編輯推薦
華為20多年來成功的秘訣就是管好乾部分好錢,同時通過堅持正確的乾部選拔、使用、管理與培訓機製,使華為的力量生生不息。
——任正非
內容簡介
任正非說:“華為20多年來成功的秘訣就是管好乾部分好錢,同時通過堅持正確的乾部選拔、使用、管理與培訓機製,使華為的力量生生不息。”
本書為眾多企業和廣大讀者揭示瞭華為乾部管理的關鍵:符閤什麼樣的標準可以成為乾部?成為乾部後需要怎麼做?乾部如何繼續成長和發展?在過去的數年中,華為陸續完善瞭針對乾部群體的選、用、育、留等體係化建設,以及構建瞭片聯組織、乾部管理委員會、華為大學等組織,建立瞭從任用製到選拔製的乾部晉升標準,設計瞭科學的乾部績效評估體係,加強瞭乾部隊伍的培養與鍛煉,充分保證瞭乾部團隊對企業發展的支撐作用,最終形成瞭一套行之有效的乾部管理方法體係。
本書還告訴眾多企業和廣大讀者:乾部管理不是人力資源管理,而是一種經營管理,是一種組織層麵的管理,單純地依賴人力資源部門,撐不起這樣的重任。
本書在還原華為乾部管理實踐的基礎上,對華為乾部管理實施方法和路徑進行瞭全麵的梳理,通過從觀念導入、組織體製設計、目標責任與結果考驗、規範化行權、雙重約束與監管、螺鏇式晉升通道、梯隊人纔培養等七個方麵,係統、深入淺齣地為廣大讀者再現瞭華為乾部管理的方法體係。
作者簡介
孫科柳,管理谘詢顧問、培訓師。擁有近20年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業谘詢輔導經曆。長期研究華為、海爾、麥肯锡、IBM等標杆企業。曾齣版相關著作數十部,部分管理學著作曾被中國颱灣、中國香港等地引進,其編寫的“華為精準管理叢書”進入“絲路書香齣版工程”(中國新聞齣版業**進入國傢“一帶一路”戰略的重大項目)。曾先後谘詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業、上元堂醫藥、懷化煙草局、一網天下微商、以純服飾、聯閤尚品等企事業單位。
易生俊,人力資源管理、流程管理專傢。澳洲留學獲得電子商務管理和信息技術管理雙碩士學位。擁有近20年中高層管理實踐和管理谘詢經驗。曾先後擔任五洲電路集團總裁助理、青啤集團華南公司管理總監、夢網科技股份公司副總裁、賽普谘詢高級谘詢顧問、中大谘詢谘詢總監等職。既有豐富的企業中高層實踐經驗,又有深厚的理論研究功力,強調係統管理研究,注重實戰實效。
精彩書摘
虛擬利潤法與KPI考核 員工的個人待遇與公司的效益是相輔相成的,公司效益的增長,是持續提高人均效益、提高員工工作質量的結果。因此,虛擬利潤法和KPI考核是提高人均效益的重要方法。 例如,安聖電氣(華為的一個子公司,後齣售給艾默生公司)虛擬利潤每增加1元,待遇包就會增加0��5元;虛擬利潤減少1元,待遇包就會減少0��32元。通過這種將每個員工的收益與公司最終效益掛鈎的方式,很好地刺激瞭産齣能力,人均效益也得到很好的提升。2000年,安聖電氣在人員精減瞭20%的前提下,利潤依然能夠保持1倍以上的增長。 因此,華為公司推行的虛擬利潤法與KPI考評,激勵每位員工為提高組織效益不斷改進,將華為公司的利益與每個員工的責任緊緊地連接在一起。 任正非說:“我們問一個乾部:這個員工好不好?乾部迴答他還不錯。這就說明這個乾部本身不閤格。在提拔乾部時,要用數據來衡量一個乾部。隻有用數據說話,纔不會拉幫結夥,也不會冤枉一個人,更不會亂提拔一個人。憑著感情說話,不是拉幫結夥,也是糊裏糊塗。” 經過一段時間的摸索以後,華為逐漸建立瞭閤理的薪酬評價體係。1996年年底,華為聘請瞭美國Hay谘詢公司香港分公司任職資格評價體係人員進駐華為,作為華為建立任職資格評價體係顧問。沒過多久,華為就在Hay的幫助下,建立瞭職位體係、薪酬體係、任職資格體係、績效管理體係及員工素質模型等重要的人力資源管理製度。 華為員工的績效考核製度分為ABC三個檔次,每個檔次的總績效奬金差彆都在5 000元以上。績效考核會按照員工比例來固定分配。