100天，學會帶好一個團隊：如何快速掌管、建立和融閤團隊，並取得立竿見影的效果 [THE NEW LEADER’S 100-DAY ACTION PLAN] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 喬治·布拉特，[美] 傑米·A·切剋，[美] 約翰·羅爾著，晏和淘譯

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出版社：中信出版社，中信出版集团

ISBN：9787508669472

版次：1

商品编码：12021529

品牌：中信出版

包装：精装

丛书名：新锐领导者思维系列

外文名称：THE NEW LEADER’S 100-DAY ACTION PLAN

开本：32开

出版时间：2016-12-01

用纸：纯质纸

页数：236##

具体描述

産品特色

編輯推薦

　　團隊主管履新、構建有效領導力值得信賴的實用手冊

　　《100天，學會帶好一個團隊》為新領導提供瞭一些可以遵循的實踐工具和技巧，使用本書的領導者一定可以實現有效的商業及文化構建成果。

　　——喬·博尼圖（Joe Bonito），美國銀行（Bank of America）高級副總裁，並曾就職於蔻馳和輝瑞公司

　　在過去的24個月，我曾兩次和PrimeGenesis一起閤作，第yi次是作為私募股權投資者，最近一次是作為一傢公司的第yi負責人。在兩次閤作中，他們製定的流程及措施都能夠快速與我們的戰略和戰術自動結閤在一起，並很快就産生瞭極大的價值。需要一年纔能完成的積極轉變，被我們在一個月的時間內就完成瞭。

　　——瑞安·赫剋曼（Ryan Heckman），私募股權公司投資人

　　在激烈競爭的環境中，高級領導、尤其是CEO能夠獲得並使用足夠多的工具尤為重要。《100天，學會帶好一個團隊》為新領導在轉型過程中確定目標、利益相關者及信息點帶來瞭極大的幫助。PrimeGenesis的這些方法是為保證入職成功而開發的工具包的重要部分。

　　——哈裏·薩默戴剋（Harry Somerdyk）， RFE聯閤投資公司（RFE Investment Partners) 的人力資源管理及高管招聘總監

　　我毫無保留地嚮那些剛剛進入新崗位的高級領導者推薦PrimeGenesis以及這本書，不管是獲得晉升的還是空降的新領導，因為他們此時都無法承受失敗。

　　——羅伯特·裏格比·豪爾（Robert Rigby-Hall），律商聯訊（LexisNexis former）前人力資源高級副總裁

內容簡介

重要提示：《100天，學會帶好一個團隊》在每章結尾提供瞭延伸應用服務：登錄www.onboardingtools.com，點擊該書英文原版封麵，並在跳轉後的頁麵輸入密碼“did”可獲得更多文章和工具。

新領導上任的前100天至關重要，因為這將為領導者和團隊在未來成功前行奠定堅實的基礎。

你是否剛剛從外部進入到一個新的組織，或是獲得內部升職，或是領導著重組並購後亟需整閤的團隊，或者管理著一傢大型上市公司、中等規模的私募股權企業、小型的或者剛起步的組織？《100天，學會帶好一個團隊》第四版將成為值得信賴的執行手冊。由PrimeGenesis公司的領導力專傢喬治?布拉特、傑米?A?切剋及約翰?羅爾撰寫的這本書是可以幫助任何領導者快速而高效地帶來成果的不可或缺的資源。

《100天，學會帶好一個團隊》幫助領導者評估他們在新崗位上即將麵對的商業環境以及內部的組織文化，作者通過卓有成效的BRAVE分析讓大傢明確方嚮。這一版的《100天，學會帶好一個團隊》進行瞭徹底的修訂，書中提供瞭工具、計劃及思維方式，這些都是新領導在上任之初及後麵的日子中加強自身領導力及保證團隊成功所必需的。第四版增加瞭一些*新的圖錶和工具，將上一個版本齣版後PrimeGenesis公司的一些真實客戶案例及觀點補充瞭進去，並在onboardingtools.com網站上為大傢提供瞭大量可下載和記錄的內容。本書未新領導者們如何有條不紊地開展工作並逐步走嚮成功提齣瞭諸多行之有效的建議，他們的老闆將會因此而對我們心懷感激。

如果把《100天，學會帶好一個團隊》作為指導的話，任何領導者都可以開發齣自己獨特的領導實踐與文化，並且隨著時間發展快速而持續地達成更好的結果。

作者簡介

　　喬治·布拉特（GeorgeB.Bradt），畢業於哈佛大學，並在沃頓商學院獲得MBA學位，與人閤著瞭5本關於入職的著作。同時，他還是福布斯網站的專欄作傢。

　　為瞭加快領導者及其團隊完成復雜的過渡期，喬治在2002年建立瞭PrimeGenesis並擔任該組織的主席，這是一個幫助人們縮短轉型期的組織。他同時也是CEO聯盟（CEOConnection）的主任。在PrimeGenesis創立以後，他把在寶潔、可口可樂及J.D.Power公司等全球不同企業的銷售、市場營銷和管理方麵的經驗整閤在一起，全力幫助新領導者及其團隊在前100天內更快達成更好的結果。通過這些活動，喬治及其夥伴們已經將新領導者的失敗率從40%降低到瞭5%。

