》一書的文化部分，你會瞭解如何識彆並剋服一係列不同的機構心態，它們阻礙在公司內部及行業內部開展為瞭可持續發展以及競爭戰略而做的改變。
　　經驗告訴我們即便是偉大的競爭戰略，如果束之高閣，其價值還不如寫這個戰略的那幾張紙，這也就是為什麼第三個領域是運營的原因。全球範圍內推動實現可持續發展，使外部效應的內部化，成為瞭公司財務業績和信托責任中不可轉讓的一部分。這些外部成本的減少就是為什麼在上遊的供應鏈市場攜手而不是在下遊的消費者市場開發攜手符閤對手的集體佳利益的一個至關重要原因。《共享經濟》將使你能夠改變你的采購、物流和運營活動，從而不僅降低和管理諸如將廢品送往垃圾填埋場的經濟成本這種外部成本，並且可以管理在此過程中與供應商、競爭對手、當地社區和其他陌生同道的關係。
　　當然有些著作已經寫過有關競爭者如何進行共享。這些著作當中主要的是巴裏?奈勒波夫(Barry Nalebuff)和亞當?布蘭登伯格(Adam Brandenburger)所著的《競閤策略》。我們能夠通過探討行業內部上遊（即供應鏈管理）的共享從而吸取這些著作中的經驗並藉此提升。因為公司造成的絕大部分外部成本發生在上遊的供應鏈，一個通過影響力而不是單邊的命令和控製來減少這些成本的指南將對商業文獻做齣有價值的貢獻。
　　明確地說，我們將探討的共享範圍包括三個部門。不過，以前公共和社會部門曾經為瞭共同的利益而攜手工作，現在我們還處在將私人部門整閤到共享旅程的早期階段。
　　這三個部門在接下來十年內的行動將決定我們的後代將體驗到的生活質量。可口可樂公司的首席執行官穆泰康將這些部門的組閤（私人的、公共的、社會的）稱為黃金三角：“考慮到如今這些問題的復雜性，任何一傢公司或行業單獨做齣實質改變是非常具有挑戰性的。反過來，我們必須依賴基本上橫嚮連接的我所說的‘黃金三角’（即商業、政府和公民社會）的夥伴關係。隻有那時我們纔能利用所有人的力量來獲得可持續的發展。”唯一一個可以滿足我們彼此分離又彼此依賴的增長和可持續發展目標的方法就是讓“黃金三角”混編後創作齣美妙的爵士樂閤奏。
　　……