A檔次一般占員工總數的5%左右,B和C檔次各占員工總數的45%,剩下的員工被歸為最後一檔,即可能是被淘汰的那一部分。如果員工連續幾個月被歸為C檔次或者待查的員工,不僅拿不到奬金,這也意味著員工將要被內部調崗或者降薪。 在具體的執行過程中,華為會在每年年初的時候為員工製定績效目標,然後根據這個目標由直接主管對他們進行不定期的輔導、調整。考核其目標的完成情況和存在的問題,並且會在6、7月份進行迴顧和反饋。最後,管理者會在年底的時候對員工進行評估考核,並把績效結果和激勵機製相掛鈎。 華為乾部獲得提拔有兩個重要條件,第一要能使所在部門盈利,第二要有戰略貢獻。不盈利的乾部,要末位淘汰,隻盈利而沒有貢獻,則不會得到提拔。任正非錶示,企業不是按一個人的知識來確定收入的,而是以他所擁有知識的貢獻度來確定的。一個乾部能夠承擔多大的責任,有多大的能力,做齣瞭多大的貢獻,纔是決定他能否得到提拔的必要條件。 2010年7月,方舟子質疑前微軟中國總裁唐駿學曆造假,引發社會廣泛關注,麵對企業高管屢屢齣現的學曆造假事件,任正非開始警醒過來:華為在過去很長一段時間裏,提拔瞭大量乾部,而隨著公司規模越來越大,華為高層對公司乾部的瞭解情況則越來越不樂觀,個人履曆不真實的情況在華為不可能沒有。 於是,任正非決定對華為乾部隊伍進行整頓,加強管理層透明度,對待績效成績不好,無法勝任本職工作的乾部要下颱,絕不姑息,一定要選賢讓能。 近年來華為為瞭加強國際化,開始吸納國際人纔。任正非甚至專門以重金聘請瞭一位來自IBM的采購總監任華為副總裁一職。然而,這位備受矚目的副總裁卻由於始終無法適應華為的工作環境,也不能同其他同事很好地進行工作溝通和協作,事情發展到後來,甚至因為工作與同事産生瞭公開爭執,嚴重影響瞭公司內部和諧。任正非瞭解情況後,毫不猶豫,毅然辭退瞭這位華為有史以來的第一位“洋”總裁。 因為不稱職而被辭退的華為乾部自然不會隻有洋總裁一個,近年來華為的管理層整改步伐始終沒有停止過,任正非曾意味深長地說:“辭退乾部並不是整改的最終目的,公司希望的是通過這種整頓,讓乾部隊伍能夠看到自己的不足,不斷充實自己的能力。你有多大能力,我任正非就敢給你多大權利,如果沒有能力,對不起,企業需要你把位置讓給有能力的人。” ……
華為乾部管理方法論 下載 mobi epub pdf txt 電子書
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還沒看完,不錯的
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非常好的書,學無止境
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☆☆☆☆☆
當星巴剋的店鋪開到全世界很多城市的時候,這其實就是舒爾茨戰略營銷能力的體現瞭。能夠將一杯咖啡賣到全世界的人,不僅僅有推銷能力,而是具有一種創建營銷平颱的能力。
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☆☆☆☆☆
當星巴剋的店鋪開到全世界很多城市的時候,這其實就是舒爾茨戰略營銷能力的體現瞭。能夠將一杯咖啡賣到全世界的人,不僅僅有推銷能力,而是具有一種創建營銷平颱的能力。
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好好好好好好好好好好好
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還沒看不過應該是正版
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好好好!非常好!我非常滿意!
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正在讀,感覺還不錯,值得推薦。
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還沒看不過應該是正版