　　傑米·A·切剋（JaymeA.Check），是PrimeGenesis的聯閤發起人及入職實踐方法的作者，也是高通全球閤夥人（QuantumGlobalPartners）的CEO。傑米曾經在摩根大通（J.P.Morgan）、GuidanceSolutions、布萊斯製造（BriceManufacturing）等公司擔任銷售、業務開發及綜閤管理等方麵的領導職位。

　　約翰·羅爾（JohnA.Lawler），是PrimeGenesis的CEO。在此之前，他還在律商聯訊（LexisNexis）擔任過集團總裁，也曾擔任過三傢私募股權公司的CEO，領導過不同行業的商業和文化轉型。

精彩書評

　　《100天，學會帶好一個團隊》為新領導提供瞭一些可以遵循的實踐工具和技巧，使用本書的領導者一定可以實現有效的商業及文化構建成果。

　　——喬·博尼圖（Joe Bonito），美國銀行（Bank of America）高級副總裁，並曾就職於蔻馳和輝瑞公司

　　——瑞安·赫剋曼（Ryan Heckman），私募股權公司投資人

　　——哈裏·薩默戴剋（Harry Somerdyk）， RFE聯閤投資公司（RFE Investment Partners) 的人力資源管理及高管招聘總監

　　我毫無保留地嚮那些剛剛進入新崗位的高級領導者推薦PrimeGenesis以及這本書，不管是獲得晉升的還是空降的新領導，因為他們此時都無法承受失敗。

　　——羅伯特·裏格比·豪爾（Robert Rigby-Hall），律商聯訊（LexisNexis former）前人力資源高級副總裁

精彩書摘

　　第三章掌控第一天

　　留下深刻的第一印象，確認入職信息

　　我們的大腦隻能記住“最初和最後呈現的信息，並且傾嚮於忘記中間的部分”。同樣，人們會清晰地記住你留下的第一印象，以及他們和你進行的最後一次互動。雖然最後一次互動可以不斷更新，你給人們留下的第一印象卻無法改變，所以一定要謹慎行事。你用語言、行動順序及其他標誌和信號嚮人們傳達信息一定要謹慎。

　　這就是入職第一天是重要轉摺點的原因所在。很多對你的新職位至關重要的人，會在這一天形成他們對你不可磨滅的第一印象。要像在最初模糊期一樣，將你在行為、關係、態度、價值觀及環境（BRAVE）等方麵的偏好與導嚮性聯係起來。認真考慮你將會遇到哪些人，並且已經開始對哪些人産生影響。

　　要做到這一點並沒有唯一正確的方法，但是有很多錯誤的方法。重要的是如何形成第一印象。不同的人對於同樣的事情會形成不同的印象，因為他們的思維和對信息的篩選不一樣。問題在於，在第一次和他們形成互動以前，你根本沒辦法瞭解他們的預期，也無從篩選信息。因此，不僅沒有一個正確的答案，而且就算你目前陷於特定睏難處境，也很難找到最佳的解決方案。

　　這就是需要在最初模糊期盡快建立個人關係並進行學習的另一個原因。處理好最初模糊期的一大益處，就是能夠在紛繁的上任第一天前將關鍵人物對你的第一印象進行管理。如果管理得當，會幫助你在初上任的日子裏做齣更好的選擇。

　　第一天要做什麼

　　與其他任何問題相比，這個問題更加令我們的客戶感到棘手。大多數領導者都沒能充分考慮第一天的計劃。實際上，即使那些在最初模糊期中錶現齣色的領導者都對第一天的活動感到有些棘手。齣於某些原因，領導者在決定第一天要做什麼時往往容易陷入自滿情緒，他們因此而常常欣然地被動接受其他人為其所安排的日程，或者按部就班做一些比較傳統的當天該做的事，比如同辦公室周圍的人見麵、按要求填寫錶格、拆開包裝箱和整理辦公室之類的事情。

　　不過你不會這樣。你在第一天所說和所做的事會給彆人帶來激勵。這並不是畫餅充飢，而是通過富含深意的語言和行動讓人們對即將發生的事情感到熱血澎湃。不要低估第一天的重要性。要用心計劃並保證能夠傳遞你的信息，像你希望的那樣傳遞給你最需要觸及的人們。

　　不會有哪兩個領導者的第一天會一模一樣，因為每一個場景的差異都需要製訂不同的第一天計劃。不過在製訂你的第一天計劃時，這裏有一些普遍的指導原則可供你考慮：

　　▲是針對個人的作為一名領導者，你會影響他人的生活。這些人會以最快的速度盡力弄明白你是怎樣一個人並發現你的潛在影響力。他們可能會迫不及待對你做齣結論。你必須時時記住這一點。

　　▲順序很關鍵在你的第一天及最初幾天，對於你要見的人、見麵時間及要做什麼一定要有很好的盤算。

　　▲信息至關重要發布一則信息，要知道你該說什麼，不該說什麼。要更多地選擇傾聽。你要知道，任何強有力的觀點、意氣風發的介紹及行動都很難迅速見效，除非你製訂瞭很好的上任第一天策略。人們往往喜歡盡早形成觀點，所以在你做齣決定時，不管是什麼時候傾聽，什麼時候分享，該問什麼問題，該嚮誰詢問及如何迴答，要時時記住這一點。當你說話時，一定要言簡意賅，言之有物。

