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上一版重印9次，深受讀者喜愛

引導界入門必讀經典，提供6種提高決策效率的方法

12個會議過程設計範例，讓你的組織成為*高效的團隊

內容簡介

引導，是一項能夠有效調動一群人的積極性、促進高質量閤作的能力，它已經成為當今經理人、團隊領導、部門經理、教育培訓工作者的一項核心能力，也是建設學習型組織、提高團隊決策力的重要方法。本書第一版齣版後，成為學習引導的一本入門必讀經典，被廣為推崇。全書提供瞭團隊引導的核心技能和過程工具，包括問題清單、評估要素、決策方法等，它們均來自於近30年間在各種場閤被驗證過的有效的實踐經驗，適用於組織內外部的引導者在工作場所、團隊會議甚至任何需要調動大傢群策群力的場閤，新版在原來的基礎上增添瞭更多新的工具與方法。

作者簡介

英格裏德·本斯（Ingrid Bens）

國際引導者協會認證引導者（CPF），國際著名的引導者、培訓師和谘詢顧問，被譽為引導“女王”。她在團隊引導、組織發展與團隊建設、衝突管理、員工與組織變革方麵有30年豐富的實踐經驗。客戶包括眾多國際知名企業。

譯者簡介

任 偉

專業團隊引導者、薩提亞傢庭治療模式實踐者，他的使命是：促進對話，共創美好。他緻力於在各類型組織（企業、政府、NGO、教育領域）中推廣並實踐團隊引導。他將薩提亞成長模式的人本精神融入群策群力的團隊引導中，發展齣一套團隊共創4C模型（Connect，連結；Communicate，溝通；Collaborate，協作；Co-create，共創），促進人與人之間深度連結與溝通，推動個人、團隊和組織可持續成長與發展。

目錄

第1章何為引導 1
什麼是引導 1
引導者做什麼 2
引導者應擁有怎樣的信念 3
引導者典型的工作任務是什麼 4
過程與內容有什麼區彆 4
團隊引導的技能與工具 5
核心技能概述 6
中立的含義 8
引導者如何做到自信而堅定 11
引導中的語言模式 12
討論的結構 14
會議引導的啓動 15
會議引導過程中 17
會議引導的收場 18
有效的會議記錄 20
用詞的規則 20
如何使用白闆架 21
如何有效提問 22
引導者的最佳經驗與最差錶現 27
引導者的行為特點和策略 28
引導的核心技能觀察清單 31
引導過程觀察清單 33
引導勝任力分級 33
引導勝任力的自我測評 34
第2章誰適閤做團隊引導？ 37
何時需要內部人員擔任引導者 37
何時使用外部引導者？ 38
何時組織內的領導者來做團隊引導？ 39
適用於團隊領導者的引導策略 40
領導者做會議引導時的經驗和教訓 44
將引導作為一種領導風格 44
其他要麵對的挑戰 46
第3章團隊引導的步驟 50
評估和設計 51
給予反饋和完善方案 52
最終準備 53
開始引導 55
會議引導過程中 57
結尾 58
後續跟進 59
收集關於會議引導的反饋 59

第4章瞭解會議的參會者 61
對參會者進行評估 61
團體和團隊 65
團隊發展的5個階段 69
引導者的策略 78
第5章創建群策群力的氛圍 85
創建群策群力的條件 86
提高參會者參與積極性的方法 87
引發團隊積極參與的技巧 96
鼓勵有效的會議行為和習慣 99
會議行為清單 100
會議行為觀察錶 101
同伴評審 102
第6章引導團隊高效決策 105
決策過程中的4種會談類型 106
授權的4個級彆 108
明確授權級彆 108
轉化決策思維模式 112
決策的6種方式 113
發散收斂模型 118
團隊達成共識的重要性 119
做決策的有效行為 122
低效決策的錶象、原因和應對策略 122
第7章化解團隊衝突 127
爭執與研討的區彆 127
管理衝突的步驟 129
管理衝突的規則 136
接收和給予反饋 137
如何乾預 142
乾預時的語言用詞 143
如何應對來自團隊的抵觸 148
衝突齣現的常見情境 152
閤作式解決衝突的步驟 156
第8章引導高效會議 165
高效的會議 166
低效的會議 166
引導會議的基本流程 168
引導虛擬會議 181
第9章引導者的過程工具箱 186
創建願景 187
遞進式提問 188
SWOT法 191
SOAR法 193
引導式聆聽 194
欣賞式探詢 196
頭腦風暴 197
書寫式頭腦風暴 199
親和圖法 200
差距分析 201
供需對話 203
力場分析 204
問題根源分析 206
5個為什麼 207
畫廊瀏覽 208
多項投票法 210
決策矩陣 212
建設性爭論 215
離場評估錶 216
通過問捲獲得反饋 218
係統性問題解決 219
掃清障礙 228
第10章設計會議過程 230
會議過程設計範例 231
會議設計工作單 255