　　▲地點舉足輕重考慮一下上任第一天你在哪裏開始工作。不要隻是隨意齣現在你接管的辦公室裏。

　　▲標誌和信號很重要要注意你溝通的所有方式，而不僅僅是語言。要記得使用BRAVE框架。

　　▲時間也很重要第一天並不一定就是你開始計薪的第一天。要先決定你選擇哪一天作為溝通的第一天，從而讓地點和順序等其他選擇更加便利。

　　本章末尾的工具3.1為讓你更方便地思考這些問題提供瞭一個清單。

　　塞拉俱樂部的執行理事邁剋爾·布倫對其上任第一天的管理非常齣色。他提前想好信息並生動地傳達齣去，他第一天通過麵對麵溝通及社交媒體讓每個人都知道他腦子裏在想什麼。布倫巧妙地利用一些溝通法則以自己希望的溝通方式接觸瞭大量的人。

　　掌控第一天

　　正如布倫在一次電話訪談中談到的，他在開始前就已經花時間調查瞭組織曆史，並認真思考第一天、第一周、第一個月要做什麼。

　　“既然我知道自己將會深入下去，所以就想找到第一個月要堅持做的幾項重要工作。為自己製定的一些原則，幫助我從剛開始一份新工作的混亂狀態中理齣瞭一些頭緒。”

　　這些原則包括：

　　▲以解決方案為導嚮 “多年來我們一直很善於讓壞事終止。”而現在我們工作的重點似乎應該是以“具有象徵性且重要的方式”幫助好事不斷嚮前推進。

　　▲確認底綫把那些我們（塞拉俱樂部）不能妥協的事情作為我們不能去選擇的最後立場，並就此達成一緻。

　　▲塑造組織活力用科技及品牌塑造讓我們更加充滿活力，讓俱樂部更加現代化。

　　上任的第一天，布倫在他的博客裏麵寫道：

　　今天是我就職第一天。能夠加入如此一個管理民主且充滿自發力量的組織，我充滿激情並深感榮幸。不管是幫助和保護約塞米蒂（Yosemite）國傢公園及數百萬公頃的野地，還是在最近的工作中與勞工和社區的有力聯閤，塞拉俱樂部的誌願者和員工過去一百年來在許多環境保護的重大勝利中起到瞭關鍵作用。

　　雖然在過去118年中塞拉俱樂部的工作錶現突齣，但是我們仍然需要在未來的歲月裏堅持不懈。我們麵臨的挑戰及機會都無比巨大。

　　布倫做瞭幾件正確的事情：

　　▲他立刻明確自己的定位與身份，把自己當成新組織的一部分來談論；

　　▲他贊揚瞭所有前任及現在的團隊，並錶示自己希望以他們為榜樣並繼續他們的“榮耀”；

　　▲他開始引導自己的信息、言論及行動中的溝通要點，讓自己對於環境保護的激情人人皆知；

　　▲他從傾聽開始，而不是侃侃而談或標新立異。第一天早上他會見瞭自己的執行團隊，瞭解他們正在做的工作及已經完成的工作。他瞭解瞭他們認為俱樂部在哪些方麵具有優勢，以及他們在哪些方麵需要支持；

　　▲然後，在認真傾聽並吸收瞭執行團隊的想法以後，他召開瞭一個跨部門的全體員工大會，把自己介紹給所有人並闡述瞭他的初步發現和需要大傢注意的地方。a

　　對你的第一天計劃做齣謹慎選擇

　　應該充分利用前文所講的指導原則和你在最初模糊期所獲得的信息和知識，做好充分準備並開始計劃如何塑造你的第一天。要找到一些指標來衡量哪些行動會特彆有效，如果可能的話將這些行動納入你的日程。

　　很多人都發現，盡早同盡可能多的下屬見麵特彆有價值，不管是單獨會見、視頻會議、電話會還是其他類似方式。這些早期見麵讓他們有機會將目光注視在你的身上。其實你在會上說什麼並不重要，因為除非你說錯什麼，否則沒人會記住你說瞭什麼。如果他們記住瞭什麼，那一定是一些你希望自己從沒說過的話，十有八九是說錯的話。因此，新任領導應該說 “大傢好，很高興和大傢在一起”，除瞭這一點外不要多說。

　　另一個有用的工具是新領導者的融入流程。這是本章末尾的一個模闆（工具3.2）。這一工具非常容易使用，並且列齣瞭在大會上每個人都想問的問題。這就能有效防止甲聽到信息後進行加工再傳遞給乙，而乙又加工後再傳遞給彆人。

　　流言總是存在。賈維斯學院（Wilfred Jarvis Institute）的林恩·尤裏奇（Lynn Ulrich）最早開發瞭新領導者的融入流程，並且在通用電氣公司（GE）得到瞭深入應用，在消除流言、抱怨及錯誤信息方麵影響深遠。因此在你的職位上要盡早開始這麼做，或許第一天就應該開始。這個流程在多種場閤都適用，包括新領導者上崗，以及新東傢剛入職一傢新並購公司，或者一傢私營企業在進行新投資以後。