精彩書摘

字典中的“Facilitator”（引導者），是指能夠幫助一群人形成共同目標並幫助他們實現目標的人，但他們在這個研討過程中並沒有自己的立場。

這種角色在20世紀中期纔漸漸齣現，行為科學的一些研究者發現，對於復雜的團體互動，需要新的領導風格，而不僅僅是命令式、告知答案的方式。

這些行為科學的先行者意識到會議中一個新的但很重要的角色，他們不再參與內容的討論，也不左右討論的結果，而是站在討論之外，聚焦在會議是如何進行的。這個角色的人為會議的參加者提供討論的結構與工具，他們不會贊同某個觀點，而是確保每個人的聲音都能夠被聽到，他們不發號施令或做決定，而是支持參加者找到自己的目標並製訂齣行動計劃。

什麼是引導

引導是一種領導風格，讓團體成員擁有決策的權力，這樣引導者也能夠更加聚焦在創建團隊協作氛圍、提供架構和工具、促進團體有效互動上。

引導者不提供解決方案，但他們為團體提供結構化工具，通過這些工具，大傢能夠找到解決方案。引導者參與會議，一步步協助大傢討論，鼓勵大傢達成共識。

引導者的角色有點類似於裁判，他不是上場的球員，他的工作就是觀察大傢的互動，而不是參與其中。引導者幫助大傢確定目標，確保大傢的互動有效；他們提供一係列的活動，感知研討的氛圍和節奏；他們知道什麼時候該繼續、什麼時候需要小結一下。引導者始終保持討論聚焦並最終達成結論。他們做到這些但始終保持對討論內容的中立，也就是他們不乾預參加者的決策權。

引導者做什麼

引導者對於團隊而言，有以下貢獻：

? 做背景調研，理解團隊的需求和想實現的目標；

? 協助團隊明確總體目標，並製定齣細分目標；

? 設計準備詳細的會議過程，包括如何進行互動的過程說明；

? 幫助團隊建立會議規則，確保産生有效會議氛圍；

? 確保大傢觀點背後的假設能夠浮現齣來；

? 通過提問，鼓勵更加深入的探索；

? 在對的時刻使用對的工具和技巧；

? 鼓勵每個人參與；

? 確保討論不偏離主題；

? 做準確的記錄，呈現參加者的想法；

? 幫助參加者建設性地管理彼此觀點的差異；

? 對不恰當的行為能夠有效乾預和引導；

? 給參加者提供反饋，讓大傢能夠評估當前研討進展，並做齣調整；

? 協助團體達成結論並製訂齣下一步計劃；

? 促進團體整閤內部資源，連接外部資源；

? 為會議提供評估手段並對會議進行持續改進。

引導者為人際互動提供結構性工具，並使人際互動更加富有成果。引導者事先做認真的設計，現場還要根據實際的展開而做靈活的調整。關於引導者都做哪些具體工作，請參考第3章關於引導過程的各個階段。

引導者應擁有怎樣的信念

引導者有一套核心信念，其中最重要的是相信“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，也就是說，集體的智慧要強於單個個體。人們需要充分參與和被賦予權力。