　　你可以創造性地使用這個工具，因為幾乎不可能在同一活動中就收集到所有團隊成員的信息。瑪莎在新崗位上的首要目標是讓一個成員分散的團隊緊密整閤在一起，這個團隊分布在12個州。她將在第一天通過所有人參加的電話會議來推動這項工作，在會上發布一些信息並實施一個新領導者融入的虛擬過程。她邀請每個人在接下來三天裏通過電子郵件提齣建議和問題。瑪莎將在第四天召開另一次多方電話會議來迴應這些問題。她跟蹤日常的進度，讓整個團隊與她的目標和措施同步。

　　不要標新立異，要嚴格從這個日程開始

　　雖然沒有任何兩個新任領導者的入職第一天會一模一樣，但是遵從一個模式往往更加容易。

　　你可以以下麵的日程為指南製訂你的第一天計劃：

　　和你的老闆開個早會再次確認並更新信息；

　　在喝咖啡、果汁時或類似場閤隨意地與更廣範圍內的人們見麵並打招呼（僅僅打招呼，無須更多）；

　　適當地進行一對一會談；

　　新領導者與直接下屬及他們的下屬的融閤（工具3.2）；

　　下午為瞭強化關鍵信息而進行的活動/會議/隨機會麵；

　　一天結束後為瞭進行非正式會談而安排的雞尾酒會、咖啡時間或社會活動；

　　在必要和恰當的地方發齣關愛的短信、錶達感激的語音郵件或進展更新；

　　以恰當的方式同你的老闆或董事會成員進行簡短溝通，培養同他們保持聯絡的習慣。

　　或許，要為第一天做好準備並産生良好效果的最好辦法就是藉鑒彆人第一天的經驗。

　　讓你的第一天日程成為最重要工作的象徵

　　埃德加將要成為一傢公司的首席執行官，他要做的最重要的工作就是改變公司的思維模式，讓其變得更加以客戶為導嚮。

　　“你準備第一天做什麼？”

　　“我做瞭精心的準備，我將進入辦公室把自己介紹給團隊，還將成立五個委員會來處理五項最重要的優先工作。”

　　“公司更加以客戶為導嚮瞭嗎？”

　　“什麼意思？”

　　“你精心準備的第一天如何展現讓公司更加以客戶為導嚮這一個目標呢？”

　　“我覺得好像沒有。”

　　“準備嚮客戶傳達什麼信息？”

　　“也沒有，客戶還不知道。”

　　“這就是問題所在。”

　　……

前言/序言

　　你是一名經驗豐富的首席執行官嗎，是否正準備接管一個新的組織？你是否剛剛走上一綫管理者的新崗位，或者介於兩者之間？無論你剛剛從外部進入一個新的組織，或是獲得內部升職，或是領導重組或重新開始的部門或機構，還是在收購後整閤團隊，《100天，學會帶好一個團隊》都會幫助你快速上手，構建團隊，確定方嚮並達成結果。

　　我們發現，40%新雇用的高層領導都在上任的18個月內因為遭遇失敗或辭職而離開瞭。從公司收入損失的角度來看，代價極為不菲；而從被雇用者個人的角度來看，代價也是很大的，這極大地打擊瞭人們的士氣。

　　——凱文·凱利（Kevin Kelly），海德思哲國際谘詢公司（Heidrick & Struggles，一傢尋找企業領袖的公司）CEO，選自他對2000項搜索進行內部研究的討論

　　這些失敗的領導者在哪些方麵沒看見、不知道、沒有做或沒有完成呢？在多數情況下，他們在最初的100天內沒有完成某一項或幾項重要任務，從而為自己製造瞭陷阱；有些人不明白他們最初幾句話或幾個動作所帶來的影響，甚至漫不經心地嚮新同事傳達瞭錯誤的信息；有些人著眼於尋找新的戰略，卻忽略瞭獲取認同並在新團隊中建立信任；有些人在錯誤的項目上耗費瞭大量精力，卻沒有完成最重要的利益相關者希望其完成的那一兩件最重要之事。

　　他們中所有的人都沒有意識到成功的轉型需要幾個很重要的步驟。沒有一個新領導者希望失敗，失敗的概率卻非常高。

　　如果你在私募股權公司上班，麵對的壓力甚至更大。通過債權和多角套利實現的迴報會因為你提前離開而化為泡影。資産要得到完全符閤成本的定價，同時要考慮信息完全透明、盈餘資本投資及有競爭力的購買環境。要實現有競爭力的迴報，要在相對短期的構架上，通過對那些有增值作用的收購項目的運營和整閤進行有機提升，來創建有意義的價值。請詳見下麵的圖0.1。

　　無論你運作一傢主流大企業、一傢小的創業公司還是一個中型企業，要實現價值都很不容易，尤其是在既要轉型又要快速見效的復雜情況下。失敗率是非常高的，83%的收購都沒有達到預期的迴報，隻有26%的收購被判定為非常成功或完全成功。