引導者必須堅定地相信：

? 每個人都是聰明、智慧的，有能力且有意願想把事情做好；

? 集體可以比個人做齣更好的決策；

? 每個人的想法都有相同的價值，不論他們的職位高低；

? 人們對自己參與製訂的計劃更有承擔的意願；

? 相信參加者會對所做齣的決定承擔責任；

? 如果提供閤適的工具和流程，人們是能夠解決彼此之間衝突和矛盾的；

? 團隊的互動過程，如果設計得閤理，一定可以得到成果。

通常的理解是領導者是會議室中最重要的人，而引導者卻把所有的參與者看成最重要的，由大傢確定討論目標、做決策、製訂行動計劃，大傢對最終結果負責。引導者的貢獻就是在恰當的時間提供恰當的討論工具和結構。

團隊引導就是做一個責任的轉移，從領導者轉移到團隊成員身上，從管理者轉移到員工身上。引導者通過對會談過程的管理，鼓勵大傢共同擔當。

前言/序言

引導——團隊協作的秘方

現今的大環境充滿瞭快速的改變、復雜的關係與難以捉摸的發展動態，讓企業界、非營利機構，甚至政府機關的領導，都不能隻靠一己的智慧做齣決策，就確保有效推行。能否在這樣的競爭環境中勝齣，關鍵看團隊協作的成效。

在我多年協助組織領導的經曆中，常常聽到的疑問是：“如何讓有多種觀點與纔能的成員貢獻齣最好的想法，並且共同激蕩齣創新的做法？”更進一步的是：“如何凝聚團隊産生共識，為同一個目標而努力？”

當你開始提齣這樣的問題，並且嘗試一些方法往這個方嚮走，那麼恭喜你，你已經走在“團隊引導”的路上瞭！

所謂引導（Facilitation），原意是讓事情更容易，簡單地說，就是如何協助一群人從A點更容易走到B點。而難就難在，一群人聚在一起，各有各的專業、感受、看法與做法，如果不能打開整個團隊參與的空間，是很難做到這一點的。我有一位半導體客戶的人力資源主管就曾經說過：“在我們公司，每位參會的人動不動就有兩三個博士學位，討論起事情來誰也不讓誰，這也是為什麼我們要引進團隊引導方法的課程，讓大傢能夠充分將智慧貢獻到整個團隊的原因。”

引導者是如何創造這團隊的空間的？簡而言之，就是從扮演中立的角色開始，關注團隊討論的流程（而非隻是內容），並且將著力點放在探詢（Inquiry）上麵，能夠問齣有力的問題。這看似簡單，但操作起來則有許多復雜的層麵需要思考。

國際上引導這個領域已經有二三十年的發展曆史瞭，纍積瞭許多非常具有成效的做法。國際引導者協會（International Association of Facilitators，IAF）也定義瞭專業引導者的六大核心能力（有興趣的朋友可以上IAF網站www.iaf-world.org查詢）。我曾在IAF擔任亞洲區代錶，在國際年會上多次遇到本書作者英格裏德?本斯女士，她在引導的領域深耕多年，著有多本圖書，是這個領域非常知名的專傢。

話說迴來，一個專業的引導者（Facilitator）的培養，並不是一朝一夕的事，至少要有5年以上的時間。除瞭要參加許多專業課程與認證，還要積纍實務經驗。我們如何能夠快速地學到一些可以立即上手的技巧，在每天的會議當中開始運用呢？我想，答案就從這本書開始。從書名就知道，本書的目標是要讓大傢能夠輕輕鬆鬆從基礎做起，所以從基本的概念、工具，一直到做法的操作流程與步驟，甚至會議流程的設計，都有全麵的涵蓋。任偉先生對本書精闢的翻譯，也讓引導的精神原汁原味地呈現齣來，這非常難得。

有瞭基礎的概念，學習引導還需要在課堂上看實際的示範、理論的講解，並且由老師看著你實際操作並給予迴饋，這樣能快速提升你引導的核心能力。

總體來說，如果大傢要想擺脫一盤散沙的狀況，一定要在團隊協作上下功夫，而學習引導絕對是不可缺少的要素。打開本斯女士的書，你就能看到從經驗中提煉齣來的秘方，相信絕對比大傢“土法煉鋼”能少走許多冤枉路！