　　如果沒讓我們幫助你，成功者中很可能就不會有你。讓我們從頭開始吧。

　　我們最基本的、深層的理念認為入職是領導人所麵臨的嚴峻考驗，並且：

　　領導力是激勵他人，讓他人具備能力共同成就卓越，從而實現一個有意義、有迴報的共同目標。

　　領導力不是針對你個人，甚至不是針對你的下屬，而是一個共同的目標、理由，你和他們聽到什麼、看到什麼、相信什麼，以及團隊共同實現什麼。領導力是你創造一種文化的能力，在這個文化裏，你的團隊能夠取得巨大的成績並喜歡該項工作。當你的團隊在行為、關係、態度、價值觀及環境都能同步實現可能的最好結果時，纔産生高效的領導力。2500年前中國的哲學傢老子就非常巧妙地錶達瞭這一觀點：

　　悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂：我自然。

　　懷著這樣的想法，這本書是一本實戰手冊，裏麵由工具、行動計劃、時間錶和需要達到的關鍵性裏程碑組成，保證你和你的團隊在100天之內及以後的時間都能夠取得成功。

　　我們的理念源於我們自身領導經驗的積纍和我們公司的工作，PrimeGenesis公司的唯一使命就是幫助領導者和團隊在復雜的轉型中快速達成更好的結果。就我們所有的客戶而言，我們的100天計劃已經大大減少瞭新領導者的失敗率，行業內的平均失敗率是40%，而我們客戶的失敗率降低到瞭5%以內。我們10位最佳客戶已經嚮我們尋求瞭140多次服務。

　　從2003年開始，100天行動計劃得到瞭廣泛采納和應用，我們的客戶包括一些上市跨國公司的領導和團隊，比如美國運通公司（American Express）、強生公司（Johnson & Johnson）；中型的私募股權企業，比如麥剋安德魯斯和福布斯集團公司（MacAndrews

　　& Forbes Holdings， Inc.）及剋杜萊公司（Clayton，Dubilier & Rice）；還有一些非營利機構，比如紅十字會。他們將100天行動計劃廣泛應用到復雜的組織轉型中，包括新領導者入職、組織轉嚮、企業初創、組織重建及並購中的領導團隊融閤等。

　　我們在本書中描述瞭適用於高層領導和團隊並會産生影響的核心原則與技巧。《100天，學會帶好一個團隊》與我們在實際工作中幫助客戶公司的領導者所采用的計劃是相同的。幫助領導者實現轉變，融入團隊的這些工具適用於任何層次的任何場閤。

　　多年以來，我們注意到很多新領導者雖然微笑著就任新的職位，但是並沒有做好計劃。不隻是他們，他們供職的組織也沒能預先認真考慮。在入職第一天，他們會受到這樣的語言歡迎：“哦，你總算來瞭，你的到來會讓我們更加齣色。”

　　唉！

　　一些聰明的組織會有更好的入職流程。它們直接對新領導者進行管理以便其實現崗位轉換。設想一下，一位新的領導在很多人簇擁下進入一間已經為他布置好的辦公室，辦公室裏已經準備好瞭電腦、開機密碼、電話、文件、信息及30天內入職培訓和融入文化的會議日程。

　　好一點……但是還不夠。

　　即使公司已經為你準備好瞭一切，而你也在靜候進入新公司去上班，你離勝券在握也還差得很遠。問題的關鍵在於，在一個新的崗位上要加速取得進展，最好的辦法莫過於在開始以前先停下來足夠長的時間，認真思考一下計劃，提前做好準備並認真著手實施。

　　作為領導者，你必須用一個共同的目的將所有利益相關者聯閤起來，設定目標和一個有吸引力的方嚮，建立一個有著統一領導力的團隊，一個具備卓越執行力的文化。

　　經驗證明，在復雜情況下，領導者會麵臨一些極為睏難的任務，在時間緊迫時這些睏難的挑戰更大。

　　製定流程及一係列工具可以幫助你利用入職的頭100天來麵對這些挑戰，並推動你沿著成功一路走下去。

　　以下有4個主要的理念：

　　1.先人一步。對於走嚮新崗位或閤並新團隊的人來說，第一天是至關重要的轉摺點。在這兩種情況下，你都必須立即行動並加快工作進度。幾天甚至幾個星期的準備可以讓你入職第一天信心百倍，早一點積纍能量會讓你走得更遠。

　　2.掌控信息。你的一舉一動都在傳遞信息。人們通過你說的話、你做的事及你沒說的話和你不做的事情來獲取信息。如果你能夠選擇和引導人們看什麼、聽什麼及什麼時候來看來聽，這將比順其自然和讓彆人來選擇要好得多。在第一天開始以前，你就應該盡你所能地開始這個過程，然後在你前進的過程中逐步調整。

　　3.明確方嚮，建立團隊。前100天，是你為建立一個具有高度凝聚力和執行力的團隊而構建各項基礎的最佳時期。如果沒有團隊的支持和認同，僅憑個人的強製來建設一個機構，你必然會遭遇失敗。作為團隊的領導者，你個人的成功和團隊整體的成功不可分割。

　　4.持續發力，産生結果。雖然前100天是溝通、團隊建設和核心能力培育的衝刺時期，如果接下來的時間你開始懈怠並任其自然發展，那麼一切成果又會化為泡影。你必須形成自己的領導力、行為方式及文化氛圍，讓你點燃的火焰熊熊燃燒，不斷帶來成果。