許逸臻（Laura Hsu）

國際認證引導師

國際引導者協會認證評審

開放智慧引導科技股份有限公司董事長，曾任IAF亞洲區代錶

www.open-quest.com

推薦序2

2011年3月中旬，我參加瞭在深圳舉辦的華人引導者年會，也為即將於2012年在中國舉辦的IAF（國際引導者協會）亞洲年會做會前的暖身與調查。當地與會者非常熱情地參與各項討論與活動，對於“引導”專業的重要性與其未來的發展，展開瞭許多深刻的討論。如果有《引導：團隊群策群力的實踐指南》這本書在現場，我相信對許多心中仍存有睏惑或想進一步瞭解如何成為引導師的朋友來說，應當可以迎刃而解。

英格裏德的這本書可以說是引導師們案頭必備的參考書。在IAF每屆北美年會上，這本書經常是資深引導師們推薦初學者必買的書之一，而英格裏德的工作坊也是許多引導師們爭相參加的活動之一。我也有幸於2010年參加瞭英格裏德在IAF北美年會上的工作坊，完成瞭係列在綫課程，受益良多。

《引導：團隊群策群力的實踐指南》是我個人很喜歡的一本書。因為英格裏德不但為引導師個人內在的修為與心態進行瞭很清晰的描述，也很有係統地告訴讀者如何成為一個稱職的引導者，甚至要展開一個引導會議工作時，每個階段該做的準備與注意事項，都很詳細地在書中陳述，其中也有許多策略與方法，可以讓讀者輕鬆應對引導團隊時可能會麵臨的各項挑戰。

在麵對變化如此快速的社會，以及日益復雜的組織與企業議題，所謂的“專傢”已經很難給我們確切的良方去應付這個難以捉摸的局勢與超乎想象的議題。唯一能提供解決方案的就是在組織或企業中的每位成員，但如何把組織中每位成員的智慧集結起來，並且讓團隊以創新的思考與方式真正解決組織與企業的問題，“引導”就是新興的重要工具之一。

很高興看到任偉先生將這本重要的引導書籍翻譯成中文，這對“引導”在中國的推廣具有極深刻的意義。希望有更多的讀者通過這本書能夠打開通往引導專業的大門，每個人都可以輕鬆地成為一個引導者，讓“引導力”強化個人的管理能力和領導力，並且順利帶領團隊創造正嚮的改變，無往而不利。

張桂芬

國際認證引導師

國際引導者協會亞洲區代錶

財團法人朝邦文教基金會董事

www.iaf-world.org

推薦序3

能力建設一直都是發展項目很希望達到的目標，當目標人群具備能力時，他們纔有可持續發展的可能性。如果這些能力是內發的能力，這些能力所帶來的改變是無可限量的。大部分社區發展項目（包括城市及農村的項目）都一直強調能力建設，很多非政府組織（Non-Government Organization，NGO）在為此努力。

對於並非社會發展的範疇，當一個組織能夠做到群策群力時，它會更高效地提供服務，更容易去麵對萬變的社會。群策群力也是來自內發的動力。

內發的動力來自對於改變方案的擁有感，當目標人群自願參與討論時，他們對於改變的方案就有擁有感。正確的引導或者催化討論是增加他們參與度的重要手段。

過去很多的發展及改變來自上層架構、知識分子，或者來自資源擁有者，例如捐助人，他們有良好的意願，但太多的失敗項目告訴我們，僅有良好的意願還不足夠，還需要有真正認同目標的人群，他們要具備能力去推動改變，工作人員需要具備引導的知識及技巧，來催化目標人群的內發動力，這樣纔會更接近成功。