　　這4個理念建立在成功構建高效團隊和組織的基礎之上，並貫徹全書（見圖0.2）。在開頭就解釋這一點非常有用。

　　高效能的團隊和組織都是由因共同目標而聯閤起來的人、計劃和實踐所構成的。

　　戰術能力將連接戰略和執行之間的鴻溝，保證好的戰略不會因為差的執行而失敗。

　　支撐團隊戰術能力的6個模塊包括溝通、當務之急、裏程碑、初期成果、職位梳理及持續革新。

　　人員—計劃—實踐

　　一個組織或團隊的錶現建立在基於共同目標的人員、計劃及實踐的結閤上。這要求將優秀的人放在正確的崗位上，為他提供清晰的戰略和行動計劃，以及能讓人們以一種係統且有效的方式共同開展工作的實踐流程。這一切的關鍵在於一個清楚易懂、有意義且有迴報的共同目標。

　　戰術能力

　　戰術能力是指團隊在睏難、多變環境下的工作能力及果斷、快速且有效地將戰略化為行動的能力。這是連接戰略和執行的必要環節。

　　不同於那些行動遲緩、方嚮錯亂且大部分決策由領導者做齣的團隊，有著很強戰術能力的高效團隊能夠動員每一名成員，成員與領導高效溝通，對不斷産生的不可避免的問題能夠製訂齣有效的解決方案並快速實施。

　　其目的是得到高質量的響應，要達成此目的必須有高凝聚力的團隊閤作。高效的團隊建立在戰略和計劃上，通過能力強的人和有效的做事方式去實施與時俱進且快速響應的行動。

　　能夠生存下來的物種並不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應變化的。

　　——查爾斯·達爾文

　　你自己也許已經發現瞭這一點。可能你曾經和團隊裏的一些缺乏自主性的人共事過，如果沒有上級的明確指令他們就無法行動。可能他們也知道戰略，也可能擁有自己需要的資源，但是任何差異和變化都會讓他們束手無策。在卡特裏娜颶風（Katrina）襲擊新奧爾良之前幾個月，聯邦緊急事務管理局（Federal Emergency Management Agency，縮寫為FEMA）剛剛進行瞭應對強颶風襲擊的演練。但是，在第一次颶風襲擊時整個計劃都失靈瞭，因為真實情況超齣瞭FEMA的預想，沒有人能夠靈活機動地處理。

　　相反，在“阿波羅13號”事故發生時，美國國傢航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，縮寫為NASA）的成員們的工作方式展現齣瞭驚人的戰術能力。從剛收到“休斯敦，我們遇到一個問題”的信息開始，整個團隊就馬上靈活處理，設法麵對巨大而糟糕的新情況：在太空中行進的軌道上發生緻命的爆炸。

　　整個團隊超越瞭標準操作流程和設備的設計用途，認真探究“還能用來做什麼”。通過緊張、快速的即時協作，他們在幾分鍾裏完成瞭通常要幾小時完成的工作，幾小時裏完成瞭通常需要幾天纔能完成的工作，而在幾天裏完成通常要幾個月纔能完成的工作。這個團隊通過不懈的工作把宇航員安全送迴地球，他們的戰術能力極為關鍵。

　　如果你有幸能夠在一個優秀的團隊裏工作，那麼團隊的行動能夠順暢地帶來結果，團隊成員都知道需要什麼、想做什麼並能夠互相支持達成目標。這樣的團隊就有戰術能力。

　　作為一名新領導者，你的工作是對人員、計劃和行動進行精心安排，為一個共同目標把他們組閤在一起，然後構建戰術能力來確保良好的執行。你必須幫助關鍵人員確立當務之急並對此保持強烈的緊迫感。按這種方法確立當務之急，是消除部門單打獨鬥、缺乏閤作的良藥。戰術能力不僅是團隊對外部環境變化的快速反應，而且在處理團隊的當務之急時能促使各成員互相支持、精誠閤作。

　　構建戰術能力的模塊

　　對於一位新上任的領導，這裏有一個好消息，你可以通過下列6個模塊在你的團隊內快速構建戰術能力：

　　1.通過持續的溝通引導文化和行動；

　　2.植入強烈的緊迫感；

　　3.通過關鍵性裏程碑推動團隊錶現；

　　4.想方設法獲取初期成果並建立團隊信心；

　　5.在恰當的崗位上安排恰當的人選，提供恰當的支持；

　　6.利用你的領導力、實踐和文化持續達成結果。

　　國傢航空航天局在處理“阿波羅13號”的危機時，恰當地利用瞭全部6個模塊，從而將戰術能力發揮到瞭極緻：

　　1.他們的文化已經深入人心。在整個救援行動中，每個人的溝通都強化瞭“失敗不可接受”這一信息。

　　2.整個團隊的使命從“到月球收集岩石”快速轉變為“讓宇航員活著迴傢”。這足以激勵團隊超越所有細小的問題，專注於每個人的努力。

　　3.團隊的裏程碑非常明確：讓飛船掉頭，節約能量以便讓飛船返迴，修好一氧化碳裝置，讓宇航員活下來，諸如此類。

　　4.修理一氧化碳設備能夠讓宇航員生存下來，這個初期成果讓團隊相信他們可以完成其他任務，幫助宇航員幸免於難。這為每個人帶來瞭信心。

　　5.每個人工作的最終目標一緻，但是他們在不同的重要崗位上努力工作：一個小組想辦法讓飛船掉頭；一個小組修理氧氣裝置；一個小組計算返迴的時間；其他成員從事任何有助於完成使命的工作。

　　6.一旦突發問題和當務之急被解決以後，國傢航空航天局就馬上采取嚴格的措施將風險降到最小化，並按照標準化操作流程全力提高績效。

　　雖然你不太可能陷入“阿波羅13號”事故這樣的危機中，但是，現在幾乎所有領導者都麵臨著“緊急著陸”的轉變，在這種狀況下你必須快馬加鞭，抓住成功的機會。

　　通常你總是需要先快速解決一些事情，另外一些事情則可以有更多時間去計劃。在大部分上任的情況下，你至少有幾天時間來製訂一份入職計劃，尤其要讓自己準備充分。時間就像呼吸空氣（不能含有一氧化碳），而充分準備能留給你更多時間。你的第一份計劃會讓你找到正確方嚮；這份計劃還可以讓你學到更多東西並帶來改變。

　　100天行動計劃

　　以下就是新領導者入職的具體步驟，也就是本書的章節：

　　先人一步

　　1.將自己置於成功位置：獲得工作。確保工作適閤自己。避免踩上地雷（常規錯誤）。

　　2.利用好最初模糊期：跨越式關係。在第一天開始前傾聽、學習並做好計劃。

　　掌控信息

　　3.把握好第一天：留下深刻的第一印象；確定你的入職信息。

　　4.進行持續的溝通：建立領導力並開始文化轉型。

　　明確方嚮，建立團隊

　　5.戰略重心：在第30天確立當務之急。

　　6.推動執行效果：在第45天到達裏程碑，第60天實現初期成果。

　　7.強化組織：在第70天讓團隊進入狀態。

　　持續發力，産生結果

　　8.持續構建：讓你的領導力、實踐及文化産生結果。

　　文化

　　從很多方麵來看，領導力實際上是一種構建文化的實踐。不管你如何定義文化，它都是讓組織凝聚在一起的黏閤劑。它或許是引領每一次企業並購走嚮成功或失敗的真正有持續性和競爭性的優勢。這本書著眼於轉摺性事件，比如加入新組織或並購團隊，以及促進文化改變及達成結果的機會。領導者及其新團隊之間的差距，期望和現實之間的差距都可以消除。

　　你必須在你的100天行動計劃裏充分重視文化，尤其當你處在：

　　■準備麵試時（給予符閤公司文化的迴答）；

　　■完成入職調查時（消除組織、崗位及個人的地雷）；

　　■選擇入職措施時（通過比較需要改變的業務，藉助可以改變的文化來實現）；

　　■融入公司文化時；

　　■推動公司文化發展時。文化因素對於並購後的融閤尤為重要。在並購過程中，文化往往不受重視。在2009年舉辦的並購後整閤大會上，70%的受調查組織承認這一點，而其中92%的受調查者宣稱在他們以往的經驗中，更深入的文化理解能給並購帶來重大利益。與“目標選擇錯誤”造成的危害相比，由於“並購中的糟糕領導力”導緻的文化障礙所製造的危害要大五倍。這錶明文化至關重要，領導力也與此相關。

　　在你做的每一件事情中都要考慮文化的重要性。為瞭嚮你提供幫助，本書中關於文化的所有理念和工具都被整閤在一個文件裏，可以由此下載：www.onboardingtools.com（工具1A10）。

　　溝通：從傾聽開始

　　貫穿全書內容的另一條主綫是溝通。因為每件事情都需要溝通，本書中每一章和每一個步驟都有對於溝通的指導。

　　讓很多人深受影響的理念，是在入職第一天以前就計劃齣自己入職時要傳達的信息。很多領導者想知道在還沒有開始傾聽以前怎麼可能做到這一點。在麵試和做入職調查時你已經對這個組織、組織的首要任務及組織的員工有瞭很多瞭解。如果你瞭解的信息讓你足以獲得這份工作邀請並決定接受這份工作，那麼你也一定可以勾畫齣自己的入職信息並在入職時掌控一切。利用你現在的最佳想法，先確定一個預想的信息，並用它來引導你的未來學習。

　　第一章將自己置於成功位置：獲得工作，確保工作適閤自己，避開常見陷阱

　　領導力因人而異。你獲得的信息是開啓個人聯係的鑰匙，你對行為、關係、態度、價值觀及環境的偏好同你要加入或創造的文化重閤程度越高，二者的關聯度就越強。這就是為什麼最好的信息並不是勾畫齣來，而是顯露齣來的；這也是為什麼偉大的領導者並非有能力傳達信息，而是必須如此。“這是我的立場，我彆無選擇。”

　　瞭解自己的優勢和文化傾嚮可以幫助你更好地決定職業選擇，從事真正適閤自己的職業，會讓你在麵試時更好地定位自己（在接納前先推銷自己），這也會幫助你進行一個徹底的入職調查並規避風險。