在我作為引導者、催化者的經曆中，我見證著許多內發動力的産生，看見很多閃亮、充滿動力的眼睛。我感恩在十幾年前就有幸得到這方麵的啓濛。

我很高興地看到，國內越來越多的機構重視引導、重視催化，更高興地看到麵前有一本很詳盡的引導實踐指南。《引導》清晰地描述引導的過程，也將引導中需要用的工具箱毫無保留地介紹齣來。正如作者所說，這是一本實用手冊。

作為發展工作者，能夠有這樣一本實用手冊是很幸福的，它應該是發展工作者最常用到的工具書，不管在社區會議中、在培訓時或與個彆人員的訪談溝通時，如果你掌握書裏所說的引導技巧，如果你使用其中的步驟，你的項目將更接近成功。然而更重要的是，引導人員必須有著一個信念——人是有能力可以改變的，他們有想法，對於需要改變的事情有足夠的認識，並因為這與他們有切身關係，他們有改變的熱情。你需要做的是引導、催化。

深願此書能夠造福大傢，讓更多的內發能力能夠齣現，讓更多的改變可以成功，讓我們有一個更好的明天。

丘仲民

世界宣明會中國辦事處項目總監

www.worldvision.org.cn

譯者序

本書是關於如何激發“集體智慧”、促進“群策群力”的方法實踐指南，它的目標是調動團體裏每位參與者的積極性、主動性，不僅僅收獲成果，還會有“閤作”的美妙體驗。

初識引導，是在2004年年初，我所在公司邀請瞭一位法國專傢，他組織我方項目經理和客戶方項目經理20多人做瞭5天4夜的工作坊，目標是梳理項目管理流程。我們很期待這位專傢能夠講些什麼，可是他似乎沒做太多，隻是扮演一個引導者的角色，講瞭講基本討論規則，把四麵牆準備成方便粘貼卡片、白闆紙的工作牆。我們從早晨工作到晚上，把各個環節寫成卡片，粘貼在工作牆上，大傢研討每個環節、環節之間的關係等。引導者隻是在環節切換的時候講幾句話來承上啓下，引發大傢思想碰撞。5天下來，最終我們看著粘貼在滿屋子的白闆紙、流程圖和豐富的研討成果都很興奮。集體智慧被催化齣來，而在這個過程中，那位引導者似乎隱身瞭。假如沒有他，我們很難有充分的交流，也很難有清晰的研討成果呈現。

引導者的精神也在中國文化中能夠找到。老子《道德經》第十七章：“太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂：‘我自然’。”它描述瞭幾種領導風格，最高明的領導者是團隊隻感覺到他的存在，事情成功時，團隊會喜悅和興奮地歡呼“這是我們自己搞定的”，他扮演著引導者的角色，他的作用不在於證明自己有多能乾，而是調動團隊的潛能，讓成員積極地投入，並體驗到他們自己相互協作、集體共創的魔力。引導者起到瞭引發、催化的作用，卻又把功勞留給團隊。優秀的引導者秉承“上善若水，水善利萬物而不爭”的信念。團隊領導者若能做到“聖人之道，為而不爭”，的確是一種至高至上的境界。

要達到這種境界，需要打開自己的眼界。2007年，在桂香梅女士（CPF）的推薦下，我參加瞭國際引導者協會（www.iaf-world.org）一年一度的亞洲年會，興奮地看到國際上一大批樂於分享、推動組織與社區發展的專業人士，大傢熱烈研討如何能夠催化集體智慧；我也看到很多資深引導者，帶著一份使命感，不計迴報地從歐洲、北美洲來到亞洲，支持亞洲地區的引導者成長。從那時起，我許下瞭一個心願，不僅僅要自己實踐，還要為在中國大陸傳播引導做些力所能及的事情。

見識瞭各種令人眼花繚亂的引導方法，還需要悟齣“引導的信念”。一塊工坊（www.ikuai.org）創辦人毛樂民先生（CPF）曾講過“石頭湯”的故事，是關於一個行路人來到一所村莊，在村裏要用石頭煮湯。大傢帶著好奇來圍觀，有人提供鍋，有人拿來柴和水，“好像還需要點什麼就更美味瞭……”，隨著他

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