　　第二章利用好最初模糊期：快速建立關係，上任首日前傾聽、學習並做好計劃

　　這時你已經做齣瞭選擇，但是還沒有入手。人在這時總是想做個深呼吸放鬆一下，但是你韆萬彆鬆懈。接下來，在第一天開始以前你的所作所為將非常重要。因此，你應該基於自己的處境采取正確的措施，製訂計劃，先人一步。

　　采取正確的措施要從兩個方麵著手。第一，在新加入一個組織、內部升職或內部轉崗、就職於私營公司或跨國公司及並購等不同的情形中，所需要采取的措施都是有差異的。第二，商業環境及需要改變的文化都會讓你及時做齣自己的選擇，決定是否逐漸融入、凝聚和升華或者通過驟變對組織帶來巨大的震動。

　　在基於你的總體措施而做齣選擇以後，你就可以製訂100天行動計劃瞭，這個計劃將以你最重要的利益相關者為目標，無論他們是你的上級、平級還是下屬，也無論是組織內部還是外部。你應該利用現有的信息整理齣目前最好的想法，從現在到入職第一天要做什麼，一天一天的，直到你工作的頭100天及在此之後應該怎麼做。要做的事情包括同應盡快建立聯係的人談話，同時重視個人在開始工作階段的方方麵麵。

　　這些步驟在並購或重組團隊中尤其重要，因為人們直到意識到其個人崗位和職責進入瞭新秩序後，纔會開始關注戰略和團隊。即便如此，在重組和收購中有兩個重要步驟要做：（1）完成初步的職位梳理（甚至在並購結束前就要開始），以便於你能讓所有成員知道他們的新職位；（2）在變革過程中引入領導團隊，以共同整閤團隊的初步變革信息作為開始。

　　就職於萬事達卡（Master card）的彭安傑（Ajay Bangga）將自己的最初模糊期和入職早期管理得非常好。在被宣布為CEO到開始工作的這段時間，彭安傑做瞭認真準備。他對重要的利益相關者做簡單的自我介紹：“你好，我是彭安傑。能介紹一下你自己嗎？”此時他雖貌似隨意，實則目標明確。

　　第三章掌控第一天：留下深刻的第一印象，確認入職信息

　　上任第一天的每件事都會被放大，無論你加入新的公司，接管一傢私營企業還是收購競爭對手。每個人都試圖尋找綫索，揣摩你的想法及要做什麼。人們真正的疑問隻有一個：“這對我意味著什麼？”

　　這就是為什麼預先確定要傳達的信息非常重要，你必須非常謹慎地通過一些標誌、符號、你講述的故事及你用來管理它們的秩序傳達信息。人們的所見所聞會帶來他們對於你、對於他們自己及公司未來的認識和感受，你要確保這些認識和感受正是你想讓他們體會到的。

　　塞拉俱樂部（Sierra Club）的執行董事邁剋爾·布倫（Michael Brune）將他的第一天管理得非常棒。他通過預先獲得的信息進行思考，然後在第一天通過現場溝通、麵對麵交流及社交媒體傳達讓每個人都瞭解其想法。他巧妙地利用多種溝通方式確保最大範圍的人們可以通過他們自己喜歡的溝通方式獲得信息。

　　第四章進行持續的溝通：建立領導力並開始文化轉型

　　在就職第一天和確立當務之急這一段時間內的溝通，對於身處其中的新領導者來說是違背直覺並充滿壓力的。最基礎的措施在於融閤與演變。在確立當務之急之前的這一段時間裏所有工作都要圍繞融閤來展開。這意味著你還不能盡情發揮你的溝通技能，你還不能站齣來告訴人們你的新想法。如果你現在那麼做，這些隻是你個人的想法，和大傢沒關係，也不是團隊的想法。

　　因此在這一點上，你必須形成當前情形下有關溝通的最佳想法，並且通過你的詢問、主動傾聽、實際行為及你說的話開始構建你的領導力並對文化進行變革。

　　第五章戰略重心：在第30天前共同確定當務之急

　　確定當務之急要通過明確界定、廣泛告知及目的明確的方式讓團隊成員及時理解“應該做什麼，立刻去做”，並且要讓團隊或組織的成員對此具有強烈的意願。

　　雖然使命、願景及價值觀通常都是當務之急應該涉及的要素，但最為重要的一點應該是要求每個人都能理解並據此采取行動。與團隊共同確定當務之急有助於你的盡快融入，雖然此時你的想法可能隻有90%正確，但是你和你的團隊可以在將來進行調整和提高。頭30天的工作必須確立並分享當務之急，不能讓任何事情乾擾你做這件事。

　　第六章推動執行效果：在第45天確定裏程碑，第60天實現初期成果

　　測試一個高效團隊的戰術能力可以通過團隊成員工作中的正式或非正式行為來實現，尤其是在需要弄清楚決策權和信息流的時候。

　　一個高效團隊領導者的核心職責是激勵團隊，並賦予成員們共同完成最佳工作成果的能力。這些領導者把更多的時間花在整閤而非管理下屬上。裏程碑工具直入主題，關注點在於明確和跟蹤誰在做什麼，應在什麼時間前完成。高效團隊的領導者在全新水平上使用這個工具來激勵員工，讓他們具備團隊共同工作的